هر روز صبح صندوق ایمیل «اِما» غرق ایمیل‌‌‌های این همکار می‌‌‌شد که اغلبشان را هم قبل از هشت صبح فرستاده بود. اگر «اِما» بلافاصه جواب این همکار را نمی‌‌‌داد، در جلسات او را به رگبار سوالاتش می‌‌‌بست.

اغلب اوقات، سوالاتش را در سیستم ارتباطی داخلی شرکت هم تکرار می‌‌‌کرد که اگر او ایمیلش را چک نکرد، آنجا ببیند. هیچ‌‌‌کدام از این سوالات به‌‌‌تنهایی غیرمنطقی نبودند. هرکدام سوالات منطقی کوچکی بودند. اما انگار این همکار جدید نمی‌توانست بپذیرد که «اِما» مدیرش باشد.

 در جلساتی که با نیروهایش داشت، به‌‌‌جای اینکه به بررسی اولویت‌‌‌های تعیین‌‌‌شده بپردازند، اغلب مشغول مانور اطفای حریقی می‌‌‌شدند که جرقه‌‌‌اش را این همکار مضطرب می‌‌‌زد. او این آزار ظریف و در ظاهر بی‌‌‌اهمیت را بدون هیچ حرفی تحمل کرد و تلاشش بر این بود که با پاسخ‌‌‌های اطمینان‌‌‌بخشی او را آرام کند. هرچه نباشد می‌‌‌خواست خود را به‌‌‌عنوان رهبر جدید سازمان ثابت کند. اگر به همین راحتی با چیزهایی که در ظاهر نیازهای اولیه شغل جدیدش بودند، متزلزل و عصبی می‌‌‌شد، تیم جدید چه فکری درباره‌‌‌اش می‌‌‌کردند؟ کار به ‌‌‌جایی رسیده بود که به‌‌‌جای اینکه هیجانش از شغل رؤیایی تازه‌‌‌ را با خانواده شریک شود، سر میز شام فقط از آن یک همکار شکایت می‌‌‌کرد.

همسرش بلافاصله احساساتش را تایید و از او جانبداری می‌‌‌کرد. اما این جانبداری صرفا حس قربانی بودن «اِما» در برابر این همکار ستیزه‌‌‌جو را در او تقویت می‌‌‌کرد و هر روز با اضطراب چند برابری او را به محل کار می‌‌‌فرستاد. آرام‌‌‌آرام به عزم و آمادگی‌‌‌اش برای این سمت تازه شک کرد. فکر می‌‌‌کرد اگر برای هر کسی که بیرون گود ایستاده بگوید که سوالات بی‌‌‌انتهای این همکار دارد او را به مرز فروپاشی می‌‌‌رساند، حتما مسخره به نظرش می‌‌‌رسد.

او مثلا یک حرفه‌‌‌ای باتجربه بود! اما کم‌‌‌کم به صلاحیتش برای این نقش شک کرد و در نخستین ماه‌‌‌ها حقیقتا به استعفا دادن و ترک شغل فکر می‌‌‌کرد.  شاید در نگاه اول واکنش «اِما» اغراق‌‌‌آمیز به نظر برسد – به خاطر ایمیل فرستادن بیش ‌‌‌از حد یک همکار می‌‌‌خواست شغل رویایی‌‌‌اش را ترک کند؟!- اما اگر تاثیر خرده استرس‌‌‌هایی را که ذخایر احساسی‌‌‌مان را تخلیه می‌کنند در نظر بگیریم، دیگر این‌‌‌طور به نظر نمی‌‌‌رسد. این جنس از خرده استرس مسری است. ما اضطراب، استرس، شادمانی یا حتی خستگی را از اطرافیانمان جذب می‌‌‌کنیم و این خلق‌‌‌وخوهای منفی به ‌‌‌نوبه خود تاثیر وحشتناکی روی ما دارند.

این مساله بی‌‌‌علت نیست. علم در دهه گذشته آَشکار کرده ساختار مغز انسان به‌‌‌گونه‌‌‌ای است که احساسات به آن سرایت می‌کند- این دقیقا همان واکنش ما نسبت به احساسات اطرافمان است. احساسات به‌‌‌واسطه شبکه بی‌‌‌سیمی از نورون‌‌‌های آینه‌‌‌ای پخش می‌‌‌شوند.

این نورون‌‌‌های آینه‌‌‌ای بخش ‌ریزی از مغز هستند که به ما اجازه می‌دهند با دیگران همدردی کنیم و احساساتشان را بفهمیم. به همین خاطر است که وقتی خمیازه کشیدن کسی را می‌‌‌بینید، دلتان می‌‌‌خواهد خمیازه بکشید.

در واقع نورون‌‌‌های آینه‌‌‌ای مغزمان با دیدن خمیازه کشیدن یک نفر دیگر فعال می‌‌‌شوند. مغز ما سیگنال‌‌‌های خستگی شخصی را که آن‌‌‌طرف اتاق نشسته دریافت می‌کند. درباره لبخند یا خنده هم همین‌طور است؛ و به همان اندازه می‌توانیم احساسات منفی، استرس و عدم‌اطمینان را هم دریافت کنیم. درست همان‌طور که آسیب دود سیگار کسی که در جوار ما سیگار می‌‌‌کشد به ما هم می‌‌‌رسد. به گفته هاوارد فریدمن و رونالد ریگو، محققان دانشگاه ریورساید کالیفرنیا، اگر کسی در دامنه دید شما مضطرب باشد و این اضطراب را نشان دهد – چه با روش‌های کلامی و چه غیرکلامی- به‌‌‌احتمال بسیار زیاد شما هم آن احساسات و تاثیر منفی ناشی از آنها بر عملکرد مغزتان را تجربه می‌‌‌کنید.

 خرده استرس‌‌‌هایی که ذخایر احساسی شما را تخلیه می‌کنند

رهبران حاضر در پژوهش ما هم درست مانند «اِما» از اضطراب چشمگیری گفتند که به خاطر گفت‌وگوهای مجادله‌‌‌آمیز، سیاست‌‌‌های سازمان و نگرانی از شکست خوردن و ناامید کردن تیم، تجربه می‌کنند. چه کسی اجازه نداده نظری گذرا یا حمله کوتاهی از طرف همکاری، ذهنش را تا مدت‌‌‌ها مشغول و روحیه‌‌‌اش را تضعیف کند؟ چون از خود شاکی بوده که چرا در آن لحظه پاسخ مناسبی نداده؟ هیچ‌‌‌کدام از خرده استرس‌‌‌های ما محصول نبردهای سیاسی تمام‌‌‌عیار یا رفتار سمی افرادی که سعی دارند درد به جانمان بریزند نیست.

خرده استرس‌‌‌ها به چشم نمی‌‌‌آیند و از آدم‌‌‌هایی ناشی می‌‌‌شوند که همیشه در زندگی‌‌‌مان حضور دارند. همین هم تشخیص و مدیریتش را بسیار سخت می‌کند.

 خرده استرس ۶: مدیریت و حمایت از دیگران

ترفیع گرفتن و مدیر شدن باید اتفاق خوشحال‌‌‌کننده‌‌‌ای باشد. اما مدیریت دیگران و احساس مسوولیت در مقابل موفقیت و رفاه و سلامتشان اضطراب منحصربه‌‌‌فردی ایجاد می‌کند.

این احساس مسوولیت، در حین اینکه ما مشکلات رفتاری را مدیریت می‌‌‌کنیم، بازخوردهای انتقادی می‌‌‌دهیم و تعارضات گروه را حل می‌‌‌کنیم، ذخایر احساسی‌‌‌مان را به یغما می‌‌‌برند. هیچ مدیری از نقد یک عملکرد ضعیف لذت نمی‌‌‌برد. حتی زمانی که این نقد به‌‌‌درستی و کاملا حرفه‌‌‌ای صورت بگیرد هم، قبل، حین و بعد از انجامش فشار زیادی تحمیل می‌کند. نگرانیم که از بازخوردمان چه استنباطی خواهد شد؟ حرفمان عادلانه است؟ بر فردی که عملکرد ضعیفی داشته چه تاثیر شخصی خواهد گذاشت و چه پیامی برای آینده این رابطه در پی خواهد داشت؟ فقط هدایت چالش‌‌‌های روزمره احساس مسوولیت در مقابل موفقیت یک نفر دیگر می‌تواند ما را با حجم عظیمی از خرده استرس مواجه کند.

 ترس از ناامید کردن آدم‌‌‌هایی که در زندگی‌‌‌مان هستند، چه شخصی و چه حرفه‌‌‌ای، به اضطراب منجر می‌شود؛ به‌‌‌خصوص در مواقعی که پای شرایطی خارج از کنترل شما در میان باشد و حق انتخابی نداشته باشید. مدیری پیش ما شکوه کرد که دستم به‌‌‌جایی بند نبود تا برای آن دسته از اعضای تیمم که در طول سال عملکرد فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای داشتند افزایش حقوق چشمگیری بگیرم، چون مدل شرکت ما آن‌‌‌گونه نبود. همیشه با دلشوره وحشتناکی این مکالمه توجیهی را آغاز می‌‌‌کردم که چرا افزایش حقوق ۳ ‌‌‌درصدی نشانه عملکرد بسیار خوبشان بود.

مساله به همین‌‌‌جا ختم نمی‌شود. خرده‌استرس‌‌‌های ثانویه هم هستند که از مدیریت و حمایت از دیگران ناشی می‌‌‌شوند.

 این خرده‌استرس‌‌‌ها می‌توانند چند شکل متفاوت داشته باشند که در بخش بعدی به آنها می‌‌‌پردازیم.

منبع: کتاب The Microstress Effect