اکنون فرصت آشنایی با سومین دسته از خرده استرس‌‌‌های ظرفیت‌‌‌خوار است: مسوولان غیرقابل‌‌‌پیش‌بینی. رفتار غیرقابل‌‌‌پیش‌بینی مقام مسوولی همچون یک مدیر، مافوق، رهبر سازمان یا مشتری می‌تواند منشأ پیدایش جریان پنهانی از خرده استرس شود. منظورمان سروکله زدن با فردی غیرمنطقی یا فوق‌‌‌العاده بدقلق نیست، چون معمولا چنین افرادی منبع شناخته ‌‌‌شده استرس هستند و شما به شکل دردناکی به آن آگاه هستید. از سوی دیگر، از آنجا ‌‌‌که احتمالا افرادی وجود دارند که درباره آن شخص مشکل‌‌‌دار با شما هم‌‌‌عقیده هستند و حس مشترکی دارند، استرس آن به نظرتان خیلی شخصی نمی‌‌‌آید. موضوع مورد بحث ما در اینجا خرده استرس شایعی است که معمولا متوجه آن نمی‌‌‌شوید و به آن فکر نمی‌‌‌کنید: رئیس، مشتری یا سهامدار خیرخواهی که به نظر می‌رسد درخواستی که از شما دارد را دائما تغییر می‌‌‌دهد.  تغییر خواسته‌‌‌ها یا بازنگری مدام تصمیمات می‌تواند ما را غافلگیر و گیج کند و سبب ایجاد تردید و دودلی نسبت به کاری که باید انجام دهیم و جایی که باید انرژی‌‌‌مان را صرف کنیم، شود: «اولویت این است یا آن؟ باید همه‌‌‌چیز را رها کنم و به این وظیفه جدید برسم یا چیزی که او گفت صرفا یک نظر گذرا بود؟» به‌‌‌علاوه موقعیتی که در آن هرگز درست ‌‌‌و حسابی نمی‌‌‌دانید که خلق‌‌‌وخوی رئیستان چگونه خواهد بود، می‌تواند عامل استرس و نگرانی عظیمی باشد: «آنجا دلخور بود؟ نگران انجام شدن کار است؟ نکند اعضای تیمم دارند به‌‌‌نوعی گند می‌‌‌زنند و من متوجه نیستم؟» به ‌‌‌این ‌‌‌ترتیب، دچار نشخوار فکری می‌‌‌شوید یا برای اطمینان، دو برابر مقداری که لازم است کار می‌‌‌کنید و خروجی تحویل می‌‌‌دهید. در چنین موقعیتی مساله صرفا این نیست که باید بفهمید چگونه خواسته‌‌‌های رئیستان را پوشش دهید، بلکه تقلای شما برای هضم و برآورده‌‌‌سازی خواسته‌‌‌های مدیرتان در روابطتان با دیگر همکارانتان هم تاثیر می‌‌‌گذارد. شما انتظاراتی را تعیین و طبق درکتان از خواسته‌‌‌های رئیستان آنها را برآورده می‌‌‌کنید (نمی‌‌‌کنید). شما آن چیزی را به دیگران انتقال می‌‌‌دهید که فکر می‌‌‌کنید رئیستان می‌‌‌خواهد و وقتی آن خواسته سخت‌‌‌خوان باشد، سردرگمی شما بر کارتان با دیگران هم تاثیرگذار خواهد بود. شاید مجبور شوید خواسته‌‌‌هایتان از دیگران یا لطفی را که از کسی درخواست کرده‌‌‌اید مرتب تغییر دهید یا کلا عوضش کنید یا فشار و اولویتی را که روی پروژه‌‌‌ها و زمان تحویل‌‌‌های گوناگون می‌‌‌گذارید تغییر دهید.

شاید مجبور شوید به همکاری که اضافه‌‌‌کار مانده تا تحلیل پیچیده‌‌‌ای را تمام یا پیش‌‌‌نویس چیزی را آماده کند بگویید که ظاهرا دیگر به آن احتیاج ندارید. یا همکارانتان را به هول و ولا بیندازید تا کاری انجام شود و بعد تغییر اولویت‌‌‌های مدیر یا مشتری آن کار را کاملا بی‌‌‌معنی و بی‌‌‌ارزش کند و باعث شود آنها روحیه‌‌‌شان را از دست بدهند. حتی فقط دانستن اینکه کسی می‌تواند غیرقابل ‌‌‌پیش‌بینی باشد هم باعث ناآرامی و عدم‌اطمینان می‌شود، چرا که هر لحظه منتظرید اختلالی در برنامه‌‌‌هایتان پیش بیاید. دلواپس سناریوهایی می‌‌‌شوید که ممکن است هرگز اتفاق نیفتند، وقت بیشتری می‌‌‌گذارید تا برای همه احتمالات آماده باشید و گاهی مجبور می‌‌‌شوید کاری را که برایش وقت و انرژی صرفه کرده‌‌‌اید کنار بگذارید، چون تغییر خواسته‌‌‌ها آن کار را بی‌‌‌اهمیت و غیرضروری کرده است. ما نمی‌‌‌گوییم تمام درخواست‌‌‌های هر مقام مسوول غیرقابل‌‌‌پیش‌بینی را زیر سوال ببرید، اما می‌توانید مراقب باشید گفت‌وگوی دقیق و شفافی داشته باشید تا دور خودتان نچرخید. مدیران پرمشغله اغلب اوقات در آن ‌‌‌واحد مشغول انجام چند کار متفاوت هستند و به‌‌‌شدت تحت فشارند و از تاثیر جمعی درخواست‌‌‌هایشان آگاه نیستند یا حتی گاهی اثر درخواست‌‌‌هایشان را دست‌‌‌کم می‌‌‌گیرند. اگر حواستان باشد که درجا به درک و فهم درستی از اولویت‌‌‌بندی یا بار کار جمعی خواسته‌‌‌شده برسید، خرده استرس‌‌‌هایتان را به شکل فاحشی کاهش می‌‌‌دهید، اما باید همان لحظه که کسی درخواستی از شما می‌‌‌کند ترتیب این مساله بدهید؛ در غیراین صورت بیهوده است. ما در تحقیقاتمان به ترفند کوتاه و سریعی رسیدیم که به شما کمک می‌‌‌کند اطمینان حاصل کنید نسبت به درخواست مطرح‌‌‌شده آگاه و با آن همسو هستید. زمانی که رئیستان از شما درخواستی می‌‌‌کند، برای سنجش اهمیت این خواسته همان‌‌‌جا از او بخواهید اهمیت این کار جدید را از ۱ تا ۱۰ درجه‌‌‌بندی کند. به‌‌‌ عنوان مثال:  عدد ۱ یعنی می‌‌‌دانم ممکن است ایده دیوانه‌‌‌واری به نظر برسد، اما خوشحال می‌‌‌شوم این فکر را گوشه ذهنت داشته باشی. عدد ۵ یعنی موضوعی است که باید یک‌‌‌وقتی به آن بپردازیم. عدد ۱۰ یعنی اولویت با این کار است. از تو می‌‌‌خواهم الان روی این مساله کار کنی و درک می‌‌‌کنم که اولویت تو نسبت به کارهای دیگر تغییر می‌‌‌کند.

بعد می‌توانید عدد او را با درجه‌‌‌بندی خود از میزان سختی این ایده یا اجرایی‌پذیری‌‌‌اش مطابقت دهید و با مدیر خود موافقت یا مخالفت کنید. به‌‌‌این‌‌‌ترتیب مدیرتان متوجه تبادل لازم برای انجام این کار می‌شود. رویکرد درجه‌‌‌بندی به شما کمک می‌‌‌کند گفت‌وگوی روشنگر کوتاهی داشته باشید تا مطمئن شوید که شما و رئیستان از نظر اولویت‌‌‌ها و بهترین استفاده از وقت هم‌‌‌عقیده هستید. حواستان به تمام درخواست‌‌‌ها (و درجه‌‌‌بندی‌‌‌ها) باشد. نمایش بصری اولویت‌‌‌ها می‌تواند به یک مدیر کمک کند که طیف درخواست‌‌‌هایش را تمام و کمال درک کند و تصمیمات راهبردی‌‌‌تری بگیرد. کارها بدون ارائه تصویری و به شکل مفرد و جداگانه خیلی کوچک و ناچیز به نظر می‌‌‌رسند، اما وقتی در کنار هم قرار بگیرند و قابل‌‌‌مشاهده باشند، شدت اثرشان بسیار گویاتر می‌شود.

منبع: کتاب The Microstress Effect

 

اخبار مرتبط