کارکنان می‌توانند بدون اینکه به عواقبش فکر کنند شما را نادیده بگیرند. یا می‌توانند شرکت را ترک کنند. یا می‌توانند حداقل کاری که از دستشان برمی‌‌‌آید انجام دهند که فقط از اخراج شدنشان جلوگیری کنند.

گفت‌‌‌وگوی اشتباه:

- لمونت (کارمند فرد): آیشا هنوز جزئیات گزارشش را به من تحویل نداده و بنابراین نمی‌توانم تا موعد جمعه گزارش

 نهایی را برسانم.

- فرد (رئیس لمونت): پس بیا در مورد اینکه چطور در تعیین انتظارات شفاف‌‌‌تر باشی با هم صحبت کنیم.

- لمونت: باشه، حتما (مجبور به موافقت).

گفت‌‌‌وگوی درست:

- لمونت: آیشا هنوز جزئیات گزارشش را به من تحویل نداده؛ بنابراین نمی‌توانم تا موعد جمعه گزارش نهایی را برسانم.

- فرد: می‌‌‌خواهی با هم راجع به آن فکر کنیم؟

- لمونت (با رضایت): بله، عالی می‌شود.

اگر اجازه بگیرید و با آن موافقت نشود چه اتفاقی می‌‌‌افتد؟ همچنان مسوول نتایج کار کارمندتان هستید. اگر مدیر هستید و کارکنانتان به اندازه کافی بهره‌‌‌وری و مشارکت ندارند آسیب می‌بینید. در این شرایط چه باید کرد؟

وقتی رئیس و در موضع قدرت هستید افراد موظفند به شما گوش دهند. اما اگر به شکل غیرماهرانه‌‌‌ای از قدرت خود استفاده کنید، حس مالکیت آنها را کاهش می‌‌‌دهید و مسوولیت‌‌‌پذیری آنها را از بین می‌‌‌برید. پس بدون خودپسندی و شلوغ‌‌‌کاری انتظارات خود را در مورد نتایج کار به طور واضح بیان کنید.

گفت‌‌‌وگوی اشتباه:

- فرد: می‌‌‌خواهی در این مورد با هم همفکری کنیم؟

- لمونت: نه، کاری از دست من برنمی‌‌‌آید. مشکل از طرف اوست.

- فرد: خب می‌‌‌دانم (با دلخوری). مطمئنی او انتظارات تو را به خوبی متوجه شده است؟ (حل مشکل بدون اجازه گرفتن شروع می‌شود).

- لمونت (در حالی که جبهه گرفته): بله، خیلی شفاف به او گفتم (مقاومت کردن و اجازه ندادن برای حل مشکل).

گفت‌‌‌وگوی درست:

- لمونت: آیشا هنوز جزئیات گزارشش را به من تحویل نداده ؛ بنابراین نمی‌توانم تا موعد جمعه گزارش نهایی را برسانم.

- فرد: متاسفم که با آیشا به مشکل برخوردی. به هر حال من گزارش نهایی را تا جمعه لازم دارم. می‌‌‌خواهی با هم فکر کنیم که چطور با آیشا صحبت کنیم؟

وقتی انتظاراتتان را بیان می‌‌‌کنید، لحن صحبتتان بسیار مهم است. نباید با دلخوری، ناله یا قضاوت حرف بزنید. قدرت واقعی دست شماست و باید بدون هیاهو یا عذرخواهی از آن استفاده کنید. خیلی ساده واقعیت‌‌‌ها را بیان کنید. شما این حق را دارید که انتظارات واضح را تعیین و اجرایی کنید. البته به عنوان یک رئیس، بیشتر از اینکه حقتان باشد، مسوولیت شماست. به رئیس‌‌‌هایی که قبلا داشتید و در بیان واضح انتظاراتشان خوب عمل نمی‌‌‌کردند فکر کنید. حدس می‌‌‌زنم خیلی تاثیرگذار نبودند و کار کردن با آنها چنگی به دل نمی‌‌‌زد. اگر کارمندتان پا را در یک کفش کند و همچنان پیشنهاد کمک شما را رد کند چه اتفاقی می‌‌‌افتد؟ ‌وقتی می‌‌‌خواهید به کسی که زیر دست شماست در کارش کمک کنید باید اجازه او را بگیرید، اما وقتی می‌‌‌خواهید مسوولیتی به او واگذار کنید، نیازی به اجازه گرفتن از او ندارید.

گفت‌‌‌وگوی درست:

- لمونت: نکته‌‌‌ای وجود ندارد که بخواهیم در این مورد همفکری کنیم.

- فرد: باشه، مطمئنم خودت بهترین راه‌حل را پیدا می‌‌‌کنی. من همچنان منتظر گزارش نهایی در روز جمعه هستم.

- لمونت: اما توضیح دادم که دست من نیست. نمی‌توانم آن را تا جمعه برسانم.

- فرد: متوجه شدم که با آیشا به مشکل برخوردی. اما انتظار دارم به تعهداتی که به من داری پایبند باشی. خوشحال می‌‌‌شوم اگر بخواهی با تو در این مورد همفکری کنم. در غیر‌این صورت، مطمئنم خودت راهی برای آن پیدا می‌‌‌کنی.

وقتی آلن مولالی در سال ۲۰۰۶ مدیرعامل فورد موتور شد، این شرکت دچار دردسر شده بود: ضرر سالانه سرسام‌‌‌آور، محصولات بی‌‌‌کیفیت و روحیه تضعیف‌‌‌شده کارکنان. فورد ظرف چند سال توانست از این وضعیت بیرون بیاید و هم سودآور شد، هم خودروهایی عالی تولید کرد و هم هدفمند شده بود. فورد تنها شرکت خودروسازی آمریکایی بود که در رکود ۲۰۰۹-۲۰۰۸ اعلام ورشکستگی نکرد. مولالی چطور توانسته بود یک شرکت جهانی با صدها‌هزار نیروی کار را تا این حد متحول کند؟ آیا همه آنها مجبور شده بودند رفتار خود را تغییر دهند؟

مولالی در داستان خود توضیح می‌دهد که مهم‌ترین ابزارش مسوولیت‌‌‌پذیری بوده است. او رفتار دیوانه‌‌‌واری از خود نشان نداد و هیچ کس را سرزنش نکرد. خیلی ساده عواقب را توضیح داد و پیامش به کسانی که وظایفشان را به خوبی انجام نمی‌‌‌دادند این بود: «رفتار شما کاملا خوب است، اما نه برای اینجا.» این افراد یا تشویق می‌‌‌شدند تغییر کنند یا باید می‌‌‌رفتند. اما تقریبا همه آنها ماندند. مولالی فورد را بدون تغییر تیم رهبری آن متحول کرد. افراد تغییر کردند. او آنها را تغییر داد. وقتی به این طریق به کارکنانتان نزدیک می‌‌‌شوید، بعید است پیشنهاد کمک شما را رد کنند. قرار نیست عبارت‌‌‌های سختی را جلوی آینه با خودتان تمرین کنید. پرسیدن سوالات ساده، چاره‌‌‌ساز است: «می‌‌‌خواهی با هم در موردش همفکری کنیم؟»، «کمک می‌‌‌خواهی؟»، «می‌‌‌خواهی نظرات من را هم بشنوی؟»، «می‌‌‌خواهی چیزی را امتحان کنی؟»

فرقی نمی‌‌‌کند چه جایگاه یا موضع قدرتی داشته باشید، اجازه گرفتن اولین حرکت کلیدی برای دوست و متحد شدن با شخصی است که می‌‌‌خواهید به تغییرش کمک کنید. در این صورت، به او انتخاب، قدرت و مالکیت می‌‌‌دهید که همه اینها برای برداشتن قدمی بعدی ضروری هستند.