با تغییر دنیا، رهبران کسب و کار هم باید خود را تغییر دهند
مدیریت عوامل نامرئی عملکرد
به عبارت بهتر، رهبری سازمانی موثر تا حد زیادی «موقعیت محور» است و این کاملا طبیعی است که رهبری و سازمانی که در یک موقعیت و در شرایطی خاص عملکرد فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای از خود نشان داده‌‌‌اند در شرایطی دیگر چندان موفق عمل نکنند. بااین‌‌‌همه، تحقیقات ما نشان داد تغییر و تحولات مهمی که در حوزه‌‌‌های مختلف رخ می‌دهند نیز تاثیر بسزایی بر فرآیند رهبری سازمان‌ها و کسب و کارها دارند که مهم‌ترین این تغییرات عبارتند از: رویدادهای جهانی، دخالت‌‌‌های دولت‌‌‌ها، روابط کاری، تغییرات جمعیتی، تحولات اجتماعی و دگرگونی‌‌‌های فناورانه. آنچه در این میان قطعی و غیرقابل‌‌‌انکار به نظر می‌رسد این است که همین تغییر و تحولات است که «موقعیت‌‌‌ها» و «شرایط» جدیدی را برای سازمان‌ها و کسب و کارها به وجود می‌‌‌آورند که اگر رهبران سازمان آنها از هماهنگ کردن خود با این تحولات خودداری کنند و به عبارت بهتر«از هوش موقعیتی» خوبی برخوردار نباشند، به‌‌‌احتمال‌‌‌زیاد دچار مشکل خواهند شد.
یکی از بهترین نمونه‌‌‌های رهبری سازمانی مبتنی بر موقعیت را می‌توان در شرکت اپل مشاهده کرد، شرکتی که در سال‌های دهه اول قرن بیست و یکم و با رهبری استیو جابز بزرگ توانست دست به یکسری نوآوریهای تاریخ‌‌‌ساز و موثر بزند و محصولاتی مانند‌ای پد و آی‌فون را به دنیا معرفی کند و بعد از مرگ نابهنگام این رهبر بزرگ و جانشینی تیم کوک هم توانست از رهبری موقعیت شناسانه او سود ببرد و با درک به‌‌‌موقع و درست تحول بزرگی که در دنیای تلفن‌‌‌های همراه در حال وقوع بود و تلفن‌‌‌های هوشمند را برای دنیا به ارمغان آورد، تاثیر بسیار زیادی بر حفظ جایگاه رفیع شرکت اپل در بین رقبا داشت. درواقع، آنچه هم در سبک رهبری استیو جابز و هم رهبری تیم کوک که تفاوت‌‌‌های زیادی هم باهم داشتند، مشترک بود و به سود شرکت اپل تمام شد همان موقعیت‌‌‌شناسی و درک درست این دو رهبر سازمانی بزرگ از تغییر و تحولاتی بود که به‌‌‌سرعت در حال وقوع بود و سایر شرکت‌هایی را که به این تغییرات توجه کافی نشان ندادند را به مرز نابودی کشاند و این سرنوشت تمام شرکت‌ها و کسب و کارهایی است که هماهنگ با تغییر و تحولات بیرونی خود را دگرگون نمی‌‌‌سازند.
ما به چه نوع رهبری سازمانی نیاز داریم؟
هر محیطی دستخوش تغییر و تحول می‌شود. ازاین‌‌‌رو تا وقتی محیط ثبات دارد، عملکرد شرکت شما خوب است و نیازی به تغییر دادن آن احساس نمی‌شود. اما همیشه باید برای تغییرات بزرگ در آینده آماده شد. اگر نوآوریهای تحول برانگیز در شرکت‌های دیگر بر شما پیشی بگیرند، شما باید آنچه درگذشته باعث موفقیت شما می‌‌‌شده را نادیده بگیرید و به‌‌‌سرعت دوره متفاوتی را آغاز کنید و اگر آماده انجام این کار نیستید و محصول یا فرآیندی را که در گذشته موجب موفقیت شما شده را رها نمی‌کنید، به‌‌‌طور حتم به‌‌‌عنوان یک سازمان شکست خواهید خورد و این دقیقا همان چیزی است که در جنبه‌‌‌های مختلف رفتار انسانی کاربرد دارد چراکه ادامه آنچه درگذشته منجر به موفقیت شما شده به‌‌‌طور حتم به شکست شما در آینده منتهی خواهد شد.
رهبری تغییر در سازمان بر اساس موقعیت
امروزه رهبران شرکت‌ها و سازمان‌ها به‌‌‌درستی دریافته‌‌‌اند که اگرچه الگوهای فرمان و کنترل همچنان جایگاه و اهمیت سنتی خود را در درون سازمان‌ها حفظ کرده‌‌‌اند، اما نقش و اهمیت فرآیند نفوذ در میان کارکنان و متقاعد ساختن آنها در ارتباط با پذیرفتن و مشارکت درروند رهبری تغییر و رشد شرکتی بیش‌‌‌ازپیش نمایان شده است. در این میان یکسری عوامل نامرئی مهمی وجود دارند که زیربنای رفتارهای انسانی را تشکیل می‌دهند و این عوامل ازجمله عواملی است که موفق‌‌‌ترین و پرنفوذترین رهبران سازمان و مدیران دنیا آنها را به‌‌‌خوبی درک کرده و با آنها بازی می‌کنند.
به طور کلی، هرگونه تغییر و دگرگونی، چه در سطح جامعه و در روابط اجتماعی و چه در سطح شرکت‌ها و سازمان‌ها، ارتباط تنگاتنگی با رفتار انسانی دارد. بنابراین باید دانست که بدون ایجاد تحول در رفتارها و الگوهای فکری افراد، هیچ شانسی برای موفقیت در ایجاد تغییر در محیط کار و بهبود اوضاع وجود نخواهد داشت. به‌‌‌عبارت‌‌‌دیگر، در صورت بی‌‌‌توجهی به الگوهای رفتاری و فکری که به وجود آورنده وضعیت موجود هستند، ایجاد هرگونه تغییر و تحولی در آینده، کاری عبث و بیهوده بوده و حتی در صورت بروز پاره‌‌‌ای تغییرات موقتی و محدود، اوضاع پس از مدت کوتاهی به حالت نامطلوب پیشین بازخواهد گشت.
به‌‌‌طورکلی، افراد هر سازمانی با یکسری الگوهای فکری و رفتاری خاص خو گرفته‌‌‌اند که تغییر دادن آنها کاری حساس و پیچیده است. سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز چنین وضعیتی دارند و همواره به بازگشت به وضعیتی که قبلا به آن خو گرفته‌‌‌اند و در آن احساس راحتی می‌کرده‌‌‌اند، تمایل دارند. بنابراین، بزرگ‌ترین چالش فراروی رهبران و مدیران امروز عبارت است از: یافتن راهی برای تشویق و متمایل ساختن افراد سازمان به ایجاد تغییرات مثبت و پایدار، آن‌‌‌هم باکمال میل و علاقه باطنی.
عوامل نامرئی عملکرد
به‌‌‌طورکلی، سه عنصر نامرئی عملکرد وجود دارد که تاثیر شگرف و تعیین‌‌‌کننده‌‌‌ای بر عملکرد کلیه سطوح شرکت‌ها و سازمان‌ها داشته و قدرت و کارآمدی هر مدیری بر اساس میزان توجه او به این سه عنصر و عامل تعیین‌‌‌کننده مشخص می‌شود. نخستین عامل نامرئی موثر بر عملکرد، کیفیت نتایج و دستاوردهاست که به کیفیت اقدامات و رفتارهای کارکنان سازمان و میزان تاثیرگذاری مدیران بر شکل‌‌‌گیری آنها مربوط می‌شود. هنگامی‌‌‌که یک مدیر بتواند با تغییرات مثبت در رفتار و فعالیت‌های کارمندان، موجب به دست آمدن نتایج مطلوب‌‌‌تری شود، درواقع توانسته نقش رهبری خود را به شکل مطلوبی انجام دهد.
دومین عنصر نامرئی عملکرد به تاثیرگذاری مدیران بر بهبود رفتارهای سازمانی کارکنان مربوط می‌شود. اگرچه بسیاری بر این باورند که عامل اصلی و کلیدی در شکل‌‌‌گیری الگوهای رفتاری کارکنان حول محور مهارت‌‌‌ها متمرکز می‌شود، اما باید دانست که عواملی چون احساسات و عواطف کارکنان نیز در این میان نقش بسزا و تعیین‌‌‌کننده‌‌‌ای دارد و چنانچه مدیری بتواند کاری کند که کارمندانش همان احساسی را داشته باشند که او دارد و همان چیزی را بخواهند که او می‌‌‌خواهد، آنگاه همه مشکلات حل خواهد شد و در چنین حالتی است که مدیر مطمئن خواهد بود که کارمندانش باکمال میل و از صمیم دل به خواسته‌‌‌های او جامه عمل خواهند پوشاند بدون اینکه خود را مجبور و ملزم به این کار ببینند. بنابراین باید توجه داشت که احساسات و عواطف کارکنان، نقشی کلیدی در بروز تغییرات رفتاری و عملکردی مثبت از سوی آنها دارد و این همان عامل نامرئی سومی است که بر بهبود عملکردها تاثیر بسزایی دارد. همه ما بارها دیده‌‌‌ایم که وجود نگرش‌‌‌های احساسی و عاطفی مثبت در محیط کار چه معجزاتی را رقم‌‌‌زده و چه ناممکن‌‌‌هایی را ممکن ساخته است.
تاثیرگذاری عناصر نامرئی
با توجه به نحوه دگرگونی و تاثیرگذاری عناصر نامرئی می‌توان نقش‌‌‌آفرینی آنها را در دو حیطه موردبررسی قرارداد که عبارتند از تاثیرگذاری عناصر نامرئی بر رشد عملکرد کارکنان و تاثیرگذاری این عوامل بر توسعه و ارتقای رهبری سازمانی. هرکدام از این تاثیرگذاری‌‌‌ها دیگری را تکمیل کرده و درنهایت، تحقق اهداف و خواسته‌‌‌های سازمانی را تسریع و تسهیل می‌کند.
۱-رشد عملکردها
جذب کردن افراد و علاقه‌‌‌مند ساختن آنها نسبت به کاری که می‌کنند یا کاری که انجام آن از آنها انتظار می‌رود، موجب بروز تغییرات مطلوب و مطابق میل آنها می‌شود که این تغییرات، تغییر در افکار و عقاید را نیز شامل می‌شود که به‌‌‌نوبه خود، دگرگون شدن رفتارها و عملکردها را نیز شامل می‌شود. اما درصورتی‌‌‌که این‌‌‌چنین تغییراتی به وقوع نپیوندد، امکان استفاده بهینه از پتانسیل‌‌‌ها و مهارت‌‌‌های کارکنان فراهم نخواهد شد و تغییرات لازم یا اصلا به وقوع نمی‌‌‌پیوندند یا در خوش‌بینانه‌‌‌ترین حالت به‌‌‌طور ناقص و ظاهری صورت می‌‌‌پذیرند و در عمل با آنچه مدنظر برنامه‌ریزان و سیاستگذاران شرکت‌ها و سازمان‌ها بوده است، متفاوت خواهد بود.
۲-توسعه و ارتقای رهبری سازمانی
مدیران و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها باید با توجه کافی به عناصر نامرئی عملکرد و تلاش برای تغییر دادن مثبت و هدفمند آنها به‌‌‌گونه‌‌‌ای رفتار کنند که قادر باشند تغییر و تحولات موردنظر خود را با استفاده از قدرت متقاعدسازی و نفوذ بر کارمندان به سازمان القا کنند و به این‌‌‌وسیله محیطی متحول و رو به رشد را در درون سازمان پدیدآورند، محیطی که مملو از روحیه کاری و نشاط بوده و امکان بهره‌‌‌گیری از مهارت‌‌‌ها و توانایی‌‌‌ها در آن وجود دارد. عدم‌توجه به همین عوامل نامرئی اما بسیار کلیدی و تعیین‌‌‌کننده است که فرآیند تغییر را به شکست می‌‌‌کشاند و تلاش‌‌‌ها و برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌های انجام‌‌‌شده را بی‌‌‌ثمر می‌‌‌سازد.
سه سناریو برای رهبری تغییر در سازمان
به‌‌‌طورکلی، سه سناریو برای رهبری تغییر در سازمان وجود دارد که شما باید تلاش‌‌‌ها و اقدامات خود برای ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان را بر اساس آنها شکل دهید. هرکدام از این سناریوها در سطوح مختلف سازمانی قابل پیاده شدن و اجرا هستند و برای هر نوع تغییری می‌توان از یکی از آنها و ترکیبی از آنها بهره برد.
سناریوی شماره ۱: سعی کنید تا به‌‌‌صورت غیررسمی و خارج از چارچوب‌‌‌های کنترل و فرمان، دیگران را به مشارکت در رفتاری جدید و تغییر درروش‌های انجام دادن کار تشویق کنید. این کار را می‌توان در سطوح مختلف سازمان به اجرا درآورد. برای این کار در وهله اول باید انگیزه ایجاد و گسترش تغییر را در درون افراد تقویت کرد و آنها را برای مشارکت در فرآیند تغییر تشویق و تحریک کرد بدون اینکه اجبار و الزامی در کار باشد.
سناریوی شماره ۲: فعالیت‌ها و اقدامات صورت گرفته توسط افراد گوناگون را که باهدف ایجاد تغییرات انجام می‌شود در قالب یک نقشه راه تغییر متمرکز کنید. این نقشه راه می‌تواند شامل مراحل گوناگونی چون برنامه‌‌‌ریزی، اجرا و تثبیت تغییر باشد. در این میان، نقش شما به‌‌‌عنوان مدیر و رهبر سازمان، نقشی راهبردی و جهت دهنده است و شما می‌‌‌کوشید تا با ایجاد و هماهنگ‌‌‌سازی تیم‌های کاری ویژه تغییر، بستر مساعدی برای تحقق اهداف مربوط به تغییر سازمانی فراهم آورید.
سناریوی شماره ۳: به‌‌‌طور رسمی و با استفاده از کانال‌‌‌های رسمی، رفتار افراد خود را تحت‌تاثیر قرار دهید تا به این‌‌‌وسیله تغییرات مثبتی را در عملکردها و دستاوردهای آنها به وجود بیاورید. شما برای این کار، از اختیاراتی که بنا به زنجیره‌‌‌های فرمان و سلسله‌‌‌مراتب اداری و سازمانی به شما داده‌‌‌شده استفاده کرده و زیردستان خود را به سمت‌‌‌وسوی موردنظر خود سوق می‌‌‌دهید تا درنهایت، تغییرات لازم را به مرحله اجرا درآورند.
با این همه باید دانست اجرای موفق هرکدام از این سه سناریو به معنای پایان کار و خاتمه یافتن فرآیند تغییر نیست و پس ازآن نیز باید در راستای تداوم تغییر و تقویت انگیزه و گرایش کارکنان به سمت تغییرات بیشتر کوشید و این پروسه پیچیده و دشوار را ناتمام نگذاشت که در این میان، استفاده از ابزارهای نظارتی و تشویقی، خالی از لطف نخواهد بود. علاوه بر این باید در تمام مراحل تغییر و تحول سازمانی به تغییر و تحولات جهانی توجه ویژه‌‌‌ای داشت و با شناخت درست و دقیق موقعیت‌‌‌ها و شرایط همان تغییراتی را در درون سازمان‌ها ایجاد کرد که منطبق با تحولات اجتماعی، تکنولوژیک و صنعتی باشند.
