مهارت لازم برای هدایت توسعه سازمانی
ویژگی‌های توسعه سازمانی و برنامه‌ریزی آن
« انجمن آمریکایی آموزش و توسعه » با جمع‌آوری نکات کلیدی که در تعاریف مختلف از توسعه سازمانی وجود داشت یک جمع‌بندی از این تعاریف ارائه کرد و چند ویژگی را برای توسعه سازمانی مطرح کرد: اول اینکه توسعه سازمانی نمی‌تواند با اهداف سازمان بیگانه باشد و لزوما باید در راستای اهداف و کسب و کار سازمان برنامه‌ریزی شود. ثانیا توسعه سازمانی یک فعالیت بلندمدت و ادامه‌دار است و فرآیندهای آن در هماهنگی با سایر فرآیندهای سازمان به گونه‌ای جهت داده می‌شوند که نتایج مورد نظر تحقق پیدا کنند. سوم آنکه توسعه سازمانی براساس مشارکت کارکنان به پیش می‌رود و ریشه در علوم رفتاری دارد و بالاخره اینکه توسعه سازمانی یک جهت‌گیری سیستمی است یعنی تغییراتی که از توسعه سازمانی ناشی می‌شوند نه تنها بخشی از آن بلکه همه سیستم را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند.
از ویژگی‌های ذکر شده می‌توان نتیجه گرفت که توسعه سازمانی یک فعالیت برنامه‌ریزی شده و در واقع یک استراتژی بلندمدت است که برای مدیریت تغییر برنامه‌ریزی می‌شود. بسیار مهم است که برنامه‌ریزی توسعه سازمانی به گونه‌ای انجام شود که اجرای اقدامات برنامه‌ای، از توانایی و چابکی سازمان در واکنش و پاسخگویی سریع به امور روزمره و تغییرات ناگهانی نکاهد. در برنامه‌ریزی توسعه سازمانی باید به اثربخش‌تر شدن سازمان به عنوان یکی از اهداف اصلی توجه کرد و برای درک و شناسایی عارضه‌های سازمانی (که مانع اثربخشی هستند) باید با تجزیه و تحلیل داده‌ها آغاز کرد. همچنین با توجه به اینکه توسعه سازمانی از طریق جلب مشارکت کارکنان انجام می‌شود، ارزش‌های انسانی باید به عنوان محرک و پیشران توسعه سازمانی در نظر گرفته شوند و از این نظر، می‌توان توسعه سازمانی را یک برنامه آموزشی مبتنی بر بهبود ارزش‌ها، نگرش‌ها، هنجارها و اعمال مدیریتی در نظر گرفت که به گونه‌ای طراحی می‌شود (تا همگان عملا دریابند) که در سازمان به رفتار سالم پاداش داده می‌شود.
سازماندهی، هدایت و کنترل توسعه سازمانی
هدایت توسعه سازمانی را نمی‌توان به افرادی که صرفا در یک حوزه مشخص کاری متخصص هستند واگذار کرد. برای هدایت توسعه سازمانی باید فرد یا تیمی انتخاب شود که اولا در نظر سایر افراد به عنوان راهنما، معلم یا مربی مورد پذیرش باشند و ثانیا مهارت‌های کار با افراد، گروه‌ها و کل سازمان را دارا باشند. همچنین باید اطمینان حاصل شود که تیم مدیریت سازمان به اجرای برنامه توسعه متعهد و پایبند است و در زمانی که نیاز به اقدام مدیریتی از بالا به پایین است به خوبی عمل می‌کند و برای زمانی که نیاز به اقدام یا حمایت از سمت پایین سازمان است شرایط را برای آن فراهم می‌کند. برای انجام توسعه سازمانی معمولا توصیه می‌شود که از مشاورانی که در زمینه توسعه سازمانی تخصص دارند استفاده شود. مشاور می‌تواند از داخل سازمان یا از خارج از سازمان انتخاب شود.
آشنایی قبلی با سازمان و فرآیندهای کاری آن، آشنایی با فرهنگ سازمان، داشتن روابط قبلی با افراد و جلب اعتماد آنها برای همکاری، تحمیل هزینه‌های کمتر به پروژه و ریسک کمتر نشت اطلاعات سازمان، برخی از محاسن مشاوران داخلی است. از سوی دیگر، نداشتن پیش آگاهی از فرهنگ سازمان و در نتیجه وارد نشدن به فرآیند با هرگونه پیش پنداشت، احتمال دریافت احترام بیشتر از سوی کارکنان سازمان، آزادی بیشتر برای اظهارنظر و اعمال نظر، عدم‌تعهد بلندمدت سازمان از نظر پرداخت‌ها و کمتر بودن هزینه‌های کلی، احتمال اعتماد کارکنان برای دادن اطلاعات، امکان سهل‌تر برای اجتناب از انجام امور غیر‌اخلاقی، امکان رد کردن پروژه به دلیل فقدان آمادگی در سازمان برای انجام تغییرات، تجربه وسیع‌تر و متنوع‌تر و امکان جدا شدن سریع‌تر از سازمان در زمان بروز مشکلات عملکردی از مزایای کار با مشاور خارج از سازمان است.
با توجه به اینکه هرکدام از این دو انتخاب مزایای خاص خود را دارد، توصیه می‌شود که از هر دو مشاور داخلی و خارجی به صورت شراکتی (Partnership) استفاده شود تا سازمان از همه مزایای مربوطه بهره‌مند شود. براساس عقیده Edgar Schein، استفاده از مشاوران سنتی برای توسعه سازمانی توصیه نمی‌شود، زیرا آنها عمدتا نقش جهت دهنده و توصیه‌کننده را ایفا می‌کنند و سازمان را به خود وابسته نگه می‌دارند. بنابراین باید مشاورانی برای توسعه سازمانی انتخاب شوند که نقش تسهیل گر و آموزش دهنده داشته باشند، با کارکنان سازمان همکاری و همیاری کنند، برای سازمان وابستگی ایجاد نکنند، اجازه دهند که سازمان مالک فرآیند و برآمدهای حاصله شود و نیز بیشترین مهارت‌ها را به درون سازمان انتقال دهند.
از نظر اجرایی، توسعه سازمانی می‌تواند در هر سطح از سازمان انجام شود. مطابق استعاره کوه یخ فرهنگی، اگر سازمان را به مثابه یک کوه یخ تصور کنیم، انجام توسعه سازمانی در بخش قابل مشاهده این کوه که شامل رفتارهای معمولی، هنجارها و محصولات شرکت است می‌تواند ساده‌تر باشد ولی نفوذ به لایه‌های زیرین که با باورها، ارزش‌ها و فرض‌های ناخودآگاه در سازمان سر و کار دارد به‌مراتب سخت‌تر خواهد بود، زیرا به زمان، منابع و کوشش بیشتری نیاز دارد. بنابراین اطلاع‌رسانی به سراسر سازمان در مورد حوزه‌هایی که قرار است درگیر توسعه سازمانی شوند یک چالش مهم است. در عمل افرادی از حوزه‌های مختلف کاری انتخاب می‌شوند و در رابطه با توسعه سازمانی آموزش می‌بینند تا بتوانند اصول توسعه سازمانی را در حوزه کاری خود پیاده‌سازی کنند. هر قدر میزان آشنایی با اصول توسعه سازمانی در سطح سازمان بیشتر باشد، احتمال بهره‌مندی سازمان از اجرای این اصول بیشتر خواهد بود.
