در این میان کارکنان یک سازمان باید به روشنی بدانند که نوآوری‌هایی که از طرف مدیریت ارشد سازمان پیشنهاد شده و اجرای آنها بر دوش کارکنان گذاشته شده است، به چه میزان و چگونه به کسب منفعت اقتصادی و اجتماعی برای سازمان منتهی خواهد شد و پیامدهای مثبت این نوآوری‌ها چه زمانی هویدا خواهند شد. در واقع شما به عنوان مدیرعامل یک سازمان باید نهایت تلاش تان را بکنید تا از طریق اجرای طرح‌های نوآورانه و خلاقانه برای مشتریان‌تان، سهامداران‌تان و کلیت جامعه منفعت ایجاد کنید. بنابراین اگر با وجود تمام تلاش‌های‌تان برای تزریق روح نوآوری در سازمان‌تان به این نتیجه رسیدید که در یک یا چند سال آینده منفعت اقتصادی چشمگیری نصیب مشتریان و سهامداران‌تان نخواهد شد بهتر است در تصمیم‌تان در این زمینه تجدیدنظر کنید چرا که هم مشتریان و هم سهامداران به شدت عجول و در حال تغییر هستند و حوصله صبر کردن برای دیدن نتایج اقدامات انجام شده را ندارند. بر این اساس لازم است در زمان برنامه‌ریزی و استراتژی‌بندی در زمینه نوآوری سازمانی حتما به کسب نتایج و دستاوردهای کوتاه‌مدت نیز نگاه ویژه‌ای داشته باشید و از نظرات تمام نیروها و بخش‌های سازمان در این زمینه استفاده کنید.

واقعیت آن است که نوآوری سازمانی یک ورزش تیمی است که در آن تمام اعضای تیم مدیریتی، رهبران کسب و کار و شرکای مورد اعتماد سازمان و مهم‌تر از همه، ارزشمندترین سرمایه تمام سازمان‌ها یعنی نیروی انسانی‌شان باید در این بازی شرکت داده شوند چرا که در این میان به ایده‌های خلاقانه و نوآورانه همه آنها نیاز مبرمی وجود دارد. در این میان اگر قرار است منفعت اقتصادی خاصی در نتیجه پیاده‌سازی هر کدام از این ایده‌ها شکل بگیرد این منفعت باید شامل همه اجزای تشکیل دهنده سازمان شود و صدالبته که تحقق پیدا کردن این منافع فرآیندی زمان‌بر خواهد بود. بنابراین شما به عنوان رهبر و تئوریسین فرآیند نوآوری در سازمان نباید منتظر به ثمر نشستن ایده‌های مطرح شده قبلی بمانید و پس از اجرای هر طرح نوآورانه‌ای در سازمان بلافاصله باید  سراغ اجرای ایده‌های دیگر بروید و به یاد داشته باشید که سفر پرماجرای شما برای دگرگون‌سازی سازمان تحت امرتان تازه شروع شده است و شما در ابتدای راهی طولانی قرار دارید.

هنگامی که قصد اجرای یک یا چند پروژه مرتبط با نوآوری را دارید لازم است که گروهی از کارشناسان حوزه آینده‌شناسی و پدیده‌شناسی را دور هم جمع کنید و روند پیشرفت کارها را به صورت هفتگی بررسی کرده و با تعیین ضرب‌الاجل‌های مشخص و تعریف اهداف کوتاه‌مدت و خرد، تمام اعضا را به تحقق اهداف تعیین شده متعهد سازید و در صورت بروز هرگونه تاخیر یا بی‌نظمی در هر کدام از مراحل کار باید یکسری اقدامات جبرانی را تعریف و اجرا کنید. در اینجا برقراری تماس‌های روزانه و دائمی با دست اندرکاران پروژه‌ها و بازخورد نشان دادن به آنها از اهمیت زیادی برخوردار است و به هیچ عنوان نباید از این کار غفلت کرد و اهمیت آن را دست کم گرفت. شما به عنوان مدیر ارشد سازمان و رهبر اصلی این پروژه‌ها همیشه و در همه حال باید فرض را بر این بگذارید که تمام پروژه‌های مرتبط با نوآوری بدون حضور و نقش‌آفرینی مستقیم شما ناکام خواهند ماند و راه به جایی نخواهند برد و هیچ مزیت اقتصادی خاصی را نصیب سازمان نخواهند کرد.

 ایجاد فرهنگ تحولی مبتنی بر نوآوری

یک مدیر ارشد شاید بتواند تصویر روشنی از آنچه برای ایجاد و تقویت نوآوری در سازمان مورد نیاز است در ذهن داشته باشد اما چنین تصویر روشن و کاملی به احتمال زیاد در ذهن سایر مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان وجود ندارد حال آنکه لازم است آنها نیز درک درستی از آنچه نوآوری‌ها برایشان به ارمغان خواهد آورد داشته باشند. بر اساس نتایج تحقیق صورت گرفته توسط موسسه مشاوره‌ای فارستر در سال ۲۰۱۸، نزدیک به نیمی از تصمیم‌گیران در سطوح میانی و پایینی سازمان‌ها معمولا در برابر پیاده‌سازی اهداف مرتبط با نوآوری و تحول سازمانی مقاومت می‌کنند و به پیشبرد اهداف تعیین شده توسط مدیران ارشد در این زمینه کمکی نمی‌کنند و همین مساله موجب می‌شود تا بسیاری از طرح‌های مناسب و موثر در زمینه نوآوری فقط در سطح مدیران ارشد سازمان جدی گرفته ‌شوند و خارج از دایره مدیران ارشد توجه چندانی به آنها نمی‌شود.

بنابراین مدیران عامل باید به سایر مدیران و کارکنان سازمان در زمینه فواید و مزایای پیاده‌سازی هرگونه نوآوری کلانی در سازمان اطلاع‌رسانی کنند و فرهنگ‌سازی لازم در این مورد را با جدیت دنبال کنند. این اقدامات می‌تواند در چارچوب تعریف نوآوری‌های تکنولوژیک و عملیاتی به عنوان کاتالیزوری برای ایجاد و توسعه منابع درآمدی جدیدی در سازمان صورت پذیرد تا به این وسیله نوآوری به عنوان گزینه‌ای جدی و شایسته توجه در نظر مدیران میانی و کارکنان جلوه‌گر شود.  یکی از راه‌های فرهنگ‌سازی در زمینه نوآوری‌های تکنولوژیک و جا انداختن آن بین تمام اجزای سازمان این است که نمونه‌های موفق و شناخته شده‌ای از شرکت‌های نوآور و مبتکری که در این زمینه فعال هستند به عنوان الگو در نظر گرفته شوند.

در اینجا آنچه باید بیش از هر چیز مورد اشاره قرار گیرد تاثیر مثبت و قابل‌توجهی است  که از طریق نوآوری همیشگی و همکاری مطلوب و فزاینده انسان و ماشین متوجه تمام ارکان سازمان می‌شود. جایی که ماشین‌ها پیشنهادهای نوآورانه بسیاری را به انسان‌ها می‌دهند و انسان‌ها از میان آن پیشنهادها، موثرترین و کاربردی‌ترین‌شان را انتخاب می‌کنند یا اینکه نوآوری‌ها، پیشنهادها و ایده‌هایی که توسط انسان‌ها ارائه می‌شوند توسط ماشین‌ها و با کمک یادگیری ماشنی پخته‌تر و کامل‌تر می‌شوند.  علاوه بر این باید موضوع انگیزه بخشی به کارکنان و پاداش دهی به کارکنانی که نوآوری و ریسک‌پذیری بیشتری دارند و در کنار آن، تعامل بیشتر و بهتری نیز با هوش مصنوعی و تکنولوژی‌های مرتبط با آن برقرار کرده‌اند را نیز جدی گرفت و در مسیر فرهنگ‌سازی برای همکاری هر چه بیشتر انسان و ماشین به عامل انگیزه نیز

توجه ویژه‌ای داشت.  به هر حال، تمام مدیران عامل و تصمیم‌گیران ارشد سازمان‌ها باید این واقعیت را همیشه و در همه حال مدنظر داشته باشند که بدون ایجاد و تقویت فرهنگ سازمانی حامی نوآوری و ریسک‌پذیری، هرگونه تلاش برای پیاده‌سازی اصول دگرگونی دیجیتال در سازمان ناکام خواهد ماند و به شکست خواهد انجامید.