کاربرد مفاهیم یوگا و مراقبه در مدیریت
کسب‌وکار در خدمت زمین
زمین در رنج است. دیگر این واقعیت با مخالفت شدید مواجه نمی‌شود. بحث ما فقط درباره گرمایش جهانی و پیامدهای زیان‌آور آن نیست؛ بلکه مساله مجموعه‌ای از سیستم‌های طبیعی و زیست‌محیطی است که سلامت سیاره ما وابسته به آنها است.
مشکل چیست؟
مرکز تاب‌آوری استکهلم (SRC) پژوهش تحلیلی فوق‌العاده‌ای روی ۹ فرآیند پایدارساز اکوسیستم زمین انجام داده است. این پژوهش که نخستین بار در سال ۲۰۰۸ انجام شد، «محدودیت‌های فعالیت ایمن» انسان را معرفی کرده است که براساس آنها می‌توان از پایداری و جلوگیری از آسیب‌های جدی به سیاره اطمینان یافت. این پژوهش که همچنان در حال پیشرفت و پالایش نظریات است، به دنبال ارائه مدل‌هایی کمی برای زندگی خردمندانه انسان است که کیفیت زندگی نسل‌های آینده را هم تضمین کند. هرگونه شکاف در محدوده‌های فعالیت ایمن معرفی شده در این پروژه پژوهشی، به پیامدهای فاجعه‌بار، ناگهانی و غیرقابل بازگشتی می‌انجامد که پیامدهای آن متوجه جامعه و کل اکوسیستم‌های زنده خواهد شد. آخرین گزارش مرکز تحقیقاتی استکهلم که سال ۲۰۱۵ در مجله ساینس منتشر شد، حاکی از آن است که فعالیت انسان در قبال چهار مورد از محدوده‌ها شامل تغییر اقلیم، کاهش تنوع زیست، چرخه مواد مغذی (که بین میزان نیتروژن و فسفر تعادل ایجاد می‌کند) و میزان استفاده از سطح اراضی به‌شدت از سطح ایمن خود عبور کرده‌اند. هر کدام از این چهار مورد حیات زمین را به خطر می‌اندازند.
با وجود شواهد تجربی، تصمیم‌گیرندگان کلیدی شرکت‌ها و کسب‌وکارها واکنش متناسب با این وضعیت اضطراری را نشان نمی‌دهند و حتی در مواردی تمایل به آن ندارند. البته مدیران نیز اغلب نمی‌دانند چه کار باید کرد. در پژوهشی که داشتیم، بسیاری از رهبران سازمانی را مشاهده کردیم که آگاهی و دلسوزی زیادی نسبت به محیط‌زیست داشتند و در عین حال نمی‌دانستند چه باید بکنند. از نظر بسیاری از ما، مشکل «بیش از حد بزرگ» است و به همین دلیل در مخیله اعضای هیات مدیره نمی‌گنجد یا صرفا احساس می‌کنند که هر کاری هم که بکنند، کافی نیست.
این همان وضعیتی است که در منطق، آن را «مسائل بدخیم» می‌نامیم: زمانی که مشکل واضح است اما راهکارهای ما برای اقدام انفرادی کافی نیست. به عبارت دیگر، از آنجا که برای حل چنین مشکلاتی نیاز به یک اتحاد جمعی و در سطح کلان است و چنین اتحادی هم غیرممکن به نظر می‌رسد، هیچ‌کدام از افراد و گروه‌های کوچک‌تر هم کاری نمی‌کنند.
استفاده از آگاهی تیمی حل این مشکل را آسان‌تر نمی‌کند اما امکان جدی گرفتن آن و جست‌وجوی راهکارهای اخلاقی و خلاقانه برایش را فراهم می‌سازد. در این مقاله به چگونگی آن می‌پردازیم.
یادآوری رویکرد ایم
با فرض آنکه همه مخاطبان، مقالات پیشین این مجموعه را مطالعه نکرده‌اند، نگاهی گذرا به مدل ایم می‌اندازیم. این مدل که برای افزایش آگاهی تیمی و سازمانی استفاده می‌شود، سه مولفه دارد:
پذیرش: به معنای شناخت و پذیرفتن واقعیات موجود به شکل کنونی‌شان است. بسیاری از ما در گذشته یا آینده سیر می‌کنیم و با خود می‌گوییم «اگر این‌طور شده بود» یا «اگر این‌چنین بود»، مشکلی نداشتیم. زمانی که به آرزو کردن دچار شویم و نگرش انکار شرایط کنونی و لحظه حال را داشته باشیم، توجه کافی به گزینه‌های پیش‌رو نخواهیم داشت. آرزوی جهانی متفاوت و شرایطی دیگر، بیهوده است. برای رسیدن به آگاهی، ابتدا باید همه چیز را همان‌گونه که هستند، پذیرفت.
جست‌وجو: کنکاش و جست‌وجو، علاقه نظام‌مند برای حل مشکلات کنونی است. اهمیتی ندارد که در گذشته چه کرده‌ایم و چه عواملی ما را به شرایط کنونی رسانده است. آینده، ناشی از پذیرش واقع‌گرایانه لحظه حال و واکنش متناسب به آن است. توانایی حل مساله به شکلی خلاقانه، نیازمند نگاه متفاوت ما به جهان است. تنها با «شستن چشم‌ها و جور دیگر دیدن» شرایط، می‌توانیم فرصت‌ها و گزینه‌های خود را مشاهده کنیم. در اینجا است که پرورش روح پذیرش در اعضای تیم، اهمیت می‌یابد.
فراآگاهی: به توانایی مشاهده تیم و رفتارهای آن به عنوان یک فرد «بیرونی» گفته می‌شود. فرض کنید در بالکن ایستاده‌اید و رفتارهای مسافران یک ایستگاه قطار را مشاهده می‌کنید (ضمن آنکه خودتان هم یکی از مسافران هستید اما نگاه بی‌طرفانه و از بالا باعث می‌شود ایرادات رفتار و حتی تفکرات خود را هم شناسایی کنید). فراآگاهی باعث می‌شود از جزئیات بیرون بیایید و ربط کارها و نتایج واقعی آنها را به وضوح ببینید.
همان‌طور که در دو مقاله پیشین اشاره کردیم، اصول مدل ایم را می‌توان آموخت و پرورش داد. اکنون به کاربرد آن برای ایجاد سازمانی انسانی‌تر و دوستدار محیط‌زیست می‌پردازیم.
استفاده از مدل ایم برای حل مساله
گام نخست، پذیرش شرایط است. باید بدانیم که در لحظه کنونی، چه اقداماتی در راستای حل مشکلات سازمان و تیم انجام می‌شود. گاه این مشکل حتی در رادار سازمان یا شرکت شما قرار ندارد یا در مراحل ابتدایی شناسایی آن هستید. همچنین باید اختلاف‌نظرها را پذیرفت. ممکن است همه اعضای تیم و سازمان اهمیت محیط‌زیست را برای سازمان به یک اندازه ندانند. هر کدام از این شرایط که وجود دارد، صرفا آن را بپذیرید.
نکته مهم آن است که آرزو نکنید همه افراد با شما هم‌فکر بودند و اهمیت مشابهی به موضوع می‌دادند. شما می‌توانید با هر سطح از دغدغه‌مندی و انرژی افراد (از جمله دغدغه و انرژی صفر!) کار کنید، اما پیش از پذیرش کامل شرایط، نمی‌توانید شروعی واقع‌گرایانه داشته باشید.
بی‌شک عواطف و احساسات افراد نسبت به معضل محیط‌زیست (مانند هر معضل دیگری) نیز باید مانند سایر شرایط به همان صورت موجود پذیرفته شوند. در یک تیم سازمانی که با آنها کار می‌کردیم، یکی از همکاران گفت: «مغز من از فکر کردن به این موضوع سوت می‌کشد. مساله خیلی بزرگ‌تر از تحمل من است. ترجیح می‌دهم سرم را پایین بیندازم و روی اهداف مالی خود تمرکز کنم.» دیگری گفت: «وحشت دارم.» لازم است به این احساسات نیز اجازه وجود و بروز بدهیم. شرایط محیط‌زیست به‌شدت ناراحت‌کننده و مواجهه با آنها گاهی دردناک است. همچنین با پذیرش شرایط موجود، ممکن است به این درک برسید که فعالیت‌های کنونی کسب‌وکار شما در حال حاضر، دست‌کم مقداری برخلاف پایداری محیط‌زیست و سلامت کره زمین است.
برای برخی از ما، چالش‌ها بنیادین‌تر می‌شود. اگر کسب‌وکارتان انتشار کربن بالایی دارد، یا مواد شیمیایی را به‌طور مستقیم روی زمین استفاده می‌کند، به‌طور عمیق در این موضوع دخیل هستید. اما اگر به عنوان نمونه در حوزه هتلداری، تامین مواد غذایی یا تولید محصولات بهداشتی و آرایشی فعال هستید، باز هم بر محیط‌زیست اثرگذار هستید و شاید چندان متوجه آن نباشید. از آنجا که قوانین و مقررات دولتی در حوزه زیست‌محیطی بسیار سهل‌گیرانه‌اند، پیروی از آنها کافی نیست. شاید لازم باشد از پیروی از قوانین فراتر رفته و با خود بپرسید: «چگونه می‌توانیم در سرمایه‌گذاری‌ها و فعالیت‌های خود بازنگری کنیم که برای سلامت سیستم‌های کره زمین مفید باشیم؟» هرچقدر این سوال برایتان دشوارتر باشد، پتانسیل بیشتری برای نوآوری و حرکت به سمت پایداری دارید. نقطه شروع، اجازه دادن به مطرح شدن این سوال است. ناتوانی در پرسیدن آن در حقیقت تهدیدی برای بقای شرکت و کسب‌وکارتان است.
متوجه خواهید شد که برخی از افراد در تیم و سازمان شما، عذاب وجدان، مسوولیت نامنصفانه و حس سرزنش‌شدگی دارند. این شرایط منصفانه نیست. منافع و رنج‌های زیست‌محیطی به‌طور مساوی تقسیم نشده‌اند و مواجهه با برخی از واقعیات دشوار است (به عنوان مثال، اگر شرکتی بین‌المللی هستید، ممکن است درباره استعمار و استثمار از شما جواب بخواهند. ممکن است احساس کنید به خاطر اقدامات تاریخی شما را سرزنش می‌کنند یا خواهان حل مشکلاتی شده‌اند که نسل‌های پیشین آن را سبب شده‌اند). باز هم به این احساسات اجازه وجود دهید، درباره‌شان صحبت کنید و از آنها به عنوان محرکی برای آگاهی و احاطه بیشتر بر شرایط بهره ببرید.
مهم‌تر از هر چیز، باید بپذیریم که پاسخ و راهکار را نمی‌دانیم. هیات مدیره، مدیرعامل، مشاوران شرکت و هیچ‌کس دیگر بهترین پاسخ و قابل‌اتکاترین آنها را نمی‌داند. هیچ‌کس هنوز متوجه نشده است که چگونه می‌توان موفقیت مالی و زندگی شاد در سیاره‌ای سالم و سرزنده را با یکدیگر تلفیق کرد. ما با بزرگ‌ترین جست‌وجو و کنکاش تاریخ برای یافتن پاسخ‌ها مواجه هستیم. فرصت یادگیری فراوان است. پذیرش این موضوع که دست‌کم تا حدی ناآگاه هستیم، نقطه شروع یادگیری و کشف راهکارها است.
در این زمان است که مرحله جست‌وجو و کنکاش آغاز می‌شود. مطرح کردن سوالات بهتر، زمینه را برای تغییرات و نوآوری‌های عمیق‌تری فراهم می‌سازد. یکی از نخستین حوزه‌ها برای کنجکاوی، جست‌وجوی روابط است. رابطه کسب‌وکار شما با کره زمین چیست؟ از خودتان بپرسید: آیا اصلا به این موضوع اهمیت می‌دهیم؟ آیا براساس شواهد، در افکار و رفتارهای خود به امکان زیست‌پذیری زمین اهمیت جدی می‌دهیم؟ شاید نیاز باشد به اساس‌نامه، گزارش‌های مدیریتی و چشم‌انداز آینده شرکت مراجعه کنید: تا چه اندازه پایداری زمین و نیاز به حفظ شرایط زیست برای نسل‌های آینده در آنها دیده شده است؟ با علاقه به آنچه می‌بینید و دلایلش توجه کنید تا راهکارها آشکار شوند.
لازم است به رابطه سازمان خود با پول هم توجه کنید. اهداف سازمانی بر چه مواردی تمرکز کرده‌اند؟ اگر تعارض منافع پیش آید، کدام اهداف را اولویت داده‌اید؟
ما دست‌کم یک شرکت جهانی می‌شناسیم که دو نوع هدف رشد مالی و صفر کردن انتشار کربن را در دستور کار دارد. با این حال، مشخص است که کدام هدف مورد حمایت سرمایه‌گذاران و مشوق‌ها است و کدام‌یک اولویت پایین‌تری دارد.
برخی از مدیران هوش زیست‌محیطی و تعهد بالایی نسبت به آینده سیاره دارند و در عین حال خود را فاقد قدرت در مقابله با هدف‌گذاری‌های رشد مالی مضر می‌دانند. یکی از آنها می‌گوید: «اگر به سرمایه‌گذاران بگویم که باید توزیع سود سهام را کاهش دهیم، مدیر مالی دیگری را جایگزین من خواهند کرد.» واضح است که سرمایه‌گذارانی اشتباه دارید. اگر سرمایه‌گذاران شما نمی‌توانند اهداف زیست‌محیطی را تحمل کنند، باید کنجکاو شوید که چرا به آنها اجازه تامین منابع مالی شرکت را داده‌اید. همواره سرمایه‌گذاران دیگری وجود دارند که به دنبال شرکت‌های دغدغه‌مند محیط‌زیست می‌گردند. انتخاب و پذیرش سرمایه‌گذاران، همواره یک تصمیم استراتژیک است: مجبور نیستید پول سرمایه‌گذارانی را قبول کنید که اهدافی اشتباه برای کسب‌وکار شما دارند.
علاوه بر آن، باید درباره قطعیاتی سوال بپرسید که احتمالا آنها را گرامی می‌دارید. برخی از شما ممکن است روش‌هایی برای کسب‌وکار انتخاب کرده باشید که آینده‌محور نیستند. یکی از شرکت‌هایی که می‌شناسیم، با آنکه برای صفر کردن انتشار کربن هدف دارند، از برگزاری جلسات مجازی سر باز می‌زنند. چرا؟ به این دلیل که بدون سفر به نقاط مختلف جهان، نمی‌توانند اهمیت جایگاه شغلی‌شان را تصور کنند. باید سوالات دشواری از خود بپرسید؛ اینکه یک کسب‌وکار حساس به سرنوشت زمین، واقعا چگونه است. بسیاری از افراد چنان به شیوه‌های قدیمی کسب‌وکار خو کرده و آنها را گرامی می‌دارند که از شیوه‌های جدید استقبال نمی‌کنند. این موضوع به ویژه در برخی از مدیران مسن‌تر دیده می‌شود.
شیوه سخن گفتن نیز اهمیت دارد. بسیاری از ادبیات ما ناشی از شیوه گفتار رایج «ماشینی» است. ماشین انگاشتن سازمان و افراد رواج زیادی دارد و آن را می‌توان در اصطلاحات و گفت‌وگوها هم یافت. استفاده از واژگانی مانند «چرخ‌دنده‌های سازمان» و «روغن‌کاری فروش» از آن زمره است. گاهی نیز چنان ناآگاهانه درباره ضایعات و «دور ریختن» آنها صحبت می‌کنیم. زمانی که درباره کارآیی «منابع» صحبت می‌کنیم، جنبه‌های مختلف سیاره را مانند «اشیایی» می‌دانیم که مورد استفاده قرار می‌دهیم. هیچ‌کدام از این واژگان و شیوه استفاده از زبان، خالی از پیامدهای ناگوار نیست. به شیوه استفاده از زبان و مضامین تلویحی آنها توجه کنید. واژه‌ها جهان را می‌سازند و تغییر آنها برای تغییر شیوه کسب‌وکار، مفید است.
خبر خوش این است که در این مسیر تنها نیستید. از مشاوره با افراد بیرونی می‌توانید بهره ببرید و حتی کشف راهکارها و نوآوری‌های لازم را می‌توانید در قالب یک پروژه تیمی و هدفی مشترک برای همه اعضا تعریف کنید. زمانی که هدف درست باشد، رضایت شغلی بالا می‌رود و به‌طور خودکار از مشارکت و ایده‌های افراد بیشتری بهره‌مند خواهید شد. همچنین با انسانی‌تر شدن سازمان و فاصله گرفتن از ویژگی‌های ماشینی، گوش‌های شنوا و قلب‌های باز افزایش می‌یابند و راهکارها و نظراتی به چشم می‌آیند که همواره سرکوب می‌شدند.
فراآگاهی گاه دشوارترین مرحله کار است. نیاز است که از جزئیات و دلبستگی‌ها فاصله گرفته و با تفکری انتقادی به افکار، تصمیمات و راهکارهای خود نگاه کنید. گاه مشاوران راهنمایان بیرونی می‌توانند این کار را تسهیل کنند. اما در هر صورت، مهارتی است که می‌توان آن را آموخت و تقویت کرد. به عنوان نکته آخر، تلاش کنید از حس گناه و عذاب وجدان بپرهیزید. شرایط موجود، هر چه باشند تقصیر ما نیست. در حقیقت تقصیر هیچ‌کس نیست. ما به هر دلیلی، در این شرایط هستیم و اکنون باید مسیر بعدی را انتخاب کنیم.
برای عمل‌گرا شدن و ارائه راهکارها و نوآوری‌های لازم، فقط باید آنها را بدون هیچ احساسی پذیرفت، به دنبال راهکار بود و در نهایت با فراآگاهی و نگاه کل‌گرایانه، نسبت به کارآیی‌شان و همراستایی با ارزش‌های افراد و جامعه اطمینان یافت.
