عصر تغییر ذهنیت‌ها و فرآیندها در کسب‌وکار
گام به گام تا دگرگونی دیجیتالی سازمان
درس اول: قبل از هرگونه سرمایه‌گذاری، استراتژی کسب‌وکار خود را کشف کنید. رهبرانی که می‌خواهند عملکرد سازمان خود را با استفاده از تکنولوژی‌های دیجیتال ارتقا دهند، معمولا تنها یک ابزار به ذهنشان می‌رسد: «سازمان ما به یک استراتژی یادگیری ماشین نیاز دارد.» اما این درست نیست. ما به یک استراتژی کسب‌وکار گسترده‌تر نیاز داریم تا با کمک آن، دگرگونی دیجیتال را هدایت کنیم. در شرکت «لی اند فانگ» که یکی از ما چهار نفر در آن کار می‌کند، رهبران، یک استراتژی سه ساله تعیین کردند با این هدف که اپلیکیشن‌های موبایل به اندازه فروشگاه‌هایی که وجود فیزیکی دارند مهم باشند. آنها روی سه مورد تمرکز کردند: سرعت، نوآوری و دیجیتال‌سازی. آنها خصوصا قصد داشتند مدت زمان بین سفارش و تحویل محصول را کاهش دهند، سرعت ارائه به بازار را افزایش دهند (Speed To Market) و استفاده از داده‌ها در زنجیره تامین خود را در مقیاس جهانی بهبود دهند. پس از تعیین اهداف، به این فکر کردند که از «چه ابزارهای» دیجیتالی قصد دارند استفاده کنند. مثلا در مورد افزایش سرعت ارائه به بازار، آنها تصمیم گرفتند از تکنولوژی طراحی مجازی استفاده کنند که به آنها کمک کرده فاصله زمانی میان طراحی تا ارائه نمونه محصول را تا ۵۰ درصد کاهش دهند. این شرکت همچنین به تامین‌کنندگان کمک کرده که سیستم‌های مدیریت بی‌درنگ داده‌ها را نصب کنند تا بازدهی تولید را افزایش دهند.
آنها همچنین پلت‌فرمی به نام «Total Sourcing» طراحی کردند که اطلاعات مربوط به مشتریان و فروشندگان را جمع‌آوری و ترکیب می‌کند. واحد مالی نیز یک رویکرد مشابه اتخاذ کرد و در نهایت توانست مدت زمان بستن حساب‌ها در پایان ماه را تا ۳۰ درصد کاهش دهد و بازدهی سرمایه در گردش را تا ۲۰۰ میلیون دلار افزایش دهد. «هیچ تکنولوژی‌ای به تنهایی نمی‌تواند سرعت یا نوآوری ایجاد کند.» بنابراین، هیچ تکنولوژی‌ای نیست که به تنهایی بتواند «سرعت» یا «نوآوری» ایجاد کند. نمی‌توان به‌طور کلی گفت که از ترکیب چه ابزارهایی باید استفاده کنید. این کاملا به سازمان و چشم‌اندازش بستگی دارد.
درس دوم: از نیروهای داخلی استفاده کنید. سازمان‌هایی که قصد دارند دگرگونی ایجاد کنند (چه دیجیتالی و چه ...)، معمولا مشاورانی از خارج از سازمان استخدام می‌کنند که در این راستا کمکشان کنند. در حالی که این مشاوران معمولا یک نسخه برای همه می‌پیچند و اسمش را می‌گذارند «بهترین روش». ما برای دگرگونی سازمان‌ها از یک رویکرد دیگر استفاده کردیم: اتکا به نیروهای داخلی، یعنی کارکنانی که از زیر و بم سازمانشان خبر دارند و به خوبی می‌دانند در فعالیت‌های روزمره‌شان، چه چیزی جواب می‌دهد و چه چیزی جواب نمی‌دهد. یکی از سازمان‌هایی که این کار را به درستی انجام داد، سازمان برنامه‌ریزی و توسعه شهر سانتا کلارا در کالیفرنیاست. آنها تصمیم گرفتند برای افزایش بازدهی و بهبود تجربه مشتری، رویه‌های کاری را به کلی تغییر دهند. در ابتدا، مشاورانی که از خارج از سازمان آمده بودند، فرآیند «مجوز-تایید» را پیشنهاد کردند که نیازمند تمرکززدایی بود (آنها قبلا این روش را در بقیه سازمان‌ها اجرا کرده بودند و ظاهرا جواب داده بود). اما کارکنانی که مستقیما با مشتریان در ارتباط بودند، به‌واسطه تعاملاتی که با ساکنان شهر داشتند می‌دانستند که از یک فرآیند یکپارچه و متمرکز بیشتر استقبال خواهد شد. به همین خاطر، همکارمان «کرک» و تیمش، رویه‌های کاری را بر اساس ابزارها، فرآیندها، نمودارها و عناصر کلیدی پیشنهاد شده توسط نیروهای داخلی بازسازی کردند. در نتیجه، زمان صدور مجوز حدود ۳۳ درصد کاهش یافت. معمولا تکنولوژی‌های جدید نمی‌توانند بهره‌وری سازمانی را افزایش دهند؛ نه به‌خاطر ایرادهای اساسی‌ای که این تکنولوژی‌ها دارند، بلکه به خاطر عدم‌استفاده از دانش نیروهای داخلی.
درس سوم: تجربه مشتری را از خارج به داخل طراحی کنید. اگر هدف از دگرگونی دیجیتال، بهبود تجربه مشتری و مشتری‌نوازی است، پس قبل از هر اقدامی ابتدا باید اطلاعات مربوط به مشتریان را جمع‌آوری کنید. کارکنان سازمان برنامه‌ریزی و توسعه شهر سانتا کلارا، بیش از ۹۰ مصاحبه با مشتریان انجام دادند. آنها از هر مشتری می‌خواستند که نقاط ضعف و قوت این سازمان را شرح دهند. آنها همچنین جلساتی با حضور سهامداران و افراد ذی‌نفع تشکیل می‌دادند، از جمله کارگزاران دولت، توسعه‌دهندگان، سازندگان، کشاورزان و موسسات آموزشی مهم مثل دانشگاه استنفورد، تا نیازهای آنها را شناسایی کنند، اولویت‌هایشان را مشخص کنند و از آنها بخواهند که به عملکرد سازمان امتیاز دهند. سپس این اطلاعات را در فرآیند دگرگونی لحاظ کردند. مشتریان از آنها خواسته بودند که در رابطه با فرآیند صدور مجوز (از مجوز ساخت تا تخریب یک ملک گرفته تا راه‌اندازی یک کسب‌وکار)، شفافیت بیشتری داشته باشند.
این سازمان در پاسخ به این تقاضا، فرآیند صدور مجوز را به چند مرحله تقسیم کرد و تغییراتی در سایت مشتریان ایجاد کرد. مشتریان حالا می‌توانند این فرآیند را پیگیری کنند و ببینند درخواستشان در کدام مرحله قرار دارد و چقدر مانده تا مجوز خود را دریافت کنند. به منظور کاهش زمان رسیدگی به درخواست‌ها، نرم‌افزاری برای کارکنان طراحی شد تا به‌طور اتوماتیک، درخواست‌هایی را که در آنها وقفه ایجاد شده، شناسایی کند. رهبران سازمانی معمولا فکر می‌کنند راه‌اندازی یک ابزار یا اپلیکیشن باعث می‌شود رضایت مشتری خود به خود افزایش یابد. اما تجربه این سازمان نشان می‌دهد که بهترین راه برای «به حداکثر رساندن» رضایت مشتری، ایجاد تغییرات کوچک در ابزارهای مختلف و در نقاط مختلف چرخه خدمات‌رسانی است. اما از کجا بفهمیم چگونه و در کدام نقاط تغییر ایجاد کنیم؟ تنها راهش، دریافت و جمع‌آوری اطلاعات جامع و دقیق درباره مشتریان است.
درس چهارم: بدانید که کارکنان می‌ترسند شغل خود را از دست بدهند. وقتی زمزمه‌های دگرگونی دیجیتال به گوش کارکنان می‌رسد، بعضی‌ها حس می‌کنند این برنامه‌ها ممکن است موقعیت شغلی‌شان را به مخاطره بیندازد و به همین خاطر، آگاهانه یا ناخودآگاه در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند. با خودشان می‌گویند «اگر تلاش‌ها برای دگرگونی دیجیتالی با شکست مواجه شود، بالاخره مدیران یک روزی خسته می‌شوند و دست از تلاش برمی‌دارند و شغل من دیگر در خطر نخواهد بود.» رهبران باید این ترس‌ها را بشناسند و قبول کنند که این ترس وجود دارد. در ضمن، باید به کارکنان تاکید کنند که فرآیند دگرگونی دیجیتالی، فرصتی برای آنهاست که تخصص خود را ارتقا دهند تا پاسخگوی نیاز بازار در آینده باشند.
یکی از ما چهار نفر (بهنام) بیش از ۲۰ هزار کارمند از سازمان‌های مختلف را در زمینه دگرگونی دیجیتالی آموزش داده است. او همچنین مشاور سازمان‌هایی بوده که قبل‌تر به آنها اشاره شد. او غالبا با کارکنانی مواجه می‌شود که از همان ابتدا نسبت به این برنامه‌ها شک و تردید دارند. او در پاسخ به این افراد، کتابی نوشت به نام «The Inside-Out Effect» یا «رویکرد درون به بیرون». از همه شرکت‌کننده‌ها خواست که نقاط قوت، نقش و تاثیر منحصر به فرد خود در سازمان را پیدا کنند. سپس ببینند با این نقاط قوت چه نقشی می‌توانند در فرآیند دگرگونی داشته باشند و وظیفه آن را بر عهده بگیرند. به این ترتیب، هر کارمندی به سهم خود در تعیین روند دگرگونی نقش خواهد داشت. و البته این رویکرد به کارکنان این پیام را می‌دهد که تکنولوژی‌های جدید، ابزارهایی هستند که کمک می‌کنند در زمینه تخصصشان بهتر و بهتر شوند.
در شرکت مخابراتی «CenturyLink» که یکی از ما چهار نفر در آن کار می‌کند، تیم فروش تصمیم داشتند برای افزایش بهره‌وری خود از تکنولوژی هوش مصنوعی استفاده کنند. اما هنوز جواب یک سوال را نمی‌دانستند: اینکه «چطور» این تکنولوژی را اعمال کنند. آنها سرانجام به این نتیجه رسیدند که برای بهینه‌سازی عملکرد هر فروشنده، ابزار هوش مصنوعی را طوری سفارشی کنند که به فروشنده پیشنهاد کند «با کدام مشتری تماس بگیرد، چه زمانی تماس بگیرد و طی مکالمه، چه بگوید.» این ابزار همچنین دارای قابلیت «بازی‌سازی» بود که فرآیند فروش را جذاب‌تر می‌کرد. «ورنون» که این فرآیند را از نزدیک مشاهده کرده بود، می‌گوید با جذاب‌تر شدن فرآیند فروش، رضایت مشتری افزایش یافت و فروش نیز تا ۱۰ درصد بالا رفت.
توضیحی کوتاه درباره کتاب «The Inside-Out Effect»: این کتاب که اثر بهنام تبریزی و مایکل ترل است، راهنمایی است برای رهبران و سایر افرادی که می‌خواهند تمام پتانسیل‌های خود را شکوفا و خود و افراد تحت تاثیر خود را دگرگون کنند. بر خلاف سایر کتاب‌ها که می‌گویند برای رسیدن به اهدافت، خودت را تغییر بده، این کتاب یک رویکرد مخالف را پیشنهاد می‌کند. آنها معتقدند شما باید اهدافتان را تغییر دهید تا با خود واقعی و درونی‌تان در یک راستا باشند. پس برای ایجاد هرگونه تغییری ابتدا باید به درون خودت نگاه کنی و سفری به درونت داشته باشی، زندگی‌ات را با ارزش‌هایی که در درونت پیدا می‌کنی همسو کنی و با کمک اطمینان و اعتماد به نفس به دست آمده، دیگران را به طرز موثرتری رهبری کنی.
درس پنجم: از فرهنگ استارت‌آپ‌های «سیلیکون ولی» الگوبرداری کنید. استارت‌آپ‌های سیلیکون ولی معروفند به تصمیم‌گیری چابک، سرعت در نمونه‌سازی (prototyping) و ساختار مسطح. فرآیند دگرگونی دیجیتالی، ذاتا غیرقطعی و نامعلوم است: تغییرات باید ابتدا موقتا ایجاد شوند سپس به تناسب شرایط، اصلاح شوند؛ تصمیمات باید به سرعت اتخاذ شوند و همه گروه‌ها در سراسر سازمان باید مشارکت داشته باشند. در نتیجه، ساختار سلسله‌مراتبی سنتی می‌تواند مانع ایجاد کند. بهترین راه‌حل این است که ساختار مسطح را در بخشی از سازمان اعمال کنیم که از بقیه سازمان جدا باشد. نیاز به چابکی و نمونه‌سازی در حوزه دگرگونی دیجیتال به مراتب ضروری‌تر از سایر حوزه‌ها است چون بسیاری از تکنولوژی‌های دیجیتال می‌توانند سفارشی شوند. رهبران باید به این سوالات پاسخ دهند: از کدام اپلیکیشن‌ها می‌خواهیم استفاده کنیم؟ ابزار تکنولوژی را از کدام شرکت می‌خواهیم بخریم؟ استفاده از تکنولوژی جدید، بیشتر به نفع کدام حیطه کسب‌وکارمان خواهد بود؟ آیا فرآیند گذار باید مرحله به مرحله پیش برود؟ و سوالاتی از این قبیل. معمولا انتخاب بهترین راه‌حل، نیازمند آزمون و خطا روی بخش‌هایی است که به هم وابسته‌اند.
اگر قرار باشد هر تصمیم، از ده‌ها لایه مدیریتی عبور کند و تایید شود، نمی‌توانیم خطاها را به سرعت شناسایی و اصلاح کنیم. به‌علاوه، بعضی از تکنولوژی‌ها طوری هستند که مزیت استفاده از آنها تنها زمانی مشهود می‌شود که ابتدا از سیستم جدید در یکی از بخش‌های مهم و حیاتی سازمان استفاده کنیم. مثلا سیستم رایانش ابری که با هدف شناسایی نیازهای مشتریان بین‌المللی طراحی شده، تنها زمانی می‌تواند به درستی تجزیه و تحلیل کند که فروشگاه‌ها در کشورهای مختلف دنیا، یک نوع مشخص از داده‌ها را مکررا جمع‌آوری کنند. و به این منظور، باید فرآیندهای سازمانی فعلی در مناطق مختلف دنیا را به هم شبیه کنیم. اگر نحوه استفاده از تکنولوژی و جزئیات آن، عمدتا توسط کارکنان یک منطقه یا کشور تعیین شده باشند، ممکن است آنها از تناقضات احتمالی بی‌خبر باشند. بهنام که با شرکت لی اند فانگ همکاری می‌کرد، به آنها کمک کرد شش تیم تلفیقی تشکیل دهند، متشکل از کارکنانی از ادارات این شرکت در مناطق مختلف دنیا، از جمله هنگ‌کنگ، بریتانیا، آلمان و آمریکا.
وظیفه این تیم‌ها، رهبری مراحل دگرگونی دیجیتال بود. از آنجا که ساختار این تیم‌ها مسطح بود، می‌توانستند به سرعت، ایده‌هایشان را با مدیر ارشد مالی شرکت و سایر مدیران مطرح کنند و از آنها اطلاعات بگیرند. پس این امکان را داشتند که ایده‌ها را فورا امتحان کنند. به‌علاوه، از آنجا که ایده‌های جدید توسط کارکنان ادارات در کشورها و واحدهای مختلف بررسی می‌شد، تیم‌ها می‌توانستند مشکلات احتمالی را پیش‌بینی کنند و پیش از آنکه کل سازمان از تکنولوژی جدید استفاده کند، مشکل را رفع کنند. دگرگونی دیجیتالی در این سازمان‌ها نتیجه داد چون رهبرانشان ابتدا به بخش‌های اساسی پرداختند، یعنی به ریشه‌ها: آنها قبل از اینکه درباره نوع تکنولوژی و نحوه استفاده از آن تصمیم بگیرند، ابتدا روی تغییر نگرش اعضا، فرهنگ سازمان و فرآیندها تمرکز کردند. تصویری که اعضا از آینده سازمان در ذهن خود تجسم کردند، نوع تکنولوژی را «تعیین کرد»، نه برعکس.
ارسال نظر