حمایت از کارمندان با استعداد، تکنیک مدیران ماندگار
حامی باشید نه مرشد!
اما شرایطی موجب شده تا برنامه‌های حامی‌گری به میزان مورد انتظار، اثربخش نباشد و نتیجه حداکثری از آن حاصل نشود. ما در پژوهش اخیر خود در «مرکز نوآوری استعدادها» به این موضوع پی بردیم که حتی حامیان (مدیران ارشدی که قصد شکوفاسازی استعدادهای جوان را دارند) هم خودشان از نقش و جایگاهی که دارند، آگاه نیستند. آنها نمی‌دانند که برای شکوفا کردن استعدادها باید چه کارهایی انجام دهند و چگونه باید نقش خود را به خوبی ایفا کنند. این پژوهش از نظرسنجی بیش از ۳ هزار مدیر و کارمند بازنشسته در سطوح مختلف سازمانی حاصل شد. ما از شرکت‌کنندگان در این پژوهش پرسیدیم که آیا آنها حامی هستند؟ چه کاری برای افراد تحت حمایت خود (افراد مستعد شرکت) انجام می‌دهند؟ افراد تحت حمایت چه کاری برای آنها انجام می‌دهند؟ این پرسش‌ها باعث شدند تا بتوانیم سرمایه‌گذاری‌های حامیان روی استعدادهای شرکت را درک کرده و متوجه شویم که چه تفاوت‌هایی بین آنها وجود دارد.
ما در پژوهش خود به این موضوع پی بردیم که حامیان، بیش از هر چیزی مانند مرشد رفتار می‌کنند. اما، برای آنکه مدیران ارشد شرکت بتوانند به خودشان، «حامی» بگویند، باید مانند یک وکیل‌مدافع تمام‌عیار برای افراد تحت حمایتشان باشند. فرد تحت حمایت، یکی از کارکنان بااستعداد، موفق، جوان‌تر و رده‌پایین‌تر شرکت است که پتانسیل‌های زیادی دارد و لایق آن است که حرکت رو به رشدی در مسیر شغلی خود داشته باشد. حامی او سه مسوولیت اولیه دارد: نخست آنکه به فرد تحت حمایت خود ایمان داشته باشد و مانند دست و پای او باشد. مسوولیت دومش آن است که از سرمایه‌های شرکت (هم به‌صورت علنی و هم پشت درهای بسته) برای ارتقای شغلی فرد تحت حمایت استفاده کند. آخرین مسوولیت حامی هم ایجاد «پوشش هوایی» است تا فرد تحت حمایت بتواند با آسودگی خاطر، ریسک‌پذیری کند (همان‌گونه که در عملیات جنگی یا مانورها، جنگنده‌ها برای جنگنده اصلی، فضای امنی فراهم می‌آورند تا بتواند تمام پتانسیل خود را در میدان نبرد نشان دهد). این سخن به معنای مصون کردن فرد تحت حمایت از انتقادات و نظرات افراد منفی‌باف است تا بتواند آزادانه و خارج از قالب‌های رایج، اندیشیده و اقداماتی متمایز با همتایانش انجام دهد. با این حال، تنها ۲۷ درصد از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی ما اعلام کردند که برای ارتقای افراد تحت حمایت خود تلاش می‌کنند. تعداد حامیانی که برای افراد تحت حمایت خود، «پوشش هوایی» و مصونیت از انتقاد فراهم می‌کردند، از این میزان هم کمتر بودند (تنها ۱۹ درصد).
در پژوهشی که انجام دادیم، شواهدی هم از «سندروم نسخه کوچک من» دیده شد. حامیان اعلام کردند که افراد تحت حمایتشان، آنها را به یاد خود می‌انداخته و حتی برای انتخاب افراد تحت حمایتشان نیز گرایش به افرادی داشته‌اند که شباهت‌هایی با خودشان داشته باشند. ۷۱ درصد از حامیانی که افراد تحت حمایت را خودشان انتخاب کرده بودند، اعلام کردند که جنسیت یا نژاد هر دوی آنها (حامی و فرد تحت حمایت) مشابه است. البته این یافته، تعجب‌برانگیز نیست و همه افراد به‌صورت ناخودآگاه، تمایل به افرادی دارند که شبیه آنها بوده و حضور در کنارشان احساس راحتی بیشتری دارد. کسانی که نژاد، جنسیت، شیوه پرورشی، فرهنگ، مذهب و... مشابه ما داشته باشند، احساس راحتی بیشتری به ما می‌دهند. اما مشکل آنجا است که این‌گونه انتخاب افراد تحت حمایت، باعث می‌شود تا افراد و گروه‌های بدون نماینده در شرکت، نتوانند فرصتی برای رشد و توسعه استعدادهای افراد خود پیدا کنند. هنوز هم در آمریکا، مردان سفیدپوست، اکثریت مدیران عامل شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند؛ در حالی که بخش اعظم استعدادهای سازمانی را باید در خارج از هیات مدیره جست‌وجو کرد.
یکی از راه‌های نجات یافتن از سندروم نسخه کوچک من، این است که حامیان به تفاوت‌ها، بها داده و افراد متفاوت را در اولویت قرار دهند. به‌عنوان مثال، افرادی که مجموعه مهارتی متفاوت یا شخصیتی متمایز دارند، در اولویت قرار گرفته به‌عنوان افراد تحت حمایت بالقوه در نظر گرفته شوند. زمانی که یک فرد جدید و با مهارت‌های مکمل، حمایت شود، ظرفیت شرکت افزایش می‌یابد و می‌توان به شبکه‌ها و بازارهای جدید دست یافت و سبک مدیریت باارزشی را هم در شرکت ایجاد کرد. با این حال، حامیان به راحتی از این مزایا چشم‌پوشی می‌کنند. تنها ۲۳ درصد از حامیان بیان کردند که در زمان حمایت از استعدادهای بالقوه، به دنبال مهارت‌ها و سبک‌های مدیریتی جدیدی می‌گردند که هم‌اکنون شرکتشان از آنها بی‌بهره است.
با تمام این نقص‌ها، باز هم گزارش‌ها حاکی از آن است که برنامه‌های حامی‌گری، مزایای فراوانی برای شرکت‌ها داشته‌اند. حامیانی که ما با آنها مصاحبه کردیم، بیان کردند که برنامه‌های حامی‌گری آنها منجر به پیشرفت بهتر کارها، مداخله بیشتر در کارها، به سرانجام رسیدن پروژه‌های غیرممکن و توسعه مهارت‌های کارکنان شده است. منطقی به نظر می‌رسد. زمانی که یک مدیر ارشد به افرادی اعتماد می‌کند و زمینه‌های رشد آنها را فراهم می‌سازد، باعث می‌شود تا اعتماد به نفس آنها افزایش یافته و عملکرد بهتر و موثرتری به ثبت برسانند. عملکرد بهتر آنها، به نوبه خود، باعث افزایش اعتماد به نفسشان شده و نشانی از آمادگی‌شان برای بر عهده گرفتن وظایف مهم‌تر و حساس‌تر است.
ما برای درک کامل مزایای یک برنامه حامی‌گری خوب، مصاحبه‌های مختلفی با مدیران رده‌بالای شرکت‌ها انجام دادیم تا برایمان بی‌پرده از موفقیت‌های خود سخن بگویند. ما می‌خواستیم که اطلاعات محرمانه‌تری از این مصاحبه‌شوندگان به دست بیاوریم و اطلاعاتی جزئی درباره دلایل موفقیت‌هایشان بشنویم؛ به ویژه زمانی که افراد تحت حمایت آنها، پس‌زمینه‌های متفاوتی داشته و موفقیت قابل توجهی به دست آورده‌اند.در ادامه دو مورد از تجربیات برجسته این مدیران را برایتان آورده‌ایم:
شما می‌توانید اعتماد عمیقی با افراد تحت حمایت خود ایجاد کنید و بازخوردهای صادقانه و بی‌پیرایه‌ای از آنها به دست آورید. آن‌طور که هوراسیو روزناسکی، مدیرعامل شرکت بوز آلن همیلتون می‌گوید، «اکثر بازخوردهایی که به مدیران داده می‌شود، به حدی در لفافه هستند که نمی‌توان از ماهیت دقیق داخل آنها اطلاع یافت.» این مدیر عاشق و تشنه صحبت‌های بی‌پروا بود و چنین صحبت‌ها و نظراتی را می‌توانست از فرد تحت حمایت خود (جن واگنر) دریافت کند. روزناسکی در ابتدا، به این دلیل از واگنر حمایت کرد که او هم بی‌پرده سخن می‌گفت و به دنبال پیچیده سخن گفتن نبود. او توضیح می‌دهد: «من نیازی ندارم تا افراد را به‌طور کامل بشناسم تا بتوانم حمایتشان کنم. اما باید بدانم که ارزش‌های من، برای آنها هم ارزش است.»
زمانی که روزناسکی، با واگنر آشنا شد، می‌دانست که او نسبت به تمام همکاران هم‌سطح خود، عملکرد بهتری داشته و یکی از باهوش‌ترین کارکنان شرکت است؛ اما سرسختی و توانایی فائق آمدن بر احساسات و غرور بود که باعث شد تا روزناسکی او را برای حمایت و رشد شغلی انتخاب کند. (سرسختی و توانایی فائق آمدن بر احساسات غرور در واگنر، تا حدی به دلیل زندگی دشوار و خودساخته او حاصل شده بود.) روزناسکی پس از آنکه تحقیقات خود را کامل کرد و از کمال شخصیتی واگنر اطمینان یافت، او را به‌عنوان فرد تحت حمایتش پذیرفت. زمانی که روزناسکی ارتقا یافت و به‌عنوان مدیر عملیات شرکت انتخاب شد، واگنر را به‌عنوان سرپرست عملیات به کار گماشت؛ پستی که نیاز به مهارت‌های فراوان داشت و بدون اعتماد شدید به فرد فاقد صلاحیتی اعطا نمی‌شد. این ارتقا، فرصتی فراهم کرد تا واگنر بتواند مهارت‌های خود را بیش از پیش رشد دهد و سایر مدیران ارشد شرکت هم از توانمندی‌های او آگاه شوند تا فرصت ارتقاهای بعدی برای او باز شود. هم‌اکنون واگنر به‌عنوان قائم‌مقام شرکت به‌طور مستقیم به خود روزانسکی گزارش می‌دهد و با صحبت‌های بی‌پرده و رک خود امکان تصمیمات مناسب و آنی را فراهم می‌کند.
داستان دوم ما مربوط به مدیرعامل پیشین شرکت ارنست‌اند یانگ (EY) آمریکا است. زمانی که استیو هاو در دسامبر گذشته بازنشسته شد، میراثی بیش از یک شرکت بزرگ و تاریخچه‌ای افتخارآمیز از خود به جای گذاشت. او در زمان مدیریت خود، از افراد مختلفی حمایت کرد که هم‌اکنون، هر کدام از آنها مدیرانی قابل هستند و به خوبی شرکت را به سمت آینده درخشانش به پیش می‌برند.
او توضیح می‌دهد: «من به اهمیت برنامه‌های حامی‌گری واقف بودم و می‌دانستم که رشد استعدادهای بالقوه شرکت می‌تواند به موفقیت من، کمک فراوانی بکند. به همین دلیل بود که مسوولیت زیادی در این زمینه پذیرفتم و تصمیم گرفتم تا از چند نفر حمایت کنم. این سرمایه‌گذاری و تلاش‌ها به نفع شرکت و تمام کارکنان آن شد.» هاو تشریح می‌کند: «یکی از افراد تحت حمایت من، کیت بارتون بود. او را زمانی شناختم که اولین شغل مدیریت خود را در شرکت پذیرفته بود. در کارش عالی بود و پتانسیل فراوانی داشت. به یاد می‌آورم که یک فرصت شغلی رده‌بالا برای او ایجاد شد و راهنمایی‌اش کردم تا چگونه اعضای هیات مدیره را تحت تاثیر قرار دهد. او موفق شد، شغل را به دست آورد و به سرعت تبدیل به یک دارایی بسیار باارزش برای شرکت ما شد.»
ارسال نظر