رمز موفقیت در بازارهای رو به رشد (بخش دوم)
پنج اصل مهم در ایجاد بازارهای جدید
چین دومین اقتصاد بزرگ جهان است. گرچه در سال ۱۹۹۲ درآمد سرانه مردم چین تنها ۳۶۶ دلار- ۴۹ دلار کمتر از درآمد سرانه غنا- بود. اما در همان سال که فقر چیزی معمول بود، کارآفرینی به نام لیانگ جائوسیان بازاری برای دستگاه مایکروویو ایجاد کرد و یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های وسایل الکتریکی در جهان را ساخت.
امروزه شرکت گالانز (Galanz) تقریبا نیمی از دستگاه‌های مایکروویو را در سطح جهان به فروش می‌رساند. اما لیانگ این امپراتوری را با تمرکز بر این نکته ساخت که چگونه می‌تواند از دستمزدهای پایین در چین برای ایجاد صادرات استفاده کند. او ابتدا روی ایجاد بازاری برای مایکروویوها در چین تمرکز کرد؛ فرصتی که رقبای او نمی‌توانستند آن را ببینند. در سال ۱۹۹۲ تنها ۲۰۰ هزار مایکروویو در چین- اکثر آن در شهرها- فروخته شده بودند. قیمت متوسط آن حدود ۳هزار یوآن یا ۵۰۰ دلار بود که برای اکثر شهروندان قابل دسترسی نبود. چینی‌ها مایکروویو را به‌عنوان کالایی لوکس که به آن نیازی نداشتند می‌دیدند و تولیدکنندگان آنها را بسیار فقیرتر از آن می‌دیدند که بخواهند چنین کالایی را بخرند.
اما نگاه لیانگ متفاوت بود: مردمی که در آپارتمان‌هایی بدون فر خوراک‌پزی زندگی می‌کنند و در بهترین شرایط چراغ‌های خوراک‌پزی دارند که فضای خانه کوچک آنها را بیش از حد گرم می‌کند. او همچنین مشاهده کرد که آخرین کاری که هر فرد ساکن در یک آپارتمان کوچک می‌خواهد انجام دهد آشپزی است.
بنابراین مدل کسب‌و‌کاری که او توسعه داد، بر ایجاد یک بازار در چین بنا شده بود. گرچه گالانز- مانند بسیاری از تولیدکنندگان دیگر- از هزینه‌های پایین نیروی کار در این کشور سود برد؛ اما اشتباه است که بگوییم این شرکت تنها یک سازنده کم‌هزینه مایکروویو است. گالانز از آغاز کار مشتری نوعی چینی را در ذهن داشت.
برای هدف‌گذاری موفقیت‌آمیز مشتری، مدیران اجرایی باید به روش‌های جدیدی فکر می‌کردند. در اواسط دهه ۱۹۹۰، نرخ بهره‌برداری از ظرفیت برای اکثر تولیدکنندگان مایکروویو در چین حدود ۴۰ درصد بود؛ اما تجهیزات کارخانه گالانز ۲۴ ساعت و ۷ روز هفته کار می‌کردند.
گرچه سایر تولیدکنندگان در تلویزیون تبلیغ می‌کردند، گالانز تبلیغات در روزنامه‌ها را انتخاب کرد؛ جایی که «بازاریابی دانش» را معرفی کرد: به معنای ارائه اطلاعات در مورد نحوه استفاده از محصولاتش و از جمله جزئیات در مورد مدل‌های جدید. این استراتژی به شدت هزینه‌های تبلیغات و بازاریابی را کاهش داد؛ شرکت‌ها با فروش‌های مشابه تقریبا ۱۰ برابر این مقدار هزینه می‌کردند.
مقاله‌ای در چینا دیلی، یک روزنامه انگلیسی‌زبان، گالانز را به دلیل آموزش بسیاری از مصرف‌کنندگان تازه‌وارد در مورد این وسیله برقی تحسین کرد. این مقاله می‌گوید: «در سال ۱۹۹۵، این شرکت دانش استفاده از مایکروویو را در سراسر کشور انتشار داد.» این شرکت ویژگی‌هایی بارز داشت؛ از جمله «راهنمایی برای استفاده از مایکروویو»، «صحبتی در مورد مایکروویو توسط کارشناسان» و «دستور‌العمل‌هایی برای ظروف داخل مایکروفر» در بیش از ۱۵۰ روزنامه. این شرکت نزدیک به یک میلیون یوآن (۱۲۰۴۸۱ دلار) در کتاب‌های در حال انتشار مانند «چگونه یک مایکروویو خوب انتخاب کنیم» صرف کرد. این تلاش‌ها برند قدرتمندی ایجاد کردند و به گالانز کمک کردند تا مایکروویوهای ابتدایی خود را حدود ۱۵۰۰ یوآن به فروش برساند-نصف مقداری که سایر رقبا محصولات‌شان را در بازار می‌فروختند.
زمانی که گالانز به مهندسان طراحی، فروشندگان و کارشناسان بازاریابی نیاز داشت، آنها را استخدام کرد. زمانی که به کانال‌های توزیع نیاز داشت، آنها را ایجاد کرد. زمانی که به دفاتر کاری، کارخانه‌ها و نمایشگاه‌های کالا نیاز داشت، آنها را احداث کرد. گالانز برای خدمت به بازار چین، باید مشاغل محلی بسیار زیادی ایجاد می‌کرد.
تنها دو سال بعد از اینکه این شرکت تولید محصولش را شروع کرد، یک شبکه فروش ملی از تقریبا ۵هزار فروشگاه داشت و توسعه جهانی خود را شروع کرده بود. امروزه این شرکت مراکز توزیع در قریب به ۲۰۰ کشور دارد و بزرگ‌ترین مرکز تحقیق و توسعه (R&D) مایکروویو را راه‌اندازی می‌کند. اگر استراتژی این شرکت بهره‌برداری از دستمزدهای پایین برای یک بازار صادرات بود، احتمالا این سرمایه‌گذاری‌ها را انجام نمی‌داد.
با گالانز می‌توانیم اثر توسعه‌ای نوآوری‌های ایجاد بازار را ببینیم. به‌عنوان مثال در سال ۱۹۹۳، این شرکت تنها ۲۰ کارمند داشت؛ تا سال ۲۰۰۳ گالانز بیش از ۱۰ هزار کارمند داشت و امروزه بیش از ۵۰ هزار کارمند استخدام کرده است. بدون شرکت اثرات غیرمستقیم استخدام به مراتب بزرگ‌تر است. یو زیائوچانگ، نایب رئیس این شرکت، استدلال می‌کند که گالانز به‌طور غیرمستقیم یک میلیون نفر را در حوزه‌هایی از جمله بخش‌های اجزا و یدک، تعمیر و نگهداری استخدام می‌کند.
این شرکت در سال ۱۹۹۳ حدود ۴۰۰ واحد در روز در تنها یک خط تولید می‌کرد؛ تا سال ۲۰۰۳ این شرکت ۲۴ خط تولیدی را راه‌اندازی کرده بود و حدود ۵۰ هزار واحد در روز تولید می‌کرد. یک دهه بعد گالانز به تولید حدود ۱۰۰ هزار واحد در روز رسیده بود.
گالانز در سال ۲۰۱۳ (آخرین سالی که داده‌های شرکت در دسترس است) بیش از ۵/ ۴ میلیارد دلار درآمد داشت. لیانگ جائوسیان با ارزش خالص دارایی یک میلیارد دلار، در فهرست ثروتمندترین افراد مجله فوربس قرار دارد. ثروت او و موفقیت گالانز بر مبنای نوآوری‌های ایجاد بازار در چین و برای چین ایجاد شده است.
گالانز به طور واضح تشریح می‌کند که در اقتصادی مانند چین برای موفقیت باید چه کرد. ابتدا همان‌طور که گفته شد با آنکه کارشناسان جمعیت چین را بسیار فقیر می‌دانستند اما لیانگ پتانسیل یک بازار رو به پیشرفت مایکروویو در چین را مشاهده کرد. دوما این تلاش تنها در مورد تولید مایکروویوهای ارزان‌قیمت نبود؛ این شرکت مدل کسب‌و‌کاری را توسعه داد که شامل فرم‌های جدید تبلیغات، آموزش مشتریان چینی و ایجاد توانمندی‌های خرده‌فروشی و توزیع می‌شد. سوما گالانز تکنولوژی اختراع نکرد یا در ابتدا در تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری نکرد؛ بلکه این تکنولوژی را از سایر تولیدکنندگان وام گرفت. طی زمان این شرکت شروع به اختراع تکنولوژی‌ها کرد.
چهارم اینکه گالانز کارخانه‌های تولیدی خود را با ظرفیت محدود راه‌اندازی کرد، منابع خود را همزمان با ایجاد بازار در چین رشد داد و تا زمانی که به راحتی و به‌طور مفید بر بازار محلی تسلط نیافته بود یک برند جهانی تولید کرد.
نکته آخر اینکه: به‌جای منتظر ماندن برای دولت برای سرمایه‌گذاری در آموزش موردنیاز برای اطمینان از جریان ثابتی از مهندسان بااستعداد، گالانز خودش استعدادهای محلی را توسعه داد.
چگونه شرکت‌ها باید در مورد ایجاد بازارهای جدید در اقتصادهای رو به رشد فکر کنند؟
ما پنج اصل مهم را شناسایی کرده‌ایم.
۱. هر ملتی در خود پتانسیلی برای رشد فوق‌العاده دارد.
نوآوران باید در ابتدا درک کنند که به‌‌رغم آنچه تجزیه‌و‌تحلیل‌های بازار سنتی ممکن است به آنها بگوید، فرصت‌های قابل‌توجهی در بازارهای رو به رشد وجود دارد. این بازارها شبیه بازارهای توسعه‌یافته نیستند و اساسا با آن تفاوت‌های قابل‌توجهی دارند. ریچارد لفتلی مشاهده کرد که گرچه آفریقا خانه ۱۶ درصد جمعیت جهان است، اما کمتر از ۲ درصد بازار بیمه جهان را عرضه می‌کند و این ارقام نامتقارن نشانه این بودند که بازار وسیعی می‌تواند ایجاد شود.
۲. اگر اکثر محصولات موجود را ارزان‌تر کنیم، آنها پتانسیل ایجاد بازارهای رشد جدید را دارند.
نارایانا هلث (Narayana Health) زنجیره‌ای از بیمارستان‌های فوق‌تخصصی در هند است که هفت مرکز قلب در کلاس جهانی و ۱۹ تسهیلات مراقبت اولیه و بیش از ۶هزار تخت دارد. دوی پرازاد شتی، که زمانی به‌عنوان پزشک شخصی مادر ترزا فعالیت می‌کرد، NH را در سال ۲۰۰۰ تاسیس کرد؛ یعنی زمانی که هند یکی از فقیرترین کشورها در جهان بود.
او روی بهبود «فرآیندی» تمرکز کرد که در آن مراقبت‌های درمانی ارسال می‌شد و در نتیجه دسترسی به روش‌های به شدت پیچیده و گران را برای همه ایجاد می‌کرد.
در ایالات متحده آمریکا، عمل جراحی قلب باز می‌تواند حدود ۱۵۰ هزار دلار هزینه داشته باشد که بیشتر از درآمد اکثر هندی‌ها در کل زندگی‌شان است. با فرض این هزینه، تقریبا هیچ کدام از هندی‌هایی که نیاز به عمل قلب دارند واقعا آن را دریافت نمی‌کنند. در این میان شتی فرصتی برای ایجاد یک بازار جدید برای مراقبت‌های ویژه قلبی یافت. امروزه NH جراحی‌های قلب باز را به قیمت ۱۰۰۰ تا ۲۰۰۰ دلار انجام می‌دهد و می‌توان گفت نرخ مرگ‌ومیر و عفونت در آن با این نرخ‌ها در آمریکا مشابه است. این شرکت با افزایش به‌کارگیری روزانه گران‌ترین منابع این حوزه
- پرسنل (به‌خصوص جراحان) و تجهیزات پزشکی- به شدت هزینه عمل‌ها را کاهش داده است. NH از قیمت‌گذاری طبقه‌ای (tiered pricing) استفاده می‌کند که به موجب آن بیماران ثروتمندتر می‌تواند برای دریافت خدمات خاص مانند اتاق خصوصی مبلغ بیشتری بپردازند. اما کیفیت مراقبت‌ها بین همه بیماران استاندارد است.
NH طی سال‌ها گسترش یافته است و اکنون کیفیت مراقبت در بیش از ۳۰ تخصص اضافی از جمله تومورشناسی، عصب‌شناسی، جراحی استخوان و معده و روده ارائه می‌شود. ارزش این سازمان حدود یک میلیارد دلار برآورد می‌شود، تقریبا به ۲ میلیون هندی در سال خدمت‌رسانی و به‌طور مستقیم بیش از ۱۴ هزار نفر را استخدام می‌کند و هزاران کارمند را که اکنون در سایر موسسات در هندوستان و خارج از آن استخدام شده‌اند آموزش داده است. گرچه بیمارستان‌های بزرگ در ایالات متحده برای ایجاد سود در تلاش هستند، NH بیش از ۲۰ میلیون دلار در سال مالی ۲۰۱۸-۲۰۱۷ به‌دست آورده است.
۳. یک نوآوری خلق بازار بیش از تنها یک محصول یا خدمات است.
این «سیستمی» است که اغلب زیرساخت‌ها، مقررات و مشاغل جدید برای مردمی ایجاد می‌کند که محصول موردنظر را می‌سازند، توزیع می‌کنند، بازاریابی می‌کنند و می‌فروشند. یکی از واضح‌ترین مثال‌های این مورد کمپانی Celtel متعلق به مو ابراهیم است که دسترسی به مخابرات را در آفریقا برای همه آسان کرد و شرایط را برای یک اقتصاد دیجیتالی کاملا جدید هموار کرد؛ اقتصادی که اکنون نزدیک به ۴ میلیون شغل را حمایت می‌کند. سل‌تل تنها یک تلفن همراه ارزان ایجاد نکرد؛ این شرکت یک سیستم کلی بنا کرد که شامل موارد زیر بود: برج‌های مخابراتی که توسط مهندسان نصب و نگهداری می‌شد؛ کارت شارژ تلفن همراه که حاوی اعتبار مکالمه از پیش پرداخت شده می‌شد و در فروشگاه‌های غیررسمی به فروش می‌رسید؛ تبلیغات که توسط هنرمندان و گرافیست‌ها خلق می‌شد؛ قراردادها که توسط وکلا تنظیم می‌شد؛ پروژه‌های جدید که توسط بانکداران تامین‌مالی می‌شد و کارکنان حمایت از مشتری. تا سال ۲۰۲۰ انتظار می‌رود که این صنعت از بیش از ۵/ ۴ میلیون شغل حمایت کند و بیش از ۲۱۴ میلیارد دلار درآمد به اقتصادهای آفریقا اضافه کند.
۴. موانع می‌توانند از طریق نوآوری کاهش یابند؛ نوآوری نباید منتظر حذف این موانع بماند.
همان‌طور که مشاهده کردیم، آنچه برای توسعه و شکوفایی ضروری است می‌تواند توسط نوآوری‌های خلق بازار متوقف شود. زمانی که چنین نوآوری‌هایی ریشه می‌دوانند، زیرساخت‌ها بهبود می‌یابند، نهادها تقویت می‌شوند و فساد کم می‌شود. وقتی یک بازار جدید برای ذی‌نفعان مختلف در اقتصاد - از جمله سرمایه‌گذاران، کارآفرینان، مشتریان و دولت- سودآور می‌شود، آنها اغلب برای کمک به حفظ این منابع تشویق می‌شوند. دقت داشته باشید که این فرآیند در طول زمان و نه یک باره رخ می‌دهد.
۵. زمانی که نوآوری‌ها «عدم مصرف» را مورد هدف قرار می‌دهند، افزایش مقیاس آنها ارزان می‌شود.
وقتی یک فرصت شناسایی می‌شود و یک مدل کسب‌و‌کار برای ایجاد یک محصول یا خدمات در دسترس برای جمعیت بزرگی از غیرمصرف‌کنندگان تصور می‌شود، دستیابی به مقیاس نسبتا ارزان است. اولین گام تشخیص یک ناحیه عدم‌مصرف است. اگر شما برای بهره‌برداری از فرصت‌های موجود در بازارهای رو به رشد تلاش کنید و امید داشته باشید که به این شیوه مقیاس را افزایش دهید، ممکن است خودتان را در حال دنبال کردن یک سراب بیابید. نظرتان را به شرکت Safaricom (بزرگ‌ترین اپراتور مخابراتی کنیا) جلب می‌کنم؛ شرکتی که بعد از ارائه‌دهنده پول موبایلی نوآورانه خود (M-PESA ) و ایجاد بازاری برای مصرف‌کنندگانی که به خدمات بانک یا سازمان مالی مشابه دسترسی ندارند، به آسانی عملیات خود را رشد داد. در کمتر از یک دهه بیش از ۲۰میلیون کنیایی ام‌پسا را پذیرفتند.
این شرایط را با حالتی مقایسه کنید که بهره‌برداری از سیستم بانکی متداول- ساختمان‌ها، شعب، حساب‌ها، کارکنان، مقررات و مانند اینها- برای رسیدن به مقیاسی مشابه تا چه مقدار برای سافاریکام هزینه داشت و تا چه زمان طول می‌کشید.
نتیجه
رمز پیشرفت در اقتصادهای رو به رشد در بهره‌برداری از بازارهای موجود نیست؛ گرچه این امر ممکن است منجر به موفقیت نیز شود. کلید موفقیت در ایجاد بازارهای جدیدی نهفته است که به میلیاردها فرد غیرمصرف‌کننده و ناتوان در یافتن یک محصول یا خدمات کمک کنیم تا یک مشکل مهم را حل کنند.
این «فرآیند» که توسط آن این بازارها خلق شده‌اند؛ فرآیندی است که سرمایه‌گذاران و کارآفرینان نیاز به درک آن دارند. پژوهش ما نشان می‌دهد که این همان حلقه مفقوده مهم است. وقتی ما تلاش بیشتری را روی این موضوع متمرکز می‌کنیم، فرصت بیکرانی ایجاد خواهد شد و توسعه فراگیر و پایداری را به دنبال خواهد داشت. این اتفاق از طریق نوآوری‌هایی رخ می‌دهد که بازارهای جدیدی خلق می‌کند یا به بازارهای جدیدی وصل می‌شود که جوامع آن می‌توانند شغل ایجاد کنند، مالیات پرداخت کنند و زیرساخت‌ها و نهادهای خود را بسازند.
این ویژگی که نوآوران خلق بازار را جدا می‌سازد- توانایی برای شناسایی شرایطی که به نظر می‌رسد در آن «هیچ مشتری‌ای» وجود ندارد- دلیلی است که کار آنها چنین فرصت فوق‌العاده‌ای را ارائه می‌دهد.
ارسال نظر