همزمان سرسخت و منعطف باشید!

همان‌طور که جف بزوس، بنیانگذار و مدیرعامل آمازون توضیح می‌دهد: «بهتر است که استراتژی را بر بنیانی بنا کرد که تغییر نمی‌کند. زمانی که من با افراد خارج از شرکت صحبت می‌کنم، به کرات یک سوال برای آن پیش می‌آید: اینکه چه چیز در ۵ سال آینده تغییر می‌کند. اما من معتقدم که باید بر چیزهایی تمرکز کرد که در ۵ سال آینده تغییر نمی‌کنند و به خوبی می‌توان براساس آنها یک هویت و چشم‌انداز بلندمدت پدید آورد. در این میان، تغییر و تحول‌هایی را هم که در طول مسیر رخ می‌دهند، می‌توان براساس بنیان‌های بدون تغییر، مدیریت کرد.»

به‌طور کلی، پس از آنکه چشم‌انداز والا و بدون تغییر شرکت مشخص شد، زمان آن است که ۳ استراتژی را در پیش گرفت: نوآوری مستمر، متمایزسازی واقعی محصولات و خدمات و همراستاسازی بخش‌های مختلف کسب‌وکار.

نوآوری مستمر و متمایزسازی معنادار محصولات و خدمات باعث می‌شوند تا شرکت‌ها قادر باشند مشتریان فراوانی جذب و حفظ کنند؛ اتفاقی که نتیجه قیمت‌های پایین محصولات و خدمات و دشواری تقلید برای رقبا است. این دو استراتژی، مهم‌ترین پیشران‌ها برای رشد بلندمدت شرکت‌ها هستند.

با آنکه این نسخه موفقیت به ظاهر بسیار سرراست است، انجام دادن آن با مشکلات و دشواری‌های فراوانی همراه می‌شود؛ بی‌دلیل نیست که شرکت‌های بسیاری شکست خورده و از بازار کنار می‌روند. در حقیقت بسیاری از کارشناسان بازار نظریه‌هایی حول بررسی این موضوع مطرح کرده‌اند که آیا اساسا امکان دستیابی به رشد و افزایش سودآوری بلندمدت وجود دارد یا خیر. «قانون اعداد بزرگ» یکی از این نظریات است که از نظر آماری نشان می‌دهد به موازات بزرگ‌تر شدن یک شرکت نیاز است تا برای حفظ رشد بالاتر از متوسط بازار، درآمدها به میزان بیشتری افزایش یابند؛ اتفاقی که به ندرت مشاهده می‌شود. «قانون رقابت» هم نظریه دیگری درباره امکان رشد و سودآوری بلندمدت است. براساس این نظریه، زمانی که شرکت‌ها به بازگشت سرمایه فراتر از میانگین بازار دست می‌یابند، باعث می‌شوند که شرکت‌های تازه‌وارد بیشتری جلب این سود شده و با شروع فعالیت‌های خود، رقابت را دشوارتر می‌کنند. «قانون مزیت رقابتی» هم نظریه دیگری است که با تحلیل دوره‌های مختلف چرخه عمر محصولات، توضیح می‌دهد که در بلندمدت، تمام محصولات و خدمات در نهایت محکوم به فنا هستند و اتکای بیش از حد به آنها مانع از رشد شرکت می‌شود.

کارشناسانی مانند مالکوم گلدول که به محدودیت‌های رشد بلندمدت اعتقاد دارند، بر این باورند که مدیران هیچ شانسی برای موفقیت ندارند و کاستی ذاتی پست آنها، باعث می‌شود تا نسبت به محدودیت‌های کسب‌وکار شکننده باشند. گلدول حتی با اشاره به داستان‌ها و روایت‌های باستانی، شخصیت‌هایی را که از قدرت و هیبت آنها روایت شده است، در حقیقت شکست‌خوردگان و بازندگانی در مقابل شخصیت‌های جسور، چابک و کوچک‌جثه معرفی می‌کند (شکست جالوت از حضرت داود در نبردی تن‌به‌تن با قلاب‌سنگ).

هر چند این تمثیل را می‌توان تا حد زیادی در دنیای کسب‌وکار مشاهده کرد و نمی‌توان چندان ایرادی از آن گرفت، لزوما به معنای آن نیست که تمام شرکت‌ها و مدیران محکوم به فنا هستند و هیچ راهی برای رشد بلندمدت وجود ندارد. کافی است تا واکنشی منطقی نسبت به تغییر و تحولات محیط در پیش گرفت تا بتوان دارایی‌ها و مشتریان کنونی شرکت را تا بیشترین زمان ممکن حفظ کرده و از آن منفعت به دست آورد.

مشکل آنجا است که بسیاری از مدیران و رهبران بازار بیش از حد از شکست می‌هراسند و به شدت تلاش می‌کنند تا به هر صورت ممکن مشتریان و درآمدهای خود را حفظ کنند. نگرش آنها (تلاش برای شکست نخوردن به جای تمرکز بر پیروز شدن) باعث می‌شود تا تنها شرایط سخت‌تر شود و آینده آنها در ابهام بیشتری فرو رود.

داستان جالوت به این دلیل می‌تواند واقعیت داشته باشد که شرکت‌های مشابه آن (شرکت‌های قدیمی، غول‌پیکر و با درآمدهای فراوان از بازار کنونی) در بسیاری از مواقع نمی‌توانند به اندازه کافی تند و چابک بوده و خود را با تغییرات سریع محیط یا واکنش‌های رقبای تازه‌وارد هماهنگ کنند. مشکل اصلی آنها تلاش برای حفظ وضع موجود است؛ در حالی که باید بدانند وضع موجود به هر حال متحول خواهد شد. آنها در صورتی که حالت منفعلانه داشته باشند و به دنبال حفظ وضع موجود باشند، شکست می‌خورند و در صورتی که خودشان برای تغییر شرایط پیشگام شوند (و با نوآوری مستمر و متمایزسازی اساسی محصولات بازار را دگرگون کنند)، می‌توانند به سمت رشد و سودآوری بلندمدت حرکت کنند.

در هر صورت، همان‌طور که گفته شد، اکثر مدیران و شرکت‌ها تمرکز بر حفظ وضع موجود و رقابت بر سر مشتریان کنونی خود با رقبای کنونی می‌کنند. آنها به حدی درگیر رقابت بر سر مسائل جزئی و ایجاد بهبودهای ناچیز در محصولات و خدمات خود می‌شوند که فراموش می‌کنند یک محصول یا خدمت کاملا متفاوت می‌تواند به شکل بهتری خواسته‌ها و نیازهای مشتریان را تامین کند. زیاده‌روی در رقابت و تقلید کورکورانه از رقبا (به جای متمایزسازی اساسی) باعث می‌شود که گاهی ویژگی‌ها و کیفیت محصولات حتی از خواسته‌های مشتریان هم فراتر برود و حتی در صورت شکست نخوردن شرکت مدنظر، سود آن به شدت محدود شود.

nikoueimahdi@gmail.com