قسمت نود و سوم

به شکار استعدادهای افرادتان بروید

مترجم: سید حسین علوی لنگرودی [e-mail] منبع: گالوپ : هرکسی دارای استعدادهای متعددی است و الگوهای مختلف تفکر، احساسات و رفتارها را در اختیار دارد که می‌توان از آنها به شکل مولدی استفاده کرد. تحقیقات نشان داده که هر فردی می‌تواند حداقل یک کار را بهتر از ۱۰ هزار نفر دیگر انجام دهد.

بنابراین اگر مدیری بخواهد استعدادهای افرادش را به عملکرد تبدیل کند باید هر فرد را در همان شغلی به کار گیرد که به‌طور طبیعی برای آن ساخته شده و با آن پیوند احساسی و فکری دارد. چنین روشی در همه جا جواب می‌دهد چه در ورزش، چه در هنرهای تجسمی و کسب و کار و حتی سینما. نمونه مشهور این به کارگیری درست در سینما به فیلم مشهور بوچ کسیدی مربوط می‌شود، جایی که کارگردان ابتدا تصمیم داشت پل نیومن را در نقش ساندانس و رابرت رد فورد را در نقش بوچ به بازی بگیرد. اما پس از ضبط چند سکانس از فیلم کاملا مشخص شد که هر کدام از این دو بازیگر بزرگ توانایی ایفای نقش‌های محوله را ندارند و بهتر است که نقش آنها با هم عوض شود و نتیجه آن شد که این فیلم به یکی از فیلم‌های ماندگار تاریخ سینما تبدیل شود.

اما در دنیای کسب و کار این نقش‌دهی باید با دقت و حساسیت بیشتری صورت پذیرد چرا که اولا باید به درستی مشخص کرد که درون افراد چه چیزی وجود دارد و صرف نگاه کردن به ظاهر و ویژگی‌های فیزیکی افراد کافی نیست و ثانیا اغلب مدیران تحت تاثیر کیفیت‌هایی مانند دانش و مهارت‌های افراد قرار می‌گیرند و در نتیجه از توجه کافی به استعدادهای آنها غفلت می‌کنند. به همین دلیل هم هست که افرادی که دارای تحصیلات بالا در زمینه بازاریابی هستند، اولین گزینه برای تصدی پست بازاریابی در شرکت‌ها در نظر گرفته می‌شوند و افراد دارای مدرک حسابداری برای فعالیت در بخش حسابداری کاندیدا می‌شوند. هر چند ایرادی در به کارگیری افراد در بخش‌های مختلف بر اساس دانش و مهارت‌هایشان وجود ندارد اما نکته اساسی در کم‌اهمیت جلوه دادن عامل استعدادهای هر فرد نهفته است. به‌طوری که اگر به عنوان  فاکتوری در صدر فهرست عوامل تعیین‌کننده در انتخاب فرد در شغل قرار نگیرد، ریسک شکل‌گیری و ارائه عملکرد متوسط یا ضعیف به شدت افزایش خواهد یافت.

شکار استعدادها و کشف استعدادهای درونی افراد از جمله رازهای نانوشته برای موفقیت مدیران بزرگ محسوب می‌شود. مدیران بزرگ پس از شناسایی استعدادهای درونی افرادشان آنها را در مناسب‌ترین قسمت به کار می‌گیرند. به‌عنوان مثال، یک مدیر فروش موفق، فروشنده‌ای که دارای روحیه تهاجمی و با اعتماد به نفس بالاست را در منطقه‌ای به کار می‌گیرد که به تحولی بزرگ و جلب توجه اساسی مشتریان بالقوه و بالفعل نیاز دارد، در حالی که همین مدیر برای منطقه‌ای که ساکنان آن افرادی نکته‌سنج و حساس هستند، فروشنده‌ای صبور و اهل مدارا و برقراری رابطه‌ای نزدیک و محترمانه را کاندیدا می‌کند.  فرض کنید که مدیری به تازگی به‌عنوان مدیر یک تیم کاری انتخاب شده است و هیچ اطلاعی درباره استعدادهای افراد تحت رهبری‌اش ندارد، چرا که آنها را انتخاب نکرده اما باید آنها را هدایت کند و مسوولیت عملکرد آنها بر عهده اوست. بسیاری از مدیران در چنین موقعیت‌هایی دست به تقسیم اعضای تیم به دو گروه «باقی‌ماندگان» و «حذف‌شوندگان» می‌زنند و پس از حذف بعضی از افراد به دنبال جانشین‌های شایسته برای آنها می‌گردند که خودشان آنها را برگزیده باشند. اما مدیران بزرگ در چنین موقعیت‌هایی از این کار اجتناب می‌کنند و ترجیح می‌دهند با هر کدام از افراد تیم به صحبت بنشینند و از آنها در مورد نقاط قوت و ضعف، اهداف و رویاهایشان می‌پرسند. آنها برای مدتی به شکلی نزدیک با تمام اعضای تیم کار کرده و آنها را زیر نظر می‌گیرند تا دریابند که آنها چگونه با همدیگر ارتباط برقرار می‌کنند، از همدیگر حمایت می‌کنند و چرا کاری را انجام می‌دهند. آنها به درستی می‌دانند که مطمئن‌ترین راه برای شناسایی استعدادهای هر فرد، تماشای رفتار او طی زمان است. در مرحله بعد، مدیران بزرگ افراد تیم را به سه گروه تقسیم می‌کنند: گروهی که باید در تیم باقی بمانند، گروهی که باید تشویق شوند تا نقش متفاوتی به عهده گیرند و از گروه خارج شوند و گروه سومی که از آنها با عنوان «حرکت‌کنندگان» یاد می‌شود و شامل کسانی می‌شود که دارای استعدادهای ارزشمند موثری هستند که به درد تیم می‌خورد اما به هر دلیلی هنوز در موقعیت بروز آن استعدادها قرار نگرفته‌اند. مدیران بزرگ به این گروه سوم به‌عنوان فرصت‌های طلایی برای انجام کارهای بزرگ نگاه می‌کنند و قادرند با شکوفاسازی این استعدادهای ناشناخته دست به کارهای بزرگی بزنند. مدیران بزرگ با تغییر موقعیت‌های کاری حرکت‌کنندگان می‌توانند بر نقاط قوت هر فرد متمرکز شده و از این طریق، استعدادهای آنها را به عملکرد تبدیل می‌کنند.  به‌عنوان مثال، مندی ام که مدیر یک شرکت داروسازی است، داستانی در این مورد برای گالوپ تعریف کرده است. او چندی پیش به‌عنوان مدیر بخش طراحی در شرکت خود منصوب شد. یکی از کسانی که زیرمجموعه مندی کار می‌کرد فردی به نام جان بود. او نقشی استراتژیک در شرکت داشت و کارش ارائه توصیه‌های کلیدی به مشتریان شرکت بود.  هنگامی که مندی وارد این بخش شد، دریافت که جان به‌رغم استعداد خوب و هوش بالایی که داشت، دل به کار نمی‌داد و از نظر احساسی و عاطفی خود را درگیر کارها نمی‌کرد و به عقیده خیلی‌ها، زمان اخراج او از شرکت فرارسیده بود.

اما مندی چیزی را درون جان می‌دید که فوق‌العاده بود. قضیه از این قرار بود که مدتی جان برای رئیسی کار می‌کرد که به او توجه داشت، عملکرد فوق‌العاده‌ای از خود بروز داده و به بهترین شکل و بالاترین کیفیت به وظایفش عمل می‌کرد.  اما پس از جابه‌جا شدن آن رئیس، جان دوباره انگیزه‌اش را برای کار کردن از دست داد و به حالت خمودگی قبلی‌اش بازگشته بود. مندی با آگاهی از این سابقه جان، تصمیم گرفت او را جزو «حرکت‌کنندگان» تیمش طبقه‌بندی کرده و بکوشد تا با برقراری ارتباط نزدیک با جان و بها دادن به او، گامی اساسی در ارتقای عملکرد او بردارد و این کار را کرد. در نتیجه این ابتکار بود که جان دوباره احیا شد و توانست با استعداد فوق‌العاده‌اش در برقراری ارتباط با مشتریان و به یادسپردن اسم آنها و نکات خاص درمورد هر کدام از مشتریان، عملکردی بی‌نظیر از خود نشان دهد. این مندی بود که با کنکاش در سوابق و درون جان توانست بهترین عملکرد ممکن را از او دریافت کرده و استعدادهای برجسته او را به عملکردی برجسته تبدیل کند و مانند هر مدیر بزرگ دیگری می‌دانست که هر فردی دارای استعداد یا استعدادهای درخشانی است که او را در زمینه‌هایی خاص، استثنایی و فوق‌العاده می‌سازد و می‌توان با کشف آن، عملکردی خارق‌العاده را از آنها طلب کرد.