بررسی پتانسیل‌های تجاری ادغام
هفت گام برای افزایش درآمد از طریق ادغام کسب‌وکارها
در شرکت‌هایی که عملیات ادغام را به درستی مدیریت می‌کنند، هم‌افزایی هزینه‌ها یک پیامد طبیعی است که معمولا مدت کوتاهی پس از ادغام اتفاق می‌افتد. گاهی کاهش هزینه‌های ناشی از ادغام می‌تواند قابل توجه باشد و برای بسیاری از شرکت‌هایی که چنین تصمیمی دارند، همین یک دلیل کفایت می‌کند. به همین علت، اغلب مدیران در تمامی مراحل برنامه‌ریزی و اجرا تمام توجه خود را بر کاهش هزینه‌ها معطوف می‌کنند. هم‌افزایی درآمدها نیز می‌تواند مزایای قابل‌توجهی به دنبال داشته باشد اما چون دسترسی به این مزایا دشوار است، به این حوزه کمتر توجه می‌شود. همین عدم توجه باعث می‌شود بخش اعظمی از پتانسیل‌های ادغام هرگز محقق نشوند. طی سه سال اول پس از عقد قرارداد، برخی شرکت‌ها با کاهش چشمگیر فروش و درآمد مواجه می‌شوند. نظرسنجی اخیر مک‌کینزی از مدیران و رهبرانی که سال‌ها در این زمینه تجربه دارند نشان می‌دهد که بیش از یک سوم شرکت‌هایی که با یکدیگر ادغام می‌شوند، نمی‌توانند به درآمد مورد نظرشان برسند و حدودا نیمی از شرکت‌کنندگان در این نظرسنجی می‌گویند بزرگ‌ترین شکافی که در تیم‌هایشان وجود دارد، استفاده نکردن از پتانسیل‌های فروش و بازاریابی است.
تجربه به ما نشان داده که عامل اصلی کاهش درآمد، ناتوانی شرکت‌ها در اجرای یک برنامه موثر در راستای ادغام تجاری است. استفاده از تمام پتانسیل‌های ادغام، مستلزم توجه و تمرکز سطوح مدیریتی و اجرای یک برنامه ساختارمند است که مانع از کاهش درآمد فعلی شود و فروش را افزایش دهد.
تحقیقات و تجربیات ما نشان می‌دهد که برای اجرای صحیح این برنامه، هفت گام اساسی وجود دارد:
۱. تشکیل یک تیم مرکزی متشکل از اعضای کلیدی: نتایج نظرسنجی اخیر ما از ۱۶۰۰ مدیر اجرایی نشان می‌دهد که بیش از ۷۰ درصد شرکت‌هایی که به درآمد مطلوب خود رسیده‌اند یا از آن فراتر رفته‌اند، تیم‌هایی تشکیل داده‌اند که ما نامش را «اداره مدیریت ادغام» می‌گذاریم. این تیم‌ها که بهتر است اندکی پس از اعلام ادغام و قبل از عقد قرارداد تشکیل شوند، مسوول اجرای برنامه ادغام هستند.
اما بیشتر اوقات، شرکت‌ها اعضای این تیم‌ها را از بین کسانی انتخاب می‌کنند که یا در آن بازه زمانی در دسترسند یا در پروژه‌های خاصی مشغول به کارند که این افراد معمولا کارکنان پاره‌وقتی هستند که مهارت‌های لازم را ندارند.
به‌منظور موفقیت، تیم به یک رهبر نیاز دارد که مسوولیت‌پذیر و پاسخگو باشد، زمان خود را وقف اجرای پروژه کند و برای هدایت استراتژی ادغام به اندازه کافی تجربه و سابقه داشته باشد. سایر اعضای تیم باید کارکنان کلیدی و ماهری باشند که برای این پروژه زمان صرف کنند و با کارکنان هر دو سازمان در ارتباط باشند.
۲. تعیین اهداف واقع‌بینانه: شرکت‌ها پس از ادغام باید مدل قرارداد خود را مورد بررسی قرار دهند. در بسیاری موارد، شرکت‌ها اهداف مورد نظر خود را براساس محاسبات سرانگشتی تخمین می‌زنند. در قراردادهای مبتنی بر درآمد، چنین پیش‌بینی‌هایی می‌تواند به تعیین اهداف غیرواقع‌بینانه منجر شود. نتایج یک نظرسنجی نشان می‌دهد که ۸۷ درصد شرکت‌هایی که در عملیات ادغام موفق بوده‌اند، منابع ارزش را به درستی شناسایی کرده‌اند.تیم‌های ادغام باید مطمئن شوند که پیش‌بینی‌هایشان منطقی و در یک بازه زمانی معقول، قابل دستیابی هستند. لازمه یک هدف‌گذاری منطقی، تحلیل و بررسی عمیق واحدهای فروش و بازاریابی برای پاسخ به این قبیل سوالات است: آیا تیم‌های فروش هر دو شرکت محصولات خود را به یک مشتری می‌فروشند؟ آیا رویکرد هر دو شرکت نسبت به مقوله فروش یکی است؟ (این رویکرد می‌تواند استراتژیک یا تراکنشی باشد). برای به‌کارگیری تکنیک‌های فروش مکمل (cross selling) چه دانش و مهارت‌هایی لازم است؟ آیا چرخه فروش در هر دو سازمان مشابه است؟
تشکیل تیم بی‌طرف با هدف حفظ درآمد فعلی
بسیاری از شرکت‌ها به‌منظور برنامه‌ریزی موثر و کاهش ریسک، اقدام به تشکیل واحدهایی موسوم به «تیم‌های بی‌طرف» می‌کنند. این تیم‌ها خنثی و مستقل هستند و قبل از عقد قرارداد تشکیل می‌شوند. وظیفه آنها جمع‌آوری اطلاعات حساس و مهم درباره هر دو شرکت در چارچوب قانون و تحلیل و انتشار این اطلاعات است. درحالی‌که قوانین «ضد‌تراست» و محدودیت‌های پس از ادغام، شرکت‌ها را از انتشار اطلاعات رقابتی محرمانه منع می‌کنند، تشکیل این تیم‌ها پیش از عقد قرارداد می‌تواند به نفع شرکت‌ها باشد. این تیم‌ها که معمولا شامل رهبرانی از واحدهای مالی، فروش، تجزیه و تحلیل هستند، در حمایت از تیم‌های ادغام فعالیت می‌کنند و اطلاعات و حقایق مورد نیاز برای تصمیم‌گیری‌ها را در اختیار رهبران آینده قرار می‌دهند. تشکیل این تیم‌ها در چند زمینه می‌تواند مفید واقع شود:
- پیش‌بینی بهتر هم‌افزایی درآمد
- جلوگیری از ریزش مشتری و تاثیرات منفی عرضه محصول جدید بر عملکرد فروش فعلی از طریق شناسایی برنامه‌هایی که با هم تداخل دارند و جایگزینی آن با برنامه‌ها و اقدامات مشترک
- شناسایی و حفظ کارکنان کلیدی فروش
- برنامه‌ریزی برای فروش مکمل و سایر برنامه‌های هم‌افزایی درآمد
تیم ادغام باید علاوه‌بر این تجزیه و تحلیل‌ها، داده‌های هر دو سازمان را مورد بررسی قرار دهد تا یک تصویر کلی از پتانسیل‌های ادغام و چگونگی دستیابی به تمامی این پتانسیل‌ها داشته باشند و هر گونه تداخل میان واحدهای فروش دو سازمان را شناسایی و رفع کنند.
۳. جلب مشارکت رهبران ارشد به‌طور منظم و شرح وظایف و حوزه اختیارات آنها
موفقیت یک برنامه ادغام، نیازمند تعهد سطوح ارشد مدیریتی است. اما نظرسنجی از اهمیت مشارکت مدیران ارشد پرده بر می‌دارد:۷۰ تا ۸۰ درصد شرکت‌هایی که پس از ادغام به درآمد مطلوب خود رسیده‌اند، از مشارکت رهبران ارشد بهره برده‌اند، از مدیر ارشد اجرایی گرفته تا رهبران فروش.
رهبران معمولا از اهمیت مشارکت باخبرند اما در بیشتر اوقات سرگرم رسیدگی به امور روزانه و دستیابی به اهداف فعلی هستند، بنابراین رسیدگی به امور مربوط به ادغام را به دیگران واگذار می‌کنند. از سوی دیگر، وظایف و نقش‌های سطوح مدیریتی اغلب به درستی و به‌طور شفاف تعریف نمی‌شود. این دو مساله مانع از تصمیم‌گیری و مشارکت عمیق رهبران می‌شود.
در این موقعیت‌ها، تشکیل یک کمیته متشکل از رهبران آینده می‌تواند مفید باشد. اعضای کمیته باید به‌منظور بررسی پیشنهادهای تیم‌های ادغام و تصمیم‌گیری‌های مربوطه، به‌طور منظم با یکدیگر دیدار کنند.
۴. حفظ درآمد فعلی: یکی از مهم‌ترین اولویت‌های تیم ادغام پیش از عقد قرارداد، پایبندی به یک جمله است که منتسب به سوگند بقراط است: نخست، هیچ آسیبی وارد نکنید. رایج‌ترین عامل قطع درآمد، ناتوانی در پذیرش مسوولیت حساب‌های مشتریان و قلمروهایی است که با یکدیگر تداخل دارند. تیم‌های فروش، زمانی بهترین عملکرد را دارند که اطمینان و شفافیت وجود دارد، به‌ویژه در رابطه با وظایف، رهبری، تخصیص حساب‌ها، سهم فروش و پاداش‌دهی‌ها.
هفت سوالی که باید از خود بپرسید:
هر مدیر اجرایی که مدیریت امور تجاری ادغام را برعهده دارد باید به ده‌ها سوال پاسخ دهد. هفت سوالی که باید اندکی پس از شروع برنامه‌ریزی‌ها از خود بپرسید، از این قرارند:
۱. آیا برای مدیریت پیچیدگی‌های ادغام به استعدادهای مناسب دسترسی دارم؟
۲. آیا تفاوت میان کانال‌ها و چرخه‌های فروش دو شرکت را درک می‌کنم؟
۳. آیا مشخص است که چه کسی تصمیم‌گیرنده است و این تصمیمات چگونه اتخاذ می‌شوند؟
۴. میزان تداخل مشتریان تا چه حد است و برای حفظ درآمد چه برنامه‌ای داریم؟
۵. برای ارتباط با نیروهای فروش و مشتریان چه استراتژی‌هایی داریم؟
۶. کدام یک از اعضای تیم من، دارای عملکرد بالایی هستند و برای ارتباط با تک تک آنها چه برنامه‌ای دارم؟
۷. آیا فرهنگ فروش دو سازمان را درک می‌کنم؟ چگونه این دو فرهنگ را در هم ادغام کنم؟
برای ایجاد این میزان از شفافیت باید از چند مرحله عبور کنید. تیم بی‌طرف باید یک بانک اطلاعاتی ترکیبی در رابطه با مشتریان راه‌اندازی کند. این اقدام نیازمند صرف زمان است تا نام مشتریان و حساب‌هایی که با هم تداخل دارند را تطبیق دهند و پیش از شروع به کار، قوانین و مقررات مربوط به مشارکت و پاداش‌دهی‌ها را تعیین کنند.دو شرکت توزیع که به‌تازگی با هم ادغام شده بودند با بیش از ۲ هزار حساب مواجه شدند که با هم تداخل داشتند. این حساب‌ها ۱۵ درصد درآمد مشترک را به مخاطره می‌انداختند. این دو شرکت به تشکیل یک تیم بی‌طرف اقدام کردند. وظیفه این تیم، تطبیق مشتریان، تفکیک وظایف مسوولان رسیدگی به این حساب‌ها و طراحی نواحی فروش جدید با استفاده از تجزیه و تحلیل پیشرفته بود و همه این اقدامات پیش از نخستین روز کاری صورت گرفت.
۵. ارتباط، ارتباط، ارتباط:نظرسنجی ما نشان می‌دهد که ۷۷ درصد شرکت‌هایی که از تمامی پتانسیل‌های تجاری ادغام بهره برده‌اند، به ایجاد ارتباطات شفاف و موثر پایبند بوده‌اند. برقراری ارتباط، یک ابزار قدرتمند برای مدیریت ریسک به‌ویژه در دوران گذار است. ارتباط موثر، ارتباطی است که شفاف، مرتبط و به موقع باشد.
ارتباط با کارکنان تجاری باید به سه سوال آنها پاسخ دهد: ۱. آیا من شغلی خواهم داشت؟ ۲. به چه کسی گزارش خواهم داد؟ ۳. حقوق و دستمزد من چه تغییری خواهد کرد؟ عدم شفافیت و تصمیم‌گیری با تاخیر به‌ویژه در امر «ادغام نواحی فروش و تداخل مشتری» می‌تواند به فرار نیروهای بااستعداد خط مقدم و کاهش فروش منجر شود. می‌توانید از «قانون ۷» به‌عنوان یک اصل کلیدی استفاده کنید: یک پیام برای آنکه موثر واقع شود، باید هفت بار و از طریق هفت کانال متفاوت مطرح شود.ارتباط با مشتری نیز می‌تواند شما را از سایر شرکت‌ها متمایز کند، اما بسیاری از شرکت‌ها نتوانسته‌اند از این ابزار به درستی استفاده کنند. در این شرکت‌ها یک طرز فکر نادرست وجود دارد که می‌گوید «فقط زمانی ارتباط برقرار کن که پاسخ به سوالاتشان را می‌دانی». برعکس، شرکت‌های دارای عملکرد بالا یک استراتژی ارتباطی شفاف تعیین می‌کنند، به‌طور هدفمند ارتباط برقرار می‌کنند و همواره در دسترس مشتریان هستند تا به آنها اطمینان خاطر دهند که شرکت تمام تلاش خود را به‌کار می‌گیرد تا از هرگونه تداخلی در خدمات و عرضه جلوگیری کند. بعضی از شرکت‌ها نیز اقدام به تشکیل تیم مشاوره مشتری می‌کنند تا به جای اتکا به مفروضات درباره نیازهای مشتری، وارد ذهن مشتریان شوند و فکر آنها را بخوانند.
۶. حفظ نیروهای با استعداد فروش؛ اولویت سطوح ارشد مدیریتی:آیا شما با نیروهای بااستعداد خود صحبت می‌کنید؟ مطمئن باشید که رقیبان شما به محض اینکه خبر ادغام را بشنوند، با این کارکنان صحبت خواهند کرد. ادغام برای تیم‌های فروش، به‌ویژه آن دسته از کارکنانی که دارای عملکرد بالا هستند مثل یک کابوس است. نظرسنجی ما نشان می‌دهد که در ۸۲ درصد شرکت‌هایی که به درآمد مطلوب خود رسیده‌اند، حفظ نیروهای بااستعداد یک اولویت بوده است. تجربه به ما نشان داده که بهترین برنامه، برنامه‌ای است که ۸۰ درصد تمرکز خود را روی ۲۰ درصد از نیروها معطوف کند که بیشتر از سایر کارکنان اهمیت دارند. البته تمام این ۲۰ درصد در ایجاد درآمد نقش نخواهند داشت. بعضی از این نیروها پشتیبانان فروش و کارکنان عملیاتی هستند که وجود آنها برای موفقیت تیم‌های فروش، لازم و حیاتی است.
شناسایی این افراد کافی نیست. برقراری ارتباط با آنها نیز مهم است. ما دریافتیم که موثرترین راه، استفاده از تاکتیک‌هایی است که به تیم ادغام کمک می‌کند تا پاسخگوی تک تک کارکنان باشند. این تاکتیک‌ها می‌تواند اقدامات مختلفی را شامل شود، از بسته‌های مالی و غیرمالی حفظ کارکنان گرفته تا شرح وظایف به‌طور شفاف یا حتی یک برنامه ساده برای صرف ناهار یا قهوه برای آنکه به کارکنان اطمینان دهید که ارزشمندند.۷. مدیریت موثر تفاوت‌های فرهنگی:میان فرهنگ دو سازمان می‌تواند تفاوت‌های بنیادی وجود داشته باشد. با وجود این، مدیران اغلب از این حوزه غافلند یا به اندازه کافی به مسائل فرهنگی نمی‌پردازند. مهم‌ترین اصل، مدیریت این تفاوت‌ها با به‌کارگیری اقدامات و فرآیندهایی است که روی ارزش مورد انتظار تاثیر دارند. گام اول، درک پیچیدگی‌های هر دو سازمان است.
به‌عنوان مثال، وقتی دو شرکت خدمات درمانی با یکدیگر ادغام شدند، کاشف به عمل آمد که در هر سازمان، واژه «هدف» تعریف متفاوتی داشته. چیزی نگذشت که همین ناهماهنگی ساده که منعکس‌کننده تفاوت‌های فرهنگی بود، به سردرگمی کارکنان درباره انتظارات و عدم بازدهی آنها منجر شد.تفاوت‌های فرهنگی کلیدی با استفاده از معیارها و شاخصه‌های کیفی و کمی تشخیص داده می‌شوند، از جمله میزان آزادی عمل و اختیار نیروهای فروش، ساختار پاداش‌دهی و ارتباط آن با عملکرد مطلوب.عملیات شناخت و تشخیص فرهنگی باید از همان نخستین روزهای ادغام صورت بگیرد. پس از پایان عملیات، یک استراتژی برای ادغام فرهنگ دو سازمان لازم است. به این منظور، دو سازمان باید بر سر مسائل مهم به توافق برسند، ازجمله ایجاد یک چشم‌انداز مشترک.
ارسال نظر