سازمانها بهجای شمردن تعداد نیروها باید قابلیتهای واقعی هوش مصنوعی و محدودیتهای آن را شناسایی کنند
کار را باز طراحی کنید کارکنان را حذف نکنید
بااینحال، بسیاری از شرکتها در اجرای تغییرات نیروی کار بر مبنای هوش مصنوعی تصمیمهای اشتباهی گرفتهاند. نظرسنجی آوریل ۲۰۲۵ از ۱۰۰۰ مدیر کسب و کار نشان داد ۵۵ درصد شرکتهایی که به خاطر هوش مصنوعی تعدیل نیرو کردهاند، خودشان اذعان داشتهاند که در تصمیمگیری درباره نیروی انسانی اشتباه کردهاند. نشانههای بازگشت از این تصمیمها نیز دیده میشود. موسسه گارتنر پیشبینی میکند ۵۰ درصد شرکتهایی که نیروهای خدمات مشتریان خود را به خاطر هوش مصنوعی کاهش دادهاند، دوباره آنها استخدام خواهند کرد.
مشکل اصلی فقط سرعت یا شدت تعدیل نیرو نیست، بلکه نقطه شروع اشتباه است: شرکتها بهجای بررسی «کار»، از «تعداد کارکنان» شروع میکنند. رویکرد درستتر این است که وظایف و فرآیندهای کاری تحلیل شوند، قابلیتهای واقعی هوش مصنوعی و محدودیتهای آن شناسایی شوند، و سپس بر اساس توانمندیهای انسانی و تکنولوژیک باز طراحی ترکیبی سازمان انجام شود. در نهایت، تصمیمهای مربوط به نیروی کار باید با استراتژی کسب و کار هماهنگ باشند و آنقدر انعطافپذیر باشند تا با تحول تکنولوژی و شواهد جدید، امکان تغییر مسیر وجود داشته باشد.
شرکتها کجای راه را اشتباه میروند؟
شرکتهایی که در حال ایجاد تغییرات در نیروی کار خود با استفاده از هوش مصنوعی هستند، اغلب سه اشتباه عمده مرتکب میشوند. اول اینکه پیشاپیش اقدام به تعدیل نیرو میکنند؛ یعنی بر اساس پیشبینیهایی درباره تواناییهای آینده هوش مصنوعی، تعداد کارکنان را کاهش میدهند، نه بر اساس شواهدی که از اجرای واقعی این تکنولوژی به دست آمده است. یک نظرسنجی از بیش از ۱۰۰۰ مدیر ارشد در سراسر جهان نشان داد که تنها ۲ درصد از سازمانها کاهش قابل توجه نیروی کار خود را بر اساس اجرای واقعی هوش مصنوعی انجام داده بودند، درحالیکه ۶۰ درصد آنها به دلیل انتظارات درباره تاثیر هوش مصنوعی، استخدام را کاهش داده یا کارکنان خود را تعدیل کرده بودند. دوم، شرکتها اغلب بدون درک کامل قابلیتها و محدودیتهای هوش مصنوعی اقدام به حذف مشاغل میکنند. بسیاری از مدیران منابع انسانی اذعان دارند که اگر شناخت دقیقتری از تواناییهای واقعی هوش مصنوعی داشتند، تصمیمهای بهتری میگرفتند. برخی شرکتها حتی پیش از آنکه توجیه اقتصادی این تصمیم را آزمایش کنند، دست به تعدیل نیرو میزنند. برخی دیگر نیز بعدا متوجه میشوند که هوش مصنوعی بیش از حد انتظار به نظارت و دخالت انسانی نیاز دارد و در نتیجه، کاهش نیرو اثربخشی لازم را ندارد. سوم، تعدیل نیرو میتواند به فرهنگ سازمانی آسیب بزند. این کار میزان مشارکت و انگیزه کارکنان را کاهش میدهد، احتمال ترک سازمان توسط کارکنان باقیمانده را افزایش میدهد و احساس امنیت روانی آنها را تضعیف میکند. اقدام به تعدیل نیرو بهعنوان ضرورتی ناشی از هوش مصنوعی میتواند کارکنان را از آزمایش و استفاده از این تکنولوژی برای افزایش بهرهوری نیز دلسرد کند و اعتماد آنها را از بین ببرد. در نهایت، کاهش تعداد کارکنان لزوما به بازدهی بهتر منجر نمیشود. شرکتها باید موفقیت خود را در استفاده از هوش مصنوعی بر اساس بهبود کیفیت تصمیمگیری، تقویت قابلیتهای سازمانی و یادگیری مستمر ارزیابی کنند، نه اینکه تمرکز اصلی خود را صرفا بر کاهش هزینهها و تعداد کارکنان قرار دهند.
راهنمای تعیین اندازه مناسب نیروی کار
هیچ سازمانی هنوز بهطور کامل نتوانسته مشخص کند در عصر هوش مصنوعی، اندازه مناسب نیروی کارش دقیقا چقدر باید باشد. بااینحال، تجربه شرکتهایی که در حال آزمایش مدلهای جدید نیروی کار هستند، نشان میدهد باید رویکردی منضبطتر در پیش گرفت. بهجای تعیین اهداف از بالا برای کاهش تعداد کارکنان، سازمانها باید بررسی کنند کارها چگونه انجام میشوند، هوش مصنوعی در کجا میتواند واقعا ارزش ایجاد کند و در چه بخشهایی همچنان به توانمندیهای انسانی نیاز است. اول، واحد کار را باز تعریف کنید. بیشتر مشاغل تخصصی و اداری از مجموعهای از وظایف مختلف تشکیل شدهاند؛ از جمله ارتباط، همکاری و تصمیمگیری و قضاوت. حذف یک نقش شغلی کامل صرفا به این دلیل که هوش مصنوعی میتواند برخی از بخشهای قابلمشاهده آن را انجام دهد، ممکن است شکافهای مهمی ایجاد کند و شرکت را مجبور کند بعدها دوباره نیروهایی را که حذف کرده بود، استخدام کند. یکسوم مدیران منابع انسانی گزارش دادهاند که همراه با کارکنان تعدیلشده، مهارتها و تخصصهای حیاتی را نیز از دست دادهاند. بنابراین، شرکتها باید مشاغل را به وظایف تشکیلدهنده آنها تفکیک کنند، مشخص کنند کدام وظایف قابلیت خودکارسازی دارند و پیش از تصمیمگیری درباره نیروی انسانی، فرآیندهای کاری را بازطراحی کنند.
دوم، بهجای تدوین استراتژی هوش مصنوعی، یک استراتژی کسب و کار تدوین کنید. شرکتها نباید صرفا بپرسند هوش مصنوعی چگونه میتواند تعداد کارکنان را کاهش دهد. در عوض، باید مشخص کنند هوش مصنوعی و کارکنان چگونه میتوانند در کنار یکدیگر برای تحقق اهداف گستردهتر کسب و کار فعالیت کنند. هوش مصنوعی ممکن است در برخی بخشها نیاز به نیروی انسانی را کاهش دهد، اما همزمان در بخشهای دیگر فرصتهایی برای افزایش نقش انسان ایجاد کند. برای مثال، والمارت نزدیک به یک میلیارد دلار در آموزش هوش مصنوعی سرمایهگذاری کرده و بهجای جایگزین کردن کارکنان، بر انتقال آنها به نقشهای جدید و ارتقای مهارتهایشان تمرکز کرده است. سوم، بدانید هوش مصنوعی چه کارهایی میتواند انجام دهد. مدیران باید دانش کافی درباره هوش مصنوعی داشته باشند تا بتوانند در شرایط خاص کسب و کار خود تصمیمهای آگاهانه بگیرند. بسیاری از مدیران ارشد و اعضای هیاتمدیره هنوز دانش عمیقی درباره هوش مصنوعی ندارند و همین موضوع احتمال تصمیمهای نادرست درباره نیروی کار را افزایش میدهد. شرکتهایی مانند اشنایدر الکتریک، یوبیاس و ایکیا، برای پر کردن این شکاف، در برنامههای آموزش و ارتقای سواد هوش مصنوعی سرمایهگذاری کردهاند. در نهایت، بدانید هوش مصنوعی چه کارهایی نمیتواند انجام دهد. برخی فعالیتها اساسا انسانی باقی خواهند ماند، زیرا به قضاوت اخلاقی، پاسخگویی، درک شرایط و توانایی نادیده گرفتن توصیههای خودکار نیاز دارند. مدیران میانی اهمیت ویژهای دارند، زیرا میان استراتژی و اجرا ارتباط برقرار میکنند و بر عملکرد سازمان نظارت دارند. حذف این لایه مدیریتی میتواند زیرساخت اخلاقی و عملیاتی سازمان را تضعیف کند. در مجموع، تعیین مسوولانه اندازه نیروی کار در عصر هوش مصنوعی به بازطراحی کار نیاز دارد، نه صرفا حذف مشاغل. شرکتها باید هوش مصنوعی و توانمندیهای انسانی را در کنار یکدیگر به کار گیرند، تخصصهای حیاتی را حفظ کنند و تصمیمهای مربوط به نیروی کار را بر اساس شواهد بگیرند، نه فرضیات.
طراحی کار با قابلیت بازگشتپذیری
وقتی نقشهای شغلی حذف میشوند و کارکنان باتجربه سازمان را ترک میکنند، دانش سازمانی، روابط کاری و درک عمیق آنها از شرایط و فضای سازمان نیز از دست میرود؛ چیزهایی که بهسادگی قابل جایگزینی نیستند. استخدام مجدد، نقطه مقابل اخراج نیست؛ بلکه فرآیندی کندتر و پرهزینهتر است و فرد جایگزین نیز بهندرت همان سطح از شناخت و درک عمیق سازمانی را با خود به همراه میآورد. با توجه به سرعت بالای پیشرفت هوش مصنوعی و اینکه هنوز مشخص نیست کدام شیوههای بازسازی سازمانی موفق خواهند بود، شرکتها باید ساختار نیروی کار خود را انعطافپذیر و قابلتغییر طراحی کنند. به این معنا که پیش از تعدیل نیرو، ابتدا از خروج طبیعی کارکنان و جابهجایی آنها در بخشهای مختلف سازمان استفاده کنند، کاهش نیرو را بهصورت تدریجی و مرحلهای انجام دهند و از همان ابتدا امکان بازگشت از تصمیمها و اصلاح مسیر را در نظر بگیرند؛ نه اینکه بعد از اجرای تصمیم به فکر راه برگشت باشند. رویکرد «سیتیگروپ» نمونهای از آن چیزی است که بازسازی مرحلهای و بازگشتپذیر در عمل میتواند به نظر برسد. این بانک تحول خود را در سال ۲۰۲۲ آغاز کرد و این فرآیند در سال ۲۰۲۶ همچنان ادامه دارد. اگرچه یکی از محورهای اصلی این تحول، ایجاد دادههای جهانی و یکپارچه و استفاده گسترده از تکنولوژیهایی مانند یادگیری ماشین و بلاکچین بود، سیتیگروپ در سال ۲۰۲۳ نیز هوش مصنوعی مولد را بهدرستی در برنامههای خود وارد کرد. اهداف این بانک برای تعداد کارکنان بلندپروازانه است، بهطوریکه در اوایل سال ۲۰۲۴ اعلام کرد قصد دارد طی سه سال، تعداد کارکنان خود را تا یکپنجم کاهش دهد و همزمان ۲٫۵میلیارد دلار از هزینهها بکاهد. با اینحال، این کاهشها را نسبتا آهسته و تدریجی اجرا میکند. تاکنون، تعداد کارکنان سیتیگروپ از رقم اولیه ۲۴۰ هزار نفر، حدود ۱۵ هزار نفر کاهش یافته است.
سیتیگروپ همچنین در حال کاهش وابستگی خود به نیروهای قراردادی است. زمانی که این طرح آغاز شد، تقریبا نیمی از ۵۰ هزار نیروی بخش تکنولوژی شرکت را کارکنان قراردادی تشکیل میدادند و هدف این تحول، کاهش این نسبت به ۲۰ درصد است. سیتیگروپ همچنین تا حد امکان تلاش میکند موقعیتهای شغلی خالی را با کارکنان فعلی پر کند، بهطوریکه حدود ۵۰ درصد از فرصتهای شغلی توسط کارکنان فعلی شرکت تامین میشود. سازمانهایی که بتوانند گذار به عصر هوش مصنوعی را با موفقیت پشت سر بگذارند، تعیین اندازه مناسب نیروی کار را یک فرآیند طراحی قابلیتها میدانند، نه صرفا اقدامی برای کاهش هزینهها. آنها پیش از کاهش تعداد کارکنان، ابتدا خود کار را تجزیه و بازطراحی میکنند، هوش مصنوعی را در چارچوب یک استراتژی گستردهتر کسب و کار به کار میگیرند و طوری سرمایهگذاری میکنند که هم توانمندیها و هم محدودیتهای این تکنولوژی را بشناسند.
اگر معیار موفقیت صرفا کاهش تعداد کارکنان باشد، نتیجه سازمانهایی خواهند بود که کوچکتر شدهاند، اما لزوما هوشمندتر نشدهاند.
منبع: HBR
