مدیران معاملات کاری را بهخاطر کمبود اطلاعات نمیبازند؛ آنها آنچه را که دوست دارند، میشنوند
نقاط تاریک شما را چه کسی میبیند؟
ماهها بود که گزارش تیم او در مورد این معامله میگفت همه چیز «بهخوبی در حال پیشرفت است.» او بر اساس تمام جلسات پیگیری و همچنین ناهاری که ترتیب داده بود و در آن مشتری رفتاری دوستانه داشت و درباره آینده صحبت میکرد، باور داشت که رابطه میان آنها مستحکم است.
بهعنوان مربی اجرایی اندی، به او کمک کردم درباره اتفاقی که رخ داده بود تامل کند و او متوجه شد نشانههای هشدار از همان ابتدا وجود داشتهاند. فقط خودش آنها را ندیده بود. تیم تدارکات مشتری درباره زمانبندی اجرای پروژه نگرانیهایی مطرح کرده بود، اما این نگرانیها در گزارشهای داخلی کماهمیت جلوه داده شده بودند. وقتی اندی بررسی دقیقتری انجام داد، اعضای تیم مهندسی فروش خودش نیز پذیرفتند که تردید مشتری را احساس کرده بودند، اما آن را آنقدر مهم ندانسته بودند که گزارش کنند؛ چون تصور میکردند افراد ارشدتر از آنها دید بهتری دارند و خودشان درباره اهمیت موضوع تصمیم خواهند گرفت.
اندی با نگاه به گذشته متوجه شد که مدیرعامل شرکت مشتری، در جریان ناهار، به اولویتهای رقیب و مسائل دیگری که توجهشان را به خود جلب کرده بود، اشارههایی کرده بود. اما اندی در آن زمان نتوانسته بود این نشانهها را به هم مرتبط کند.
او همان چیزی را شنیده بود که میخواست بشنود: اینکه معامله در حال پیشرفت است و در نتیجه، نشانههای هشدار را نادیده گرفته بود.
نشانهها مثل خردهنانهایی هستند که راه را نشان میدهند. آنها از همان ابتدا وجود داشتند، فقط اندی مسیر آنها را دنبال نکرده بود. شاید تنها یک سوال دیگر یا لحظهای کنجکاوی واقعی کافی بود تا اندی تصویر کاملتری ببیند و بتواند اوضاع را تغییر دهد.
اندی سهلانگار نبود. او فردی باهوش، باتجربه و واقعا متعهد به رابطه با مشتری بود. مثل بسیاری از مدیران، به تجربه خودش تکیه کرده بود. او متوجه نشده بود که تیم اطرافش، چه در داخل سازمان و چه خارج از آن، بهجای اینکه دریچهای برای دیدن اطلاعاتی باشد که بیش از همه به آنها نیاز داشت، به فیلتری برای آن اطلاعات تبدیل شده است.
گزیدهای از واقعیتهای رهبری سازمان
واقعیت این است که هرچه مدیران در مسیر شغلی خود پیشرفت میکنند، اطلاعات پیش از آنکه به دست آنها برسد، از لایههای سازمانی بیشتری عبور میکند. هر لایه نیز فیلتر مخصوص به خودش را ایجاد میکند. «مارشال گلداسمیت» در کتاب «موفقیت دیروز، ضامن فردا نیست» از این پدیده با عنوان «ارزشافزایی بیش از حد» یاد میکند. هر فرد در تلاش برای اثبات ارزش خود، ناخواسته پیام اصلی را تغییر میدهد، بیآنکه متوجه تاثیر این تغییر باشد.
اگر در کودکی «تلفنبازی» انجام داده باشید (همان بازی که یک نفر جملهای را آهسته در گوش نفر بعدی میگوید و هر نفر همان جمله را به نفر بعد منتقل میکند)، میدانید که یک پیام وقتی فقط از چند نفر عبور میکند، با چه سرعتی تغییر میکند. حالا تصور کنید همین بازی هر روز در سراسر سازمان شما در جریان باشد. با این تفاوت که در پایان دیگر کسی نمیخندد.
این فرآیند از سطوحی پایینتر از مدیران مستقیم شما آغاز میشود. تیمهای زیرمجموعه تیم شما، پیش از آنکه اطلاعات به دست افرادی برسد که مستقیما به شما گزارش میدهند، دادهها را خلاصه، تفسیر و با دیدگاه خودشان ترکیب میکنند. تا زمانی که گزارش برای بررسی شما آماده میشود، در واقع نسخهای از واقعیت را میخوانید که از یک تلفنبازی حرفهای عبور کرده است. با این تفاوت که این نسخه کاملا منطقی به نظر میرسد. گزارش نهایی ساختاری منسجم دارد و روایت قابل باوری ارائه میکند، بنابراین دیگر پرسشهای عمیقتر را مطرح نمیکنید.
حتی وقتی سوال میپرسید، تیمتان از قبل یاد گرفته که چه سوالهایی خواهید پرسید. یا پاسخ آنها را از پیش در گزارش گنجاندهاند تا نیازی به پرسیدن نباشد، یا پاسخهایشان را تمرین کردهاند تا اگر سوال کردید، آماده باشند. در نتیجه، وقتی سوالی میپرسید و پاسخی مطمئن دریافت میکنید، سراغ موضوع بعدی میروید.
تیمتان یاد گرفته چه چیزهایی توجه شما را جلب میکند؛ کدام ایدهها مورد استقبال شما قرار میگیرند و کدام پیشنهادها باعث میشوند چین کوچکی میان ابروهایتان بیفتد. هدفشان این است که همان چینها را از بین ببرند. بهتدریج، آنچه به شما میرسد به نسخهای گزینششده از واقعیت تبدیل میشود؛ زیرا همه، بدون آنکه خودشان متوجه باشند، اطلاعات را مطابق با ترجیحات شما تنظیم میکنند. در نتیجه، چرخه کنجکاوی کوتاهتر میشود و ما بهتدریج در حس فزایندهای از اطمینان فرو میرویم؛ اطمینانی که بر اساس آن تصمیم میگیریم.
«کورنیلیا چوی»، که همراه با گلداسمیت کتاب «رهبر پانورامیک» را نوشته، این پدیده را «نابینایی نسبت به دیدگاهها» مینامد؛ یعنی فقط بخشی از نقشه را ببینید و تصور کنید که تمام نقشه همین است. چوی در یک گفتوگو عنوان کرد: «اطلاعات، دانش و دیدگاههایی که برای شناخت این چشمانداز به آنها نیاز داریم، همه در یک جا جمع نشدهاند، بلکه در ذهن افراد مختلف پراکندهاند. مهم است که این دیدگاهها را بشناسیم و کنار هم قرار دهیم تا بتوانیم نقاط کور خودمان را کامل کنیم. برای اینکه واقعا افراد مختلف را درک کنیم، باید با آنها رابطه برقرار کنیم. اعتماد چیزی نیست که از قبل وجود داشته باشد. باید شایستگی دسترسی به دیدگاههای دیگران را به دست بیاوریم.»
یک نظام هوشمند برای رهبری سازمان
بسیاری از مدیران، درست مانند اندی، تصور میکنند راهحل این است که اطلاعات بیشتری دریافت کنند، در جلسات بیشتری شرکت کنند، گزارشهای بیشتری بخوانند یا از داشبوردهای هرچه پیچیدهتر استفاده کنند. اما مشکل هیچوقت حجم اطلاعات نبوده، بلکه ماهیت روابطی بوده که این اطلاعات از طریق آنها منتقل میشد.
در کتابم، با عنوان «پرورش روابط موفق»، چهار نوع پویایی در روابط را معرفی میکنم:
همپیمانان. همان «بهترین دوست شما در محل کار» هستند. آنها فقط خبرها را به شما منتقل نمیکنند، بلکه حاضرند سختترین حرفهایی را هم به شما بگویند که شاید دیگران جرات گفتنش را نداشته باشند. آنها پیش از آنکه مشکلات احتمالی باعث از بین رفتن یک معامله شوند، شما را نسبت به آنها آگاه میکنند.
حامیان. ممکن است بینشها و اطلاعات ارزشمندی داشته باشند، اما شاید در به چالش کشیدن دیدگاه شما احساس راحتی نکنند؛ بهخصوص اگر جایگاه ارشد شما باعث شود دیدگاهتان به «نظر بالاترین مقام حاضر در جلسه» تبدیل شود.
رقبا. اغلب میتوانند نقاط ضعف رویکرد شما را شناسایی کنند؛ نقاطی که ممکن است همکاران دیگر از آنها غافل بمانند. آنها معمولا از ایفای نقش «وکیل مدافع شیطان» لذت میبرند.
مخالفان. حتی این گروه نیز دیدگاههایی ارائه میکنند که اگرچه ممکن است با آنها موافق نباشید، اما میتوانند اطلاعاتی در اختیارتان بگذارند که تصمیمگیری شما را تقویت کند؛ البته اگر انتخاب کنید که به آنها گوش دهید.
اگر به پویایی روابط اطراف خود توجه نکنید، ممکن است خودتان را در حال تصمیمگیری در حبابی بیابید که شفاف به نظر میرسد، اما در واقع چنین نیست.
این همان جایی بود که من با اندی روبهرو شدم. او معامله را به دلیل کمبود داده از دست نداد، بلکه آن را از دست داد چون در داخل یا خارج از سازمان، یک «همپیمان» نداشت که بتواند به او بگوید: «فکر میکنم داری همان چیزی را میشنوی که میخواهی بشنوی. بگذار به تو بگویم من واقعا چه چیزی میبینم.»
بیشتر مدیران، مسیر شغلی خود را بر پایه داشتن پاسخ ساختهاند؛ همراه با اعتمادبهنفسی قدرتمند که از درست بودن و احساس باهوشترین فرد حاضر در اتاق بودن شکل میگیرد.
اغلب همین ویژگیها بوده که باعث ارتقای آنها شده است. آنها خیلی سریع الگوها را تشخیص میدهند، میان نقاطی که دیگران نمیبینند ارتباط برقرار میکنند و قاطعانه تصمیم میگیرند. اینها واقعا نقاط قوت مهمی هستند. اما در دنیایی که سریعتر از توانایی هر فرد برای پیگیری تغییر میکند، تشخیص الگوهای دیروز میتواند به نقطه کور امروز تبدیل شود.
ارتباطات بیشتر، راهحل نیست
منظور از ارتباطات بیشتر این نیست که ۱۲ جلسه دیگر برای قهوه خوردن و شبکهسازی به تقویمی اضافه کنیم که همین حالا هم پر از برنامههای فشرده است. بلکه منظور پرورش و تقویت روابطی است که همین حالا در شبکه ارتباطی خود دارید. باید بدانید برای موفقیتتان به چه کسانی وابستهاید، کدام روابط به شما مزیت و چالش لازم را میدهند، و کدام روابط بهقدری راحت و قابلپیشبینی شدهاند که بهجای گستردهتر کردن دیدگاهتان، ممکن است آن را محدود کنند.
یک قدم ساده برای شروع این است که مکث کنید و از خودتان بپرسید: معمولا نظر چه کسی را جویا میشوید؟ چه کسی افکار و دیدگاهتان را به چالش میکشد؟ چه کسی ممکن است چیزی بداند که شما نمیدانید؟ و گوش دادن به چه کسی را متوقف کردهاید، چون او را فردی دشوار دانستهاید یا چون دنیا را مانند شما نمیبیند؟
هر یک از این پرسشها فرصتی دیگر ایجاد میکند تا چشمانداز اطلاعاتی را که در آن حرکت میکنید، گستردهتر و کاملتر ببینید.
ممکن است درست ببینید، اما همه چیز را نبینید
ممکن است کاملا درباره چیزی که میبینید حق با شما باشد و در عین حال نیمی از تصویر را نبینید. اگر دستم را جلوی شما بگیرم، شما خطوط کف دستم و خط زندگیام را که امیدوارم بلند باشد، میبینید. اما از زاویه دید خودم، بند انگشتانم و انگشتری را که به دست دارم میبینم. هر دو دیدگاه درست هستند، اما تنها زمانی میتوانیم تصویر کامل دست را ببینیم که این دو دیدگاه را کنار هم قرار دهیم.
در محیطی سرشار از اطلاعات، مزیتی که همه ما در رهبری سازمان باید در خود پرورش دهیم، لزوما دانستن بیشتر نیست، بلکه توانایی متفاوت دیدن است. همانطور که چوی توضیح میدهد، یک رهبر سازمانی با دیدی جامع، با ایجاد روابط، کنجکاوی و فروتنی، دیدگاههایی را کشف میکند که از زاویه دید خودش هرگز نمیتواند آنها را ببیند.
منبع: Fast Company
