برای تغییر فرهنگ سازمان از اندازه کم شروع کنید
در زمان حضورم در IBM مشاهده کردم فرهنگ فقط یک بخش از پروژه نیست، بلکه یک پروژه است. با این وجود، تغییر و تحولات شرکت‌ها، ادغام‌‌‌ها و تملک‌‌‌ها و سایر اقدامات در مقیاس بزرگ، پس از عبور از موانع فرهنگی، شتاب خود را از دست می‌دهند.پس مشکل کجاست؟
این سوالی است که راجر مارتین، مشاور مدیرعامل و استاد بازنشسته مدیریت استراتژیک در دانشکده روتمن دانشگاه تورنتو، ۳۰ سال است که به آن فکر می‌کند. او در آخرین کتاب خود با عنوان «روشی جدید برای اندیشیدن A New Way To TNIK: راهنمای شما برای اثربخشی مدیریت برتر»، که خلاصه‌‌‌ای از نوشته‌‌‌های او برای بازنگری کسب و کار است، مشاهده کرده است که رهبران سازمان معمولا به یکی از دو روش غیرمستقیم به تغییر فرهنگ نگاه می‌کنند. آنها سعی می‌کنند فرهنگ را با یک دستوررسمی تغییر دهند. آنها چیزی شبیه به اینکه: من مدیراجرایی هستم، و این یک سازمان بسیار بوروکراتیک است را می‌‌‌گویند. یا همه چیز به مدت زمان بیشتری نیاز دارد. این یک شرکت غیر‌بوروکراتیک خواهد بود، زیرا من چنین می‌گویم.
مارتین توضیح می‌دهد که روش رایج دیگر متکی بر تغییرات ساختاری است. مثلا مدیر اجرایی میگوید: «این مکان بوروکراتیک است زیرا بخش مالی بر آن مسلط است. بنابراین، مدیر مالی به مدیر ارشد عملیات گزارش می‌دهد، و مدیر ارشد عملیات موظف است از دخالت امور مالی در مواردی که نباید در آن دخالت داشته باشد، جلوگیری کند.» متاسفانه، هیچ یک از این رویکردها به اندازه کافی قدرتمند نیستند که به تنهایی یک فرهنگ سازمانی را با موفقیت تغییردهند.
مارتین میگوید: آنها کار نمی‌‌‌کنند، زیرا تفاسیر و هنجارهای مشترک یک سازمان را تغییر نمی‌‌‌دهند. حقیقت در مورد فرهنگ این است که تنها راهی که می‌توانید آن را تغییر دهید، تغییر روشی است که افراد با یکدیگر کار می‌کنند. اگر بتوانید آن را تغییر دهید، متوجه خواهید شد که فرهنگ تغییر کرده است.» مارتین استدلال می‌کند برای تغییر نحوه کار افراد با یکدیگر، رهبران سازمان باید رفتارهایی را که می‌‌‌خواهند مشاهده کنند را الگوبرداری کنند. به معنای واقعی کلمه تنها راه تغییر فرهنگ این است که یک رهبرسازمانی تصمیم می‌گیرد نوع متفاوتی از رفتار را نشان دهد و آن رفتار را عملی کند. افراد دیگر سرنخ‌های خود را به آرامی از این رفتار می‌گیرند اما مطمئنا فرهنگ تغییر می‌کند.» یکی از ابعاد قابل‌توجه این رویکرد این است که نیازی به ابتکار یا سرمایه‌گذاری عمده ندارد. در عوض، تغییر فرهنگ به مداخلات خرد همچون: تنظیمات کوچک در ساختار، پویایی، یا چارچوب‌‌‌بندی تعاملات بین فردی، که به طور مداوم در طول زمان اعمال می‌‌‌شوند بستگی دارد.
تغییر فرهنگ یک پروژه طولانی است. مارتین میگوید: «این یک کلید روشن و خاموش نیست. این گذر از لحظه‌ای آغاز می‌شود که رفتار شروع به تغییر می‌کند، اما همه نمی‌توانند رفتار را ببینند، و مردم لزوما رفتار را به سرعت گسترش نمی‌‌‌دهند. این کار مانند پرتاب سنگریزه داخل یک حوض آب برای ساختن و حفظ امواج است. مدتی طول می‌کشد تا این امواج به لبه‌های حوض برسند.»
زمانی‌که مارتین به ریاست دانشکده روتمن منصوب شد، از مداخلات کوچک برای تغییر فرهنگ سمی استفاده کرد که در آن اساتید و دانشجویان روابط خصمانه‌ای با مدیران داشتند. او می‌نویسد من اعلامیه قابل‌توجهی درباره فرهنگ جدید ندادم. در واقع، من اصلا در مورد فرهنگ صحبت نکردم. در عوض، بی‌‌‌وقفه روی تغییر مکانیزم‌‌‌های هدایت بین‌‌‌فردی - برای مثال، نحوه رسیدگی به بحث‌‌‌های بررسی اعضای هیات علمی، درگیری‌‌های اعضای هیات علمی، و جلسات با کارکنان کلیدی‌‌‌ام که با ذی‌نفعان خارجی کار می‌کردند، تمرکز کردم. در هر بخش، مارتین تغییرات کوچکی ایجاد کرد. به عنوان مثال، او در یک جلسه شخصی یک ساعته با هر استاد به فرآیند بازبینی بخش‌های آموزشی دانشکده پرداخت، و در آن خواستار ارزیابی اهداف استاد برای سال قبل و آینده و آنچه دانشکده می‌تواند برای دستیابی به این رویکرد جدید انجام دهد، شد. او میگوید که این جلسه در تغییر ماهیت فرآیند بازنگری، تغییر تمرکز از قضاوت به همکاری مشارکتی موثر بود.
در پایان، مهم‌ترین توصیه مارتین به رهبران کسب و کار این است که رویکرد تغییر فرهنگ یک عملیات فروش همزمان است. او توصیه می‌کند: قدرت خرده‌فروشی را دست کم نگیرید. زمانی‌که رهبران سازمان فرهنگ جدیدی را اعلام می‌کنند یا ساختار سازمانی جدیدی را ایجاد می‌کنند، سعی می‌کنند با تغییر یکباره فرهنگ آن را به صورت عمده‌‌‌فروشی درآورند. اما برای من، این عملکرد مانند خرده‌فروشی است و باید تدریجی انجام شود. هر تعاملی که در سازمان دارید فرصتی برای حرکت فرهنگ در مسیر درست است.»
