آفت مدیران دو شخصیتی

زمانی که بحث از مدیریت و رهبری سازمانی می‌شود، عادت داریم که بر مفاهیم مثبتی مانند دگردیسی، خدمت، اخلاقیات و اثرات تشویق آنها بر عملکرد کارکنان تمرکز کنیم. با این حال، به تدریج پی برده‌‌ایم که مسائل مرتبط با رهبری سازمانی همواره ایده‌‌آل و سرراست نیست. در عوض، بسیاری از کارکنان تجربه پرخاشگری، ارعاب، دشمنی و حتی زورگویی را از طرف رهبران سازمانی داشته‌‌اند. مشخص است که چنین تجربیاتی علاوه بر آسیب به سلامت روانی و گاهی جسمی کارکنان، بر عملکرد سازمان نیز اثر منفی می‌‌گذارند. این روحیه تخاصمی و ناهنجار در رهبری برخی سازمان‌ها که اغلب از آن با عنوان سرپرستی اجحاف‌‌آمیز یاد می‌شود، به نتایج مختلفی در سازمان می‌‌انجامد. فقط برخی از نتایج منفی عبارتند از: تمایل کارکنان به ترک سازمان، کاهش رضایت شغلی، بروز تعارض بین کار و زندگی افراد و البته فشار روانی. در پژوهشی که به تازگی با همکاران خود داشتیم، تصمیم گرفتیم یک قدم پیش‌‌تر رفته و به بررسی آثار منفی سرپرستی اجحاف‌‌آمیز بر ورای مرزهای سازمان بپردازیم: بر مسوولیت اجتماعی آن.

در اینجا به‌‌ویژه قصد دارم توجه شما را به آن نوع از سرپرستی اجحاف‌‌آمیز جلب کنم که همواره یکسان نیست. به عبارت دیگر گاهی از کارکنان سوءاستفاده می‌کنند و گاهی نه. شاید هم میزان و نوع سوءاستفاده آن در مواقع مختلف یکسان نباشد. در هر صورت، بحث از تناقض گفتار و رفتار است. مواردی که گاهی عادی تلقی می‌شود، در زمان‌های دیگر به شکل‌‌های متفاوتی دیده می‌شود و کارکنان با قاطعیت نمی‌توانند بفهمند که از آنها چه انتظاراتی می‌‌رود یا در مقابل هر عمل خود باید انتظار چه واکنشی داشته باشند. در سال‌های اخیر، مفهوم تناقض و ناسازگاری گفتاری و رفتاری به‌طور کلی در پژوهش‌های رهبری سازمانی و به‌طور ویژه در بحث سرپرستی اجحاف‌‌آمیز مورد توجه بیشتری قرار گرفته است. صحبت من از آن رهبران سازمانی است که در برخی موقعیت‌‌ها افسونگر و حمایت‌‌گر هستند اما در مواقع دیگر، ستیزه‌‌جو، هراس‌‌آور و سرد. این موضوع را ممکن است بسیاری از ما تجربه کرده باشیم. حتی اگر تجربه همکاری با چنین رهبران سازمانی را نداشته باشیم، باز هم احتمالا در زندگی شخصی خود با افراد پرتناقض و ناسازگار مواجه شده‌‌ایم.

اگر بخواهم از تجربه شخصی خود بگویم، باید از یکی از رهبران سازمانی صحبت کنم که مدتی در سازمانش کار می‌کردم. من شغل جدیدی در سازمان او بر عهده گرفته بودم. پس یک روز مرا به دفتر خود دعوت کرد تا به گپ و گفت بنشینیم و مرا در انجام وظایف شغلی جدید خود کمک کند. آن جلسه را با خرسندی و احساسی مثبت ترک کردم. احساس کردم که تحت حمایت کامل رهبر سازمان هستم و می‌توانم روی کمک‌‌های او حساب کنم. اما همان روز متوجه شدم گفته‌های من در آن جلسه به ظاهر محرمانه به بیرون درز کرده، رهبر سازمان درباره من غیبت کرده و این موضوع را هم یکی از همکاران با شور و اشتیاقی عجیب بیان می‌کرد.

یکی از نکات عجیب این است که ما همواره درباره غیبت کردن کارکنان و پیامدهای منفی گوناگون آن سخن می‌‌گوییم. اما همین توجه را به رهبران سازمانی نداریم؛ کسانی که آنها هم انسان هستند و نسبت به این نقص، شکننده! با این حال، زمانی که چنین رفتاری در رهبران سازمانی دیده می‌شود، یک تفاوت عمده را شاهد هستیم: رفتارهای آنها به دلیل موقعیت شغلی و نفوذ زیاد به دلیل قدرت و اختیارات آنها بر کارکنان باعث می‌شود که پیامدهای بسیار گسترده‌‌تری را شاهد باشیم.

تجربه شخصی من از رفتار آن رهبر سازمانی، منحصر به‌فرد نبود. او در مقابل بسیاری از افراد، دورو بود. آنها تصویر یک رهبر حامی را القا می‌کردند؛ فردی که مدافع تیم تحت سرپرستی خود به نظر می‌‌رسید و جلسات و دورهمی‌‌های مختلفی برای شنیدن سخن آنها و دفاع از مواضعشان برگزار می‌کرد. در همین زمان به غیبت درباره کارکنان خود می‌‌پرداختند، زندگی‌‌شان را کنکاش می‌کردند و به‌طور کلی زندگی کارکنان غیرمحبوب خود را دشوار می‌‌ساختند. چگونه یک نفر می‌تواند با چنین رهبر سازمانی مواجه شود؟ آن هم زمانی که پژوهش‌های مختلف به وضوح درباره اهمیت سازگاری و ثبات رای رهبری سازمانی صحبت کرده‌‌اند؟ از یک طرف به دلیل حضور فراگیر آنها در زندگی کاری شما، قادر به نادیده گرفتنشان نیستید. از طرف دیگر اگر قصد تقابل و ایستادن در مقابل آنها را داشته باشید، پیامدهای منفی بسیاری دامن‌‌گیرتان خواهد شد و حتی بر آینده شغلی‌‌تان در بلندمدت اثر می‌‌گذارد.

در تجربه من، بسیاری از کارکنان شرکت، اقدام به ترک شغل خود کردند. آنها که باقی ماندند، یا اطاعت و سکوت پیشه کردند یا با سیاست‌‌پیشگی جانب رهبر سازمانی دورو را گرفتند و در مواردی به منافع زیادی دست یافتند. اما دسته دیگری هم وجود داشتند که نتوانستند نظر رهبر دورو را جلب کنند. آنها با افزایش حجم کاری، روحیه عناد و دشمنی و دشواری‌‌های مختلف مواجه شدند. تیم مدیریت شرکت می‌‌دانستند که این کارکنان دردسرساز هستند و گزارش‌های مختلفی از رفتارهای آنها از کارکنان مستعفی و کارکنان باقی‌مانده دریافت می‌کردند. اما تیم مدیریت تمایلی به برخورد با این کارکنان دردسرساز نداشت. این بی‌‌تمایلی را می‌توان ناشی از دو علت دانست. یا نمی‌خواستند رهبر سیاست‌‌مداری که خود را با زیرکی حامی و دلفریب معرفی کرده بود، تخریب کنند و پشت‌‌پرده‌ها را نشان دهند؛ یا آنکه برای حفظ وضعیت سودآوری شرکت حاضر به چشم‌‌پوشی از فرسودگی شغلی و رفتارهای تخاصمی کارکنان بودند.

 آسیب مواجهه با یک رهبر سازمانی دورو

با این شرایط، هدف من از بیان این تجربه به جز فراهم‌‌سازی مقداری زمینه بحث چیست؟ داشتن یک رهبر دورو به هر سازمانی آسیب می‌‌زند و کارکنان را در شیوه رفتار مناسب با او سردرگم می‌کند. توجه کنید که در رفتار با یک سرپرست اجحاف‌‌گر، کارکنان باید به نحوی عمل کنند که از اقدامات تلافی‌‌جویانه او در امان بمانند. در غیر این‌صورت، ممکن است حتی پس از ترک شرکت نیز، پیامدهایی را متحمل شوند و اهداف شغلی بلندمدتشان آسیب ببیند. با این حال، مواجهه با یک رهبر سازمانی دورو از مواجهه با یک سرپرست اجحاف‌‌گر هم دشوارتر است. آنها به سادگی نمی‌توانند رفتار رهبر سازمانی دورو را پیش‌‌بینی کنند. او گاهی دلفریب و افسونگر و گاهی اجحاف‌‌گر خواهد بود. کارکنان باید همواره دست به عصا راه بروند تا در صورت بروز روحیه تخاصمی رهبر سازمانی، اندکی از پیامدهای منفی در امان باشند. با این حال، همواره در هراس خواهند بود که مصونیت دائمی از رفتارها و گفته‌های او ممکن نیست. بارنز و همکارانش در پژوهشی در سال ۲۰۱۵، این وضعیت را این‌گونه خلاصه کرده‌‌اند: «اگر رهبران سازمانی به میزان زیادی رفتارهای سرپرستی اجحاف‌‌آمیز را بروز دهند، زیردستان آنها در مشارکت و تلاش سنگین مردد خواهند شد. این اتفاق حتی در روزهایی هم که خبر از رفتارهای اجحاف‌‌گرانه نیست، دیده خواهد شد. آنها احتمالا منتظر برملا شدن واقعیت باقی می‌‌مانند؛ چرا که انتظار دارند هر لحظه رفتارهای اجحاف‌‌آمیز و سوءاستفاده‌‌گر خود را نشان دهند.» اگر این وضعیت مدیریت نشود، با یک محیط کاری ناخوشایند و هراس‌‌آور مواجه خواهید شد که کارکنان فعالانه می‌‌کوشند از تعامل با رهبر دورو اجتناب کنند. آنها همچنین از روحیه پایین و سلامت روانی ضعیف رنج خواهند برد و به احتمال زیاد به دنبال راهی برای ترک شغل خواهند گشت. این پیش‌‌بینی دائمی خطر، آنها را فرسوده می‌کند و به سلامت جسم و روانشان آسیب می‌‌زند.

  راه‌حل‌‌‌هایی برای رهبری اثربخش

با آنکه، چنین تصویر و شرایطی، بسیار اندوهگین به نظر می‌‌رسد، غیرقابل حل نیست. ما از پژوهش‌های مختلفی که در این زمینه انجام شده، می‌‌دانیم که در هر دو طرف معادله می‌توان کاری کرد: در طرف کارکنان و در طرف رهبر سازمانی. جانسون و همکارانش در مقاله‌‌ای در سال ۲۰۱۲ به این نکته اشاره کردند که رهبران سازمانی به‌طور معمول هویت‌‌هایی شخصی برای خود می‌سازند (با تمرکز بر ارزش‌ها و اهداف شخصی و همچنین حس برتری بر دیگران) که نتیجه‌‌ای از موقعیت قدرت و اختیار آنها است و به این صورت خود را از پیروانشان جدا می‌کنند. ایراد این هویت شخصی و جداگانه آن است که می‌تواند مرتبط با سرپرستی اجحاف‌‌آمیز باشد. جانسون و همکارانش توصیه می‌کند که رهبران سازمانی به جای این هویت‌‌های شخصی به سمت هویت‌‌های ربطی (متمرکز بر رابطه با پیروان یا همان کارکنان) و هویت‌‌های جمعی (متمرکز بر نقش آنها به عنوان اعضای سازمان) بروند. چنین هویت‌‌هایی به‌طور معمول به رفتارهای دلسوزانه و تحول‌‌آفرین بیشتری منجر می‌شود. سپس این هویت مناسب، انگیزه لازم برای استفاده از شکل‌‌های مختلف رهبری سازمانی موثر را فراهم می‌‌آورد که سازمان‌ها باید به عنوان بخشی از اقدامات توسعه رهبری خود روی آنها سرمایه‌‌گذاری کنند.

یکی دیگر از حوزه‌هایی که رهبران می‌توانند روی آنها تمرکز کنند، خودآگاهی است. خودآگاهی رهبران، چه به صورت درونی (آگاه بودن از ارزش‌های شخصی، واکنش‌‌ها و اثرات بر دیگران) و چه به صورت بیرونی (آگاهی از دیدگاه دیگران نسبت به خود) به رهبری اثربخش می‌‌انجامد. یوریچ در سال ۲۰۱۸ پیشنهاد داد که جست‌وجوی فعالانه بازخورد از افراد مختلف سازمان می‌تواند یکی از راه‌های مفید برای افزایش خودآگاهی رهبر سازمان باشد. پس از آن رهبران باید از خود بپرسند که با بازخوردهای دریافتی چه کاری می‌توانند انجام دهند یا چه تغییری می‌توانند در خویش ایجاد کنند. این خودآگاهی سپس می‌تواند به رهبران سازمانی در تشخیص وظایف اخلاقی‌‌شان در قبال دیگران کمک کند. به عنوان مثال، می‌توانند متوجه شوند که در مقابل کارکنان خود مسوولیت‌هایی مانند حمایت و دلسوزی دارند.

اما همان‌طور که پیش از این اشاره شد، سازگاری و انسجام رفتار و گفتار، نکته‌‌ای کلیدی است. تناقض در رفتار یا گفتار، ریشه دورویی است و می‌تواند به مشکلات گوناگونی منجر شود. رهبران باید متوجه باشند که کارکنان آنها تناقض در مجموعه گفتار و رفتار آنها را می‌‌بینند و این موضوع می‌تواند آنها را در نقش یک رهبر متناقض و اجحاف‌‌گر ترسیم کند. کمترین اتفاقی که در این حالت می‌‌افتد، نگرانی دائمی کارکنان و گارد گرفتن برای حفاظت از خودشان خواهد بود. در حقیقت، در پژوهشی که داشتیم، مشخص شد آن دسته از رهبران سازمانی که رفتارهای تحسین‌‌انگیزی در حمایت و توجه به کارکنان خود دارند اما همواره آن را نشان نمی‌دهند، می‌تواند آسیب‌‌هایشان بیش از خوبی‌‌هایشان باشد.

یکی دیگر از رویکردهایی که رهبران سازمانی می‌توانند در پیش بگیرند، تمرین روزانه قدردانی است. آنها می‌توانند هر روز مواردی را در شغل و در محل کارشان به یاد بیاورند که قدردانشان هستند. یک پژوهش نشان داد که برگزاری یک جلسه قدردانی با یکی از کارکنان، باعث می‌شود آن فرد رفتارهای نامناسب کمتری با دیگران داشته باشد و دلیل این موضوع افزایش منابع کنترل خود است. با افزایش منابع کنترل خود، رهبران نیز می‌توانند کنترل بیشتری بر رفتارهایشان داشته باشند و رفتارهای رهبری مثبت را به صورت سازگار و نامتناقضی بروز دهند. در نهایت، آنچه کارکنان برای حل فقدان کنترل و درماندگی‌‌شان در مواجهه با یک رهبر سازمانی دورو می‌توانند انجام دهند، خودشیرینی، مورد لطف و توجه قرار دادن خود و اتخاذ احساسات مثبت است؛ همان کاری که بخشی از همکاران من در مثالی که آوردم، در پیش گرفتند. بیشتر در چشم بودن و استفاده از تعاملات اجتماعی مثبت، تا حدی اثرات سرپرستی اجحاف‌‌آمیز را تعدیل می‌کند. در این شرایط فرسودگی احساسی و تمایل به ترک شغل کنترل می‌شود و به جای آن احساس کنترل برای کارکنان، افزایش تعاملات اجتماعی مثبت در محل کار و دریافت حمایت‌‌های اجتماعی بیشتر به دست می‌‌آید. به‌طور خلاصه، گرایش بشری علاقه به کسانی است که از ما تعریف کرده و چیزهای مثبتی درباره‌‌مان می‌گویند. این موضوع به تقویت پیوندهای بین شخصی می‌‌انجامد.

با این حال، هر چند چنین رویه‌‌ای می‌تواند به کارکنان در مواجهه با یک رهبر دورو کمک کند و حتی روابط کاری با آنها را تقویت کند، سازمان باید مطمئن شود که همچنان یک سیستم گزارش‌‌دهی و ثبت بازخورد غیرمصلحتی برای گزارش اتفاقات منفی وجود دارد.  چنین سیستم و دستور کاری باعث می‌شود  هیچ ضعف و ایرادی مخفی نماند؛ چرا که برخی کارکنان ترجیح می‌دهند در سطح شخصی با مشکلات مواجه شوند و خودشان به حل آنها بپردازند.

همچنین آن دسته از کارکنان که نتوانند (یا نخواهند) از مهارت‌‌های خودشیرینی بهره ببرند، به رنج کشیدن در خفا ادامه خواهند داد یا  در آخر مجبور به ترک سازمان خواهند شد.