در بسیاری از سازمان‌ها، افرادی که تخصص فنی و عملکرد خوبی دارند معمولا به نقطه‌ای می‌رسند که از آنها خواسته می‌شود تیمشان را رهبری کنند و از طریق تیم به نتایج دلخواهی برسند. این امر به معنای پیشرفت حرفه‌ای است؛ یعنی وارد شدن به جایگاه مدیریتی، حتی اگر حوزه تخصص فرد، ربطی به جایگاه مدیریتی او نداشته باشد. اما مدیر بودن نیازمند یک‌سری مهارت‌های کاملا جدید است. اگر این مهارت‌ها را یاد نگیرید، احتمالا عملکردتان تضعیف خواهد شد و به‌مرور، احساس سرخوردگی و ناامیدی به شما دست خواهد داد.

اجازه دهید ماجرای یکی از مشتریانم به نام امیر را برایتان تعریف کنم که برای آموزش پیش من آمده بود. او مدیریت زنجیره تامین یک نهاد بشردوستانه بین‌المللی را برعهده داشت. امیر کاملا به آخر خط رسیده بود و عقلش به جایی نمی‌رسید. طی شش‌ماهی که از مدیریتش می‌گذشت، فرصت‌هایی برای افزایش کارآمدی و شفافیت شناسایی کرده و برنامه و استراتژی برای اعمال تغییرات طراحی کرده بود. اما در یک زمینه ناموفق بود؛ او نمی‌توانست با «تاتیانا» که یکی از رهبران کلیدی سازمان بود، به توافق برسد. امیر می‌گفت همه تغییراتی را که انتظار داشت تاتیانا اعمال کند به‌خوبی برایش توضیح داده بود، اما تاتیانا دستورات او را نادیده می‌گرفت و همه‌چیز را طبق روال سابق انجام می‌داد. این مشکل، انرژی و زمان تیم را تحلیل می‌برد و اجازه نمی‌داد امیر، استراتژی‌اش را اجرایی کند.

امیر با دو دهه تجربه مرتبط و یک ذهن تحلیلی و تیزبین، کاملا واجد شرایط این شغل است. اما مهارتش در رفع چالش‌های فنی، با ترسی که گاهی هنگام مدیریت آدم‌ها و چالش‌های مرتبط با آنها گریبانش را می‌گیرد، کاملا در تضاد است. او در این مورد تنها نیست. صدها رهبر سازمانی را می‌شناسم که دقیقا همین مشکل را دارند. براساس ۲۰سال تجربه آموزش و تعلیم رهبران سازمانی به شما می‌گویم که ریشه مشکل اینجاست:

۱. آدم‌ها به‌خاطر داشتن مهارت‌های فنی و عملکرد خوب‌شان به جایگاه‌های رهبری در سازمان ارتقا پیدا می‌کنند. این مهارت‌ها به فرد کمک می‌کنند در حوزه تخصصش، عملکرد خوبی داشته باشند، اما به معنای رهبری موثر نیست. آنها در الهام‌بخشی، آموزش، هم‌آفرینی (ابتکار مدیریتی گروهی و جلب نظرات مختلف)، ایجاد تعهد نسبت به چشم‌انداز مشترک و پاسخگو کردن و مسوولیت‌پذیری اعضای تیم با مشکل مواجهند.

۲. بسیاری از سازمان‌ها در رفع این شکاف، ناتوانند. آنها قادر نیستند آموزش‌های لازم برای تبدیل مهارت‌های فنی و عملکردی به مهارت‌های رهبری سازمانی را ارائه کنند. همچنین نمی‌توانند رهبری سازمانی موثر را به‌عنوان یک اولویت معرفی کنند یا آن را در فرهنگ سازمان نهادینه و در سیستم پاداش‌دهی لحاظ کنند. وقتی به رهبری موثر در سازمان ارزش ندهیم، نتوانیم آن را به‌طور عملی به اعضا نشان دهیم و فرصت‌های ساختاریافته برای تقویت مهارت در این زمینه را در اختیارشان قرار دهیم، در واقع به شکاف میان پتانسیل رهبر و توانایی واقعی او در تاثیرگذاری دامن می‌زنیم.

۳. مدیران معمولا یک‌سری مفروضات اشتباه درباره رهبری سازمانی دارند و بر همان اساس عمل می‌کنند. آنها نقش خود را در سختی‌هایی که می‌کشند کاملا نادیده می‌گیرند. در نتیجه، معمولا شرایط را ‌اشتباه تشخیص می‌دهند، در جست‌وجوی راه‌حل به بیراهه می‌روند و رفتارهای ناموثر و ناکارآمد در آنها نهادینه می‌شود. آنها نمی‌توانند به‌عنوان یک رهبر سازمانی، یاد بگیرند و رشد کنند.

۴. رفتارهای مرتبط با رهبری ناموثر در سازمان، به‌مرور به عملکرد و سلامت سازمان و اعضایش آسیب می‌زند.

تحلیل اولیه امیر در مورد مشکلش با تاتیانا از این قرار بود: تاتیانا از اعمال تغییراتی که او معرفی کرده، امتناع می‌کند، نمی‌تواند اعضا را در اعمال تغییرات پاسخگو کند، دست به اقدام و ابتکار نمی‌زند، برای حرکت به جلو به‌شدت به امیر متکی است و با ایجاد وقفه مکرر و راهنمایی خواستن‌های روزانه از امیر، روند پیشرفت استراتژیک را کند کرده است. امیر برای رفع این مشکل، این اقدامات را انجام داد: او شروع کرد به بررسی عملکرد تاتیانا و اعضای تیمش. سپس برای دریافت اطلاعات، مستقیما سراغ اعضای تیم تاتیانا رفت؛ به جای آنکه از خود تاتیانا اطلاعات بخواهد. زمان‌هایی را تعیین کرد که تاتیانا اگر کاری داشت، در آن زمان‌ها با او تماس بگیرد و انتقادش به عملکرد تاتیانا را در گزارش سالانه ارزیابی عملکرد او، مطرح کرد. این اقدامات در آن زمان از نظر امیر منطقی بود، اما این رویکرد اشتباه بود.

اقدامات او به جای اینکه به تحقق نتایج دلخواهش منجر شود، فقط شرایط را بدتر کرد. تاتیانا کاملا احساس می‌کرد تضعیف شده، مورد بی احترامی قرار گرفته و تحت‌کنترل است (که این قابل درک بود). او تمام تلاشش را می‌کرد تا اعضای تیمش را از آنچه به نظرش دخالت‌های امیر بود، محافظت کند. به جای ابتکار عمل و اقدام و داشتن استقلال، او از پذیرش هرگونه مسوولیتی خودداری کرد، از ترس آنکه مبادا کاری کند که به مذاق امیر خوش نیاید. او که سال‌ها زیر نظر مدیر قبلی، ارزیابی عملکرد مثبتی داشت، حالا از ارزیابی امیر شوکه شده و نگران بود که این نشانه نیت خصمانه امیر باشد و بخواهد مسیر حرفه‌ای او را تخریب کند. به همین دلیل، شکایتی علیه امیر تنظیم کرد. در نتیجه امیر احساس سرخوردگی و استیصال کرد، تاتیانا به‌شدت اضطراب داشت و هر دو طرف به این نتیجه رسیدند که کار با آن یکی، غیرممکن است.

رهبری مثل امیر، چطور می‌تواند از این شرایط بیرون بیاید؟ چطور تاثیرات این اقدامات اشتباه را خنثی کند و رهبری خود را در سازمان بهبود بخشد؟ به‌عنوان یک رهبر سازمانی، چطور می‌توانید چالش‌های مرتبط با این نقش را رفع کنید و اثرگذاری خود را افزایش دهید، حتی اگر سازمان در این کارها به شما کمکی نکند؟ جواب ساده است: با تعهد نسبت به توسعه رهبری خودجوش و دائمی. این شامل پاسخگویی به چندین سوال است: به عنوان یک رهبر سازمانی، چه کاری را می‌خواهید متفاوت انجام دهید؟ چرا تقویت این مهارت برایتان مهم است؟ چگونه چشم‌اندازی که برای چالش‌های رهبری سازمانی به کار می‌برید، گسترش دهید؟ چگونه به دنبال اطلاعات بگردید؟ و چطور رفتارهای جدید را امتحان کنید؟

یکی از فاکتورهایی که انسان‌هایی که رهبری می‌کنند را از کسانی که صرفا در جایگاه رهبری سازمانی هستند متمایز می‌کند، علاقه قلبی به رشد و یادگیری دائمی است. بهترین رهبران سازمانی که می‌شناسم، یکسری کارها را به صورت یک روال عادی انجام می‌دهند. مثلا همواره از خودشان سوال می‌پرسند، همیشه فرض می‌کنند که چیزهایی جدیدی برای یاد گرفتن هست، به دنبال بازخورد هستند و تجربیات یادگیری خود را ساختار می‌بخشند. چگونگی انجام این کارها از این قرار است:

اولا، قابلیت رهبری سازمانی که دوست دارید تقویت کنید را تعیین کنید. اگر شما هم مثل امیر، با مشکلی مواجهید که به دنبال ‌حلش هستید، می‌توانید از همین جا شروع کنید. از خودتان بپرسید «برای حل این مشکل، چه کاری را به عنوان یک رهبر سازمان باید بهتر انجام دهم؟». یکی از قدم‌های مهم، برداشتن تمرکز از مشکل بیرونی و تمرکز بر اصلاح درونی است که برای رفع مشکل، لازم است. رهبران یا همان متخصصان فنی، معمولا برای رفع چالش‌های رهبری، همان طرز تفکری را به کار می‌برند که در رفع مشکلات فنی استفاده می‌کنند. آنها غالبا به دنبال «درست کردن» دیگران هستند و نقش خودشان را در ایجاد مشکل اصلا نمی‌بینند. شما اگر درک نکنید که الگوی فکری و واکنشی‌تان، چه تعاملی با الگوهای کارکنان دارد، در این شرایط خواهید ماند و بارها و بارها آن را تجربه خواهید کرد. تحلیلتان از چالش‌های رهبری سازمانی پیش رو، ناکامل خواهد بود و استراتژی‌هایی که برای رفعشان به کار می‌برید، جواب نخواهند داد.

گرچه امیر ابتدا می‌خواست طرز برخورد و رفتار تاتیانا را تغییر دهد، اما از او پرسیدم «موفقیت چه شکلی است و چه کاری را باید به شکلی موثرتر انجام دهی تا به نتایج موردنظرت برسی؟» او توضیح داد که تمایل دارد رابطه کاری‌اش با تاتیانا را بهبود دهد. رابطه‌ای بر اساس اعتماد، درک متقابل و چشم‌انداز مشترک. رابطه‌ای که کمک کند در ایجاد برنامه تغییرات، با هم رو به جلو حرکت کنند و پیشرفت داشته باشند. او همچنین دوست داشت کمتر واکنش احساسی نشان دهد و اقداماتش از روی عصبانیت و سرخوردگی نباشد.

به منظور تقویت انگیزه برای یادگیری و بهبود، به این فکر کنید که در مسیر رسیدن به اهداف، چه چیزی برایتان معنا دارد و چرا می‌خواهید الان آن را انجام دهید؟ برای امیر، داشتن رابطه مبتنی بر احترام متقابل با آدم‌ها در محل کار، یک ارزش اساسی است. او فهمیده که عملکرد و سلامتش و حتی شادمانی‌اش در خانه، به روابطش در محیط کار گره خورده. او متعهد به داشتن تاثیر مثبت در واحدشان و بهبود کیفیت خدماتی است که ارائه می‌کنند. او امیدوار است که بتواند تا دو سال آینده، به یک جایگاه بالاتر برود و می‌داند که پیشرفت شغلی‌اش، بستگی به این دارد که بتواند با حمایت اعضای تیمش، برنامه تغییر را هدایت و اجرایی کند.

ثانیا، عمیقا فکر کنید و برای درک بهتر چالشی که با آن مواجهید، به دنبال اطلاعات باشید، درست همان کاری که موقع مواجهه با یک چالش فنی انجام می‌دهید. برای بهبود تحلیلتان از مشکل، همیشه می‌توانید از نظرات دیگران و جمع‌آوری بازخورد از آنها بهره ببرید. امیر می‌داند که به راحتی عصبانی می‌شود و صبرش کم است. اما طی گفت‌وگو با تاتیانا، او به دید کامل‌تری نسبت به دینامیک‌های میان فردی خودشان رسید. مثلا، گرچه نیت او از کاهش امتیاز تاتیانا در گزارش ارزیابی عملکرد و شناسایی نقاطی که باید اصلاح می‌کرد، ایجاد انگیزه در تاتیانا بود تا رفتارش را تغییر دهد، اما نفهمید که بیان نارضایتی‌اش از طریق این گزارش، کار درستی نیست. این برای تاتیانا، مثل یک شوک غافلگیرکننده از سوی یک دشمن خطرناک بود، نه یک چالش از سوی یک همکار ارشد مورد اعتماد. این رویکرد، به جای ایجاد انگیزه در او، روحیه‌اش را کاملا تضعیف کرد. امیر بهتر بود با تاتیانا گفت‌وگو کند.

چالش‌های رهبری سازمانی اساسا و فی‌نفسه، میان فردی هستند. پس راه‌حل‌ها هم از همین جنس هستند. امیر از تاتیانا خواست که تجربه کار با او را توصیف کند و دلسوزانه و با ذهنی باز، به صحبت‌هایش گوش کرد. به این ترتیب، دریچه‌ای باز شد که از آن طریق، خودش هم توانست تجربه‌اش را تعریف کند بدون آنکه تاتیانا حالت تدافعی به خود بگیرد. طی این گفت‌وگوها، امیر و تاتیانا نه تنها به درک متقابل دست یافتند بلکه در رابطه با نیت مشترکشان برای بهبود رابطه کاری به توافق رسیدند.

سوما، از درک بهترتان از شرایط و نقشتان در ایجاد آن، استفاده کنید تا رفتارهای لازم برای تغییر را شناسایی کند. همچنین بهتر است از دیگران پیشنهاد بخواهید. مثلا از کسانی که شما را با اقداماتتان می‌شناسند. این روشی است که مربی مشهور حوزه مدیریت، «مارشال گلداسمیت» آن را «پیش‌نگر» نامیده (دلیل این نام‌گذاری این است که این روش، شامل پیشنهاد‌هایی است که می‌توانید در آینده امتحان کنید، نه اطلاعات مربوط به رفتارهای گذشته). امیر از تاتیانا پرسید که به نظر او، چه چیزی به بهبود رابطه‌شان کمک می‌کند. تاتیانا جواب داد «من حمایت بیشتر می‌خواهم». امیر برای آنکه مفهوم حمایت را در قالب رفتارهای قابل تمرین درک کند، از تاتیانا خواست که مثال‌هایی بزند تا بفهمد حمایت در امور روزانه، به چه شکل است. تاتیانا گفت «روزانه با هم یکسری چیزها را چک و هماهنگ کنیم، مثل روند پیشرفت، اولویت‌ها، نگرانی‌ها و چالش‌ها.» اعمال این تغییرات کمک کرد تاتیانا به امیر اعتماد کند و شفافیت و اعتماد به نفس کافی به او بدهد تا کارهای خود را با استقلال بیشتر پیش ببرد و این همان چیزی است که امیر می‌خواست. همزمان بهبود اعتماد و رابطه و درک متقابل، حس سرخوردگی امیر را کاهش داد و باعث شد حس کند توانایی مدیریت این رابطه کلیدی را به دست آورده.

رهبران سازمانی با انجام این یادگیری خودجوش، نه تنها مهارت‌هایشان را تقویت می‌کنند، بلکه در یادگیری، قدرت پذیرش و مسوولیت‌پذیری در تاثیرات میان فردی، الگوی بقیه کارکنان می‌شوند. صحبت درباره تفاوتی که می‌خواهید ایجاد کنید و درخواست بازخورد و پیش‌خورد، کمک می‌کند حمایت لازم برای تلاش‌هایتان در راستای بهبود را دریافت کنید که این تاثیر اقداماتتان را بیشتر می‌کند. با این رویکرد، احتمال موفقیت‌تان بسیار بیشتر از زمانی است که بخواهید مشکلات رهبری سازمانی را از طریق تحمیل مشکل بر فرد دیگری حل کنید.

اگر دوست دارید همان‌قدر که در یافتن راه‌حل مشکلات فنی مهارت دارید، در رهبری و مدیریت دیگران نیز ماهر شوید، بهترین جا برای شروع، درک این جمله است که «برای پیشرفت، ابتدا باید درون خودتان را تغییر دهید.» یاد بگیرید که خودتان را بخشی از سیستم ارتباطی ببینید و دینامیک‌های موثر در سیستم را به شکلی مشارکتی و پربازده، تغییر دهید. به این ترتیب، دیگر برای درست کردن دیگران تلاش نخواهید کرد و دستتان باز خواهد شد. این مسیر رهبری و موفقیت شغلی را برایتان هموار می‌کند. تلاش برای تغییر دادن دیگران، همان چیزی است که کارشناسان فنی را گیج و سردرگم کرده است.

 

این مطلب برایم مفید است
12 نفر این پست را پسندیده اند