پنج دستورالعمل الزامی برای برنده شدن کسب‌وکارها در دهه آینده
رهبری سازمانها در دهه ۲۰۲۰
با توجه به سرعت دیوانه‌وار تغییر در ابعاد متعدد، کلید موفقیت این است که در یک دوره ۱۰ ساله متفاوت عمل کنیم. برای برنده بودن در دهه ۲۰۲۰ چه باید کرد؟
چالش‌های نوظهور شکل کسب‌وکار را تغییر خواهند داد
شکل محیط رقابتی آینده احتمالا با چند رویداد تعیین می‌شود که همین امروز رونمایی شده‌اند:
* هوش مصنوعی به سرعت در حال پیشرفت است و پیشتازان آن قصد دارند فراتر از اپلیکیشن‌ها رفته و آن را در مقیاس گسترده پیاده‌سازی کنند.
* کسب‌وکارها به طور فزاینده‌ای در حال تبدیل شدن به اکوسیستم‌های «چندشرکتی» هستند که به این ترتیب با مرزهای صنعتی سنتی مقابله می‌کنند و تمایز بین رقبا و شرکا و تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان را از بین می‌برند.
* تکنولوژی در حال بازتعریف ماهیت کار و نیز رابطه بین شرکت و فرد و کارمند و مشتری است.
* قدرت گرفتن چین، نظم اقتصاد جهانی و موسسات و قوانینی که این نظم را تعریف کرده‌اند، به چالش کشیده است.
* پیش‌بینی‌های بلند مدت از رشد جهانی روند نزولی دارند که دلیل آن تا حدی کاهش سرعت رشد جمعیت سن کار در اقتصادهای بزرگ است.
* جامعه در حال موشکافی اثر اجتماعی تکنولوژی و پایداری و مشارکت گسترده‌تر کسب‌وکار است.
* فلسفه کار سرمایه‌گذار و نقش سرمایه خصوصی در بسیاری از نقاط دنیا در حال افزایش است.
* ترکیب همه این فاکتورها نوعی ابهام در ابعاد مختلف ایجاد می‌کند که باعث می‌شود پیش‌بینی‌های سنتی و رویکردهای برنامه‌ریزی-محور برای مهار آینده، کاری سخت و گیج‌کننده باشد.
رهبران کسب‌وکار برای پیشگام بودن در این رویدادها باید فرضیات فعلی خود را زیر سوال ببرند و شرکت‌های خود را برای دهه آینده، دوباره تجهیز کنند. این موضوع هم برای شرکت‌های پیشکسوت سنتی و هم غول‌های دیجیتال جدید که در دهه ۲۰۲۰ با چالش‌های کاملا متفاوت، اما بسیار مهم روبه‌رو هستند، کاربرد دارد.
بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی پیشتاز امروز، با ایجاد پلت‌فرم‌های دیجیتال به‌شدت قابل ارتقا، به موفقیت رسیده‌اند. اما از آنجایی که فرصت‌های صرفا دیجیتال کم شده‌اند (به‌خصوص فرصت تسلط یافتن بر اکوسیستم‌های دیجیتال وسیع با محوریت مصرف‌کننده)، فرصت‌های جدید با ترکیب تکنولوژی دیجیتال و دارایی‌های فیزیکی موجود، ایجاد می‌شوند. آنهایی که فقط در عرصه دیجیتال کار کرده‌اند، برای موفق شدن باید دنیای آشفته دارایی‌های تخصصی‌شده و مشتریان صنعتی را در آغوش بگیرند. همچنین آنها باید با مدیریت تحولات رهبری کسب‌وکار به بلوغ برسند و با بزرگ‌تر شدن و قدیمی‌تر شدن، از بوروکراسی و سکون اجتناب کنند و استراتژی‌های جدید را توسعه دهند تا در میان کاربران و کل جامعه اعتماد را رواج دهند. اینها چالش‌هایی هستند که شرکت‌های سنتی تجربیات زیادی با آنها دارند. در ضمن، عصر جدیدی از رقابت، فرصت را برای موفقیت مجدد برخی شرکت‌های پیشکسوت فراهم می‌کند. اما شرکت‌هایی که در دهه ۲۰۲۰ موفق می‌شوند، نگاهی کاملا متفاوت نسبت به امروز خواهند داشت. آنها کسب‌وکارهای خود را به تکامل می‌رسانند تا تکنولوژی‌های جدید را مهار کنند و روابط بیرونی، سازمانها و رویکردهای خودشان را متناسب با آن تغییر شکل خواهند داد.
بنابراین، چطور باید شرکت‌تان را آماده کنید تا در دهه جدید عقب نمانید و در یک چشم‌انداز به سرعت در حال رشد، به‌عنوان یک برنده ظهور کنید؟
دستورالعمل رهبری کسب‌وکار برای پیروز شدن در دهه ۲۰۲۰
خیلی از جنبه‌های این دستورالعمل از صنعتی به صنعت دیگر و از منطقه‌ای به منطقه دیگر متفاوت است. اما گروه مشاوره بوستون، پنج نکته الزامی قدرتمند جدید را شناسایی کرده که فراتر از مرزهای صنعتی و جغرافیایی می‌روند.
غلبه بر منطق تازه رقابت. تکنولوژی موبایل و اینترنت به عصر اطلاعات نفوذ کرد و صنایع تکنولوژی-محور و صنایعی مثل الکترونیک، ارتباطات، سرگرمی و خرده‌فروشی که با مصرف‌کننده سروکار دارند را عمیقا تحت تاثیر قرار داد. اما موج نوظهور تکنولوژی – شامل سنسورها، اینترنت اشیا و هوش مصنوعی – هر کسب‌وکاری را به یک کسب‌وکار اطلاعاتی تبدیل می‌کند. ترکیب افزایش سریع داده‌ها، ابزارهای بهتر برای تجزیه و تحلیل این داده‌ها و محیط کسب‌وکار به سرعت در حال تغییر، به این معنا است که شرکت‌ها باید برای سرعت یادگیری با هم رقابت کنند.
به جای «صرفه‌جویی در مقیاس» (کاهش دادن هزینه‌های تولید با افزایش مقیاس کسب‌وکار) که رهبران کسب‌وکار امروزی با آن بزرگ شدند، رهبران کسب‌وکار فردا «اقتصاد یادگیری» را دنبال خواهند کرد و بر اساس آن نیازهای متغیر هر مشتری را با اهرم‌سازی داده و تکنولوژی، شناسایی و برطرف می‌کنند.
عرصه‌های رقابت هم در دهه ۲۰۲۰ متفاوت خواهد بود و به چشم‌اندازها و قابلیت‌های جدید نیاز خواهد داشت. تصویر آشنای تعدادی شرکت که یک محصول نهایی مشترک تولید می‌کنند و در مرزهای صنعتی مشخص شده با هم رقابت می‌کنند تغییر خواهد کرد و فضایی جای آن را خواهد گرفت که رقابت و همکاری درون اکوسیستم‌ها رخ خواهد داد. از آنجا که اکوسیستم‌ها سیال و دینامیک هستند و حتی کسی که خودش آنها را ایجاد کرده نمی‌تواند به طور کامل آنها را کنترل کند، شرکت‌ها باید بیشتر به محیط بیرونی خود متمایل شوند و غیرمستقیم از طریق پلت‌فرم‌ها و فضاهای بازار اثرگذار باشند و همراه با شرکایی که در آن اکوسیستم هستند، رشد کنند.
عاملان ایجاد اکوسیستم‌ها می‌توانند دارایی‌های دیگر شرکا را اهرم کنند و موفق‌ترین رقیب در این فضا، همه دستاوردها را از آن خود خواهد کرد. این فاکتورها همین الان هم به نسبت دارایی‌های ملموس برای شرکت‌های بزرگ ارزش‌گذاری‌های فزاینده ایجاد می‌کنند؛ درست مثل شکاف سودآوری بین شرکت‌هایی که عملکرد خوب دارند و آنهایی که ضعیف عمل می‌کنند. اما هیچ دفترچه راهنمایی برای مهار این مزیت وجود ندارد. عمل‌گرایی از تئوری پیشی گرفته و پیشتازانی که می‌توانند اکوسیستم‌ها را رمزگشایی کنند، بهره زیادی خواهند برد.
در نهایت، شرکت‌ها بر سر «انعطاف‌پذیری» به‌شدت با هم رقابت خواهند کرد. تسریع تحولات تکنولوژیک، گره‌های سیاسی، نقشه قدرت ژئوپلیتیک متغیر، افزایش موشکافی در کسب‌وکار و قطبی‌سازی جامعه، همگی اشاره به یک عصر پرابهام طولانی دارند که در آن چرخه‌های عمر شرکتی همواره متزلزل خواهد بود؛ بنابراین شرکت‌ها علاوه‌بر نگرانی در مورد رقابت‌پذیری نقش آنی خودشان، باید به دوام این بازی و توانایی خودشان برای قرار گرفتن در معرض شوک‌های غیرقابل پیش‌بینی هم فکر کنند. بیشتر شرکت‌های پیشکسوت که امروز در حال فعالیت هستند و برای محیط‌های کسب‌وکار کلاسیک و نسبتا ثابت طراحی شده‌اند، با این محیط دینامیک‌شده سازگاری چندانی ندارند. بنابراین رهبران امروزی برای اینکه برندگان فردا باشند، باید مدل سازمانی خود را بازآفرینی اساسی کنند.
طراحی سازمان آینده. داده‌های بزرگ و یادگیری عمیق، توانایی ما برای یادگیری را متحول کرده‌اند و نسل بعدی تکنولوژی‌ها بدون شک، امکانات بیشتری به ارمغان خواهد آورد. به هر حال، تاریخ نشان داده که استفاده از تکنولوژی‌های جدید در فرآیندها و ساختارهای موجود، فقط سود بیشتر ایجاد می‌کند. رهبران کسب‌وکار برای رمزگشایی از پتانسیل یادگیری تکنولوژی‌های جدید، باید بنگاه را به‌عنوان یک «سازمان یادگیری نسل آینده» بازآفرینی کنند.
صرفا به‌کارگیری هوش مصنوعی در تک‌تک مراحل یک فرآیند کافی نیست. سازمانها برای اینکه توانایی یادگیری خود را افزایش دهند، باید حلقه‌های یادگیری یکپارچه‌ای ایجاد کنند که اطلاعات را از اکوسیستم‌های داده جمع‌آوری می‌کنند، با استفاده از یادگیری ماشینی به طور مداوم دیدگاه‌ها را استنتاج می‌کنند و بعد به طور مستقل بر اساس این دیدگاه‌ها عمل می‌کنند و همه این مراحل به جای اینکه با سرعت سلسله‌مراتب‌های انسانی پیش برود، با سرعت الگوریتم‌ها پیش می‌رود.
اما سازمانها نباید فقط روی مقیاس‌های زمانی الگوریتمی چیزی یاد بگیرند، بلکه باید خودشان را در معرض نیروهایی مثل تحولات اجتماعی و سیاسی که سرعت کند دارند هم قرار دهند. این نیروها به طور فزاینده‌ای در حال متحول کردن کسب‌وکارها هستند. رهبران کسب‌وکار برای اینکه بر این مقیاس‌های زمانی چندگانه تسلط داشته باشند، باید سازمان‌هایی را طراحی کنند که به طور همزمان استفاده از انسان و ماشین را ترکیب می‌کنند. الگوریتم‌ها باید آن قدر قابل اطمینان باشند که الگوها را در داده‌ها شناسایی کنند و به صورت خودکار بر اساس آنها عمل کنند. انسان هم باید بر وظایف مهم‌تر مثل اعتباربخشی الگوریتم‌ها، بررسی احتمالات جدید و طراحی و به‌روزرسانی شرایط به‌کارگیری «انسان+ماشین» کار کند. این تقسیم‌بندی نیروی کار هم نیازمند بازنگری در تعامل انسان با ماشین است. در مجموع، این الزامات نیازمند تکامل تدریجی قابلیت‌های سازمانی و ایجاد «قراردادهای یادگیری» جدید بین کارمندان و بنگاه‌های اقتصادی است.
بسیاری از این اصول همین الان در حوزه‌های انفرادی مثل عملیات فضاهای بازار دیجیتال در حال اجرایی‌شدن هستند. اما برای برنده بودن در دهه ۲۰۲۰، همین اصول باید در کلیه بخش‌های سازمان به‌کار گرفته شود تا سازمان بتواند به‌طور پیوسته یادگیری داشته باشد و خودش را با محیط سازگار کند. چنین سازمان‌هایی باید با سیستم‌های انعطاف‌پذیر، مدل‌های کسب‌وکار در حال رشد و مهم‌تر از همه، با یک مدل مدیریت جدید طراحی شوند؛ نه روند تصمیم‌گیری سنتی بالا به پایین و برنامه‌ریزی‌های چرخه‌ای کند. مدیریت باید تاکید خود را از طراحی ساختارها و رویه‌های سخت‌افزاری غیرقابل تغییر بردارد و به تهیه سیستم‌های انعطاف‌پذیر و دینامیک روی بیاورد.
استفاده از علم تغییر سازمانی. بازآفرینی سازمانها برای رقابت کردن در دهه ۲۰۲۰ یک وظیفه معمولی و بدیهی نخواهد بود. شرکت‌های پیشتاز، چه به‌خاطر گریز از ریسک باشد و چه رضایت ناشی از بالا رفتن سطوح سودآوری، ممکن است نخواهند تغییرات اساسی اعمال کنند. اما تحقیقات نشان می‌دهد که بزرگ‌ترین فاکتور اثرگذار بر موفقیت برنامه‌های تغییر بزرگ، این است که از ابتدا چگونه اجرایی شده‌اند. بنابراین ایجاد حس اضطرار درون سازمان بسیار مهم و حیاتی است تا تضمین شود که همه ضرورت اعمال تغییر را درک کرده‌اند.
حتی برای شرکت‌هایی که به چنین تحولی پایبند هستند، این کار می‌تواند پرریسک باشد. تحقیقات ما نشان می‌دهد که بیشتر تلاش‌هایی که در جهت ایجاد تغییرات بزرگ صورت می‌گیرد، با شکست مواجه می‌شود. بنابراین رهبران سازمانی باید «تحول مبتنی بر دلیل و مدرک» ایجاد کنند و به صورت تجربی بدانند چه چیزی به چه دلیلی کاربرد دارد؛ نه اینکه بر قواعد سرانگشتی یا ادعاهای محتمل تکیه کنند. در عصری که بسیاری از نیروهای قدرتمند شیوه کار سازمانها را متحول می‌کنند، ایجاد قابلیت‌های تغییر تکرارشدنی، بیش از هر زمان دیگری اهمیت یافته است. رهبران سازمانی هم باید رویکردهایی که نسبت به تغییر دارند را متنوع‌سازی کنند. برنامه‌های تحول در مقیاس بزرگ، از چالش‌های متعددی تشکیل شده‌اند؛ از کشف حوزه‌ها و رویکردهای جدید گرفته تا پالایش مدل‌های جدید و اجرای تغییرات ساختاربندی شده با اهداف و ابزارهای واضح. رهبران کسب‌وکار هم باید رویکردهای خود را به همین نسبت متنوع‌سازی کنند و از برنامه‌های یکپارچه و از قبل تعیین‌شده، فراتر روند. اگر این تغییرات مداوم در سازمانها نهادینه شوند، برنامه‌های تغییر موقعیتی هم دیگر به یک الزام عملیاتی تبدیل خواهند شد.
دستیابی به نوآوری و انعطاف از طریق تنوع. تنوع‌پذیری نه‌تنها یک الزام اخلاقی است، بلکه می‌تواند کسب‌وکارها را در بلندمدت اثربخش‌تر کند. مطالعه گروه بوستون از بیش از ۱۷۰۰ شرکت در سراسر دنیا نشان می‌دهد که تنوع‌پذیری از طریق توسعه دامنه ایده‌ها و گزینه‌های یک شرکت، ظرفیت نوآوری را بالا می‌برد. وقتی سرعت تغییر زیاد می‌شود، نوآوری و بازآفرینی در صدر قرار می‌گیرند. بارزترین منابع تنوع، مثل جنسیت و قومیت در واقع برای پیشبرد نوآوری مهم هستند، اما تنوع در تجربه کاری و سوابق تحصیلی هم اهمیت دارد. نکته مهم این است که این فاکتورها عمدتا افزایشی هستند و بنابراین شرکت‌هایی که در ابعاد مختلف تنوع دارند، نوآورتر هستند. به هر حال، تنوع ساختاری به تنهایی کافی نیست. سازمانها علاوه‌بر آن به محیطی نیاز دارند که پذیرای ایده‌های جدید باشد و باید فعالیت‌های ارتباطی باز، راهبری مشارکتی، تعهد به ایجاد تنوع در مدیریت ارشد، استقبال از تست کردن ایده‌های متعدد و اقدامات دیگر در جهت استفاده از پتانسیل کامل تنوع‌پذیری را در دستور کار قرار دهند.
تنوع‌پذیری در سازمان، انعطاف‌پذیری را هم افزایش می‌دهد. شرکت‌هایی که ناهمگونی بیشتری دارند، مثل جوامع و ارگانیسم‌های بیولوژیک، در برابر تغییرات پیش‌بینی نشده، مقاومت بیشتری دارند. بنگاه‌هایی که از استعدادها، ایده‌ها و منابع رشد متنوع استقبال می‌کنند، در شناسایی و سازگاری با شوک‌های بیرونی که بقای کسب‌کار آنها را تهدید می‌کند، دارای مزیت هستند.
بهینه‌سازی برای ارزش کسب‌وکار و ارزش اجتماعی. برخی رویدادها حس بدی را به سمت کسب‌وکار القا می‌کنند. بحران آب و هوا و دیگر اثرات خارجی منفی بیش از پیش حس می‌شوند، اتوماسیون در مورد آینده کار هراس ایجاد کرده، اعتماد به تکنولوژی کم شده، نابرابری درآمد در خیلی از کشورها مشهود است و موفق‌ترین شرکت‌ها بزرگ‌تر، هویداتر و قدرتمندتر می‌شوند. در نتیجه، نقش کسب‌وکارها در جامعه زیر سوال رفته و پایداری مدل فعلی کاپیتالیسم شرکتی را به خطر انداخته است.
به نظر نمی‌رسد نهادهای سیاسی بخواهند در آینده‌ای نزدیک این نگرانی‌ها را برطرف کنند. بدهی عمومی گسترده که سرمایه‌گذاری را محدود می‌کند، تنش‌های ناشی از مهاجرت در سطح بین‌الملل و چشم‌انداز رسانه‌های اجتماعی که خبررسانی را گسترده کرده، به این شرایط دامن می‌زنند. قدرت گرفتن چین و واکنش آمریکا به این اتفاق، ثبات نهادهای چندملیتی را که کسب‌وکارها به آنها وابسته هستند، به چالش می‌کشد. در عصری که ویژگی اصلی آن قطبی شدن است، همه چیز در کسب‌وکار «سیاسی» خواهد شد. برای اینکه بازی کسب‌وکار ادامه پیدا کند، کسب‌وکارها باید بخشی از راه حل این مشکل باشند. همه ذی‌نفعان انتظار دارند شرکت‌ها نقش برجسته‌تری در حل چالش‌های اجتماعی داشته باشند. بنابراین، رهبران سازمانی باید بر «اثر اجتماعی» شرکت‌های خود متمرکز شوند. به عبارت دیگر، آنها باید مطمئن شوند که کسب‌وکارهایشان ارزش اجتماعی و اقتصادی همزمان ایجاد می‌کنند. این موضوع نه تنها در بلند مدت عملکرد مالی را افزایش می‌دهد، بلکه می‌تواند قرارداد اجتماعی بین کسب‌وکار و جامعه را تقویت کند و تضمین کند این رابطه می‌تواند دوام داشته باشد. رهبران سازمانی باید بر هنر زمامداری شرکتی غلبه داشته باشند و مسائل اجتماعی کلیدی را که بازی کسب‌وکار را تغییر می‌دهند، شکل دهند. غلبه بر حال، به اندازه کافی چالش‌زا است، اما ضروری‌ترین وظیفه رهبری سازمان غلبه بر آینده است. دنیایی که به سرعت تغییر می‌کند، فرضیات وضعیت موجود ما را آزمایش می‌کند و بسیار مهم است که دستورالعملی برای دهه بعدی طراحی کنیم. در این مقاله برای سازمان‌هایی که می‌خواهند در دهه ۲۰۲۰ موفق باشند، یک نقطه شروع برای این سفر پیشنهاد دادیم.
ارسال نظر