استفان ام سوباسیچ، معاون منابع انسانی شرکت در حوزه ابزارها و ذخیره‌سازی جهانی می‌گوید: «کابل‌های برق یکی از بزرگ‌ترین مشکلات مشتریان در کارگاه‌های ساختمانی است. مشتریان به تیم‌های ما می‌گفتند که خواستار گزینه‌های بدون کابل بیشتری هستند.» اما یک محدودیت دیگر هم وجود داشت. مشتریان ما سرمایه‌گذاری زیادی برای خرید ابزارهای کنونی ۲۰ ولتی خود کرده بودند و نمی‌خواستند آنها را کنار بگذارند. سیستم «فلکس ولت» مشکل را حل کرد. «ما توانستیم با استفاده از فناوری‌های نوظهور، مشکلات را حل کنیم و ضمن متناسب‌سازی ابزارهای کنونی با نیازهای مشتریان، مسیر عرضه ابزارهای نسل بعدی را هم هموار‌سازیم.»

شرکت‌های اندکی هستند که می‌توانند چنین نوآوری‌های سریع و اثرگذاری داشته باشند و در بازار به موفقیت برسند. اما استنلی بلک‌اند دکر، سالیان سال است که محصولات موفقی به بازار عرضه کرده و این اتفاق در حالی رقم خورده که هزینه‌های تحقیق و توسعه آن از بسیاری از رقبایش کمتر است. به عبارت دیگر، آنها بودجه تحقیقاتی خود را به‌صورت کارآتری خرج می‌کنند.

زمانی که فهرست ۱۰۰۰ شرکت نوآور برتر جهان در سال ۲۰۱۷ منتشر شد، ما به دنبال شرکت‌هایی رفتیم که مانند استنلی موفق بوده‌اند؛ شرکت‌هایی که از نظر ۷ شاخص مالی در ۵ سال گذشته، رقبایشان را شکست داده و در عین حال، هزینه‌های چندان بالایی روی تحقیقات و توسعه محصولات خود نداشته‌اند. به عبارت دیگر ما تلاش کردیم تا شرکت‌هایی را پیدا کنیم که به بهترین شکل از هزینه‌های تحقیق و توسعه خود بهره برده و بازار را تسخیر کرده‌اند. سپس به دلایل موفقیت آنها پرداختیم.

ثبت عملکرد عالی در هر سال، دشوار است و حفظ موقعیت بالا در ۵ سال پیاپی به شدت دشوارتر می‌شود. اما شرکت‌هایی هستند که همواره نوآورند و می‌توانند الگوهای خوبی برای مطالعه باشند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که هیچ همبستگی بلندمدتی بین بودجه‌های نوآوری و عملکرد مالی یک شرکت وجود ندارد. در مقابل، آنچه اهمیت دارد، شیوه استفاده از این منابع مالی و سایر منابع شرکت برای ساخت محصولات و خدماتی است که مورد استقبال مشتریان قرار می‌گیرند. کیفیت استعدادهای شرکت، رویه‌های آن و تصمیم‌گیری نیز حائز اهمیت است.

در کل، شرکت‌ها به‌طور روزافزونی بر بودجه‌های تحقیق و توسعه خود می‌افزایند. فهرست ۱۰۰۰ شرکت نوآور سال ۲۰۱۸، حاکی از آن است که این شرکت‌ها نسبت به سال پیش از آن، ۴/ ۱۱ درصد بودجه تحقیق و توسعه خود را افزایش داده‌اند اما فهرست مورد مطالعه ما، شرکت‌هایی هستند که از این بودجه به خوبی بهره برده‌اند. آمارها حاکی از آن است که رشدفروش شرکت‌های مورد مطالعه ما، ۶/ ۲ برابر بقیه شرکت‌هایی است که از سال ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۷ در فهرست برترین شرکت‌های نوآور جهان قرار دارند و در عین حال، کمتر از میانه بودجه این ۱۰۰۰ شرکت، هزینه کرده‌اند.

تحلیل‌های ما حاکی از آن است که این نوآوران موفق، ۶ ویژگی متمایز دارند. درک ۵ مورد اول، ساده است و مدیران مختلف ممکن است تنها تا حدی روی آنها اختلاف نظر داشته باشند. اما مورد ششم، عامل بسیار مهمی است که تنها بهترین و موفق‌ترین نوآوران آن را اجرا کرده‌اند:

۱. آنها استراتژی نوآوری خود را با استراتژی کسب‌وکارشان همراستا می‌کنند.

۲. آنها یک فرهنگ سازمانی حامی نوآوری ایجاد می‌کنند.

۳. رهبری سازمان، به شدت در برنامه‌های نوآوری دخیل می‌شود.

۴. آنها نوآوری را براساس بینشی که از ارتباط مستقیم با مصرف‌کنندگان نهایی به دست آمده، استوار می‌سازند.

۵. آنها به‌طور سختگیرانه‌ای انتخاب پروژه‌ها در ابتدای فرایند نوآوری را کنترل می‌کنند.

۶. آنها در هر کدام از این ۵ ویژگی، پیشگام بازار هستند و تمام آنها را به‌طور یکپارچه به کار می‌برند تا بتوانند تجربه مشتریان را ارتقا داده و بازار را متحول کنند.

اجازه دهید هر کدام از این ویژگی‌ها را تشریح کنیم:

• همراستایی استراتژی‌ها. در نظرسنجی‌هایی که از مدیران شرکت‌های نوآور جهان داشتیم، کسانی که عملکرد بهتری نسبت به رقبایشان داشتند، به‌طور معمول، استراتژی‌های نوآوری و کسب‌وکارشان در یک راستا قرار داشت. ۷۷ درصد از پاسخ‌دهندگان ما (شرکت‌های نوآور کارآ) اعلام کردند که استراتژی‌های نوآوری آنها به شدت یا تا حد زیادی با استراتژی کسب‌وکارشان همراستا است. ۵۴ درصد از آنهایی که رشد مشابه رقبا داشتند و تنها ۳۲ درصد از شرکت‌هایی که رشد فروششان کمتر از رقبا بود، به این مساله توجه داشتند.

• حمایت فرهنگی. زمانی که این فرهنگ و روحیه در یک شرکت جا می‌افتد که همه به دنبال نوآوری باشند، معمولا می‌توان منتظر موفقیت بود. ۷۱ درصد از پاسخ‌دهندگانی که اعلام کرده بودند درآمدهایشان سریع‌تر از رقبا در حال افزایش است، این موضوع را هم بیان کردند که فرهنگ سازمانی آنها تا حد زیادی از استراتژی نوآوری‌شان حمایت می‌کند. این در حالی است که ۵۳ درصد از شرکت‌های هم‌سطح رقبا و ۳۳ درصد از شرکت‌های ضعیف‌تر از رقبا، فرهنگ سازمانی خود را با استراتژی کسب‌وکارشان همراستا کرده بودند.

• مشارکت مدیریت. در نظرسنجی ما، شرکت‌کنندگانی که رشد درآمدهایشان سریع‌تر از رقبا بود، احتمال بیشتری داشت که تیم مدیریت شرکت، تا حد زیادی خود را درگیر برنامه‌های تحقیق و توسعه کند (۷۲ درصد). در مقابل ۶۲ درصد از شرکت‌های هم‌سطح با رقبا، مزیت مشارکت مدیریت را داشتند و تنها ۵۳ درصد از شرکت‌ها رشدشان کندتر از رقبا بود.

• تمرکز بر مشتریان. تمام شرکت‌کنندگان در مطالعه ما (چه شرکت‌هایی که رشد درآمدی بالاتری نسبت به رقبا داشتند و چه شرکت‌هایی که درآمدشان مانند رقبا یا کندتر از آنها در حال افزایش بود)، به مشتریان اهمیت فراوانی می‌دادند. تمام آنها بر این باور بودند که دیدگاه‌ها و نظرات مشتریان به خوبی می‌تواند برنامه‌های نوآوری آنها را هدایت کند. آنها بینشی را که از طریق ارتباط مستقیم با مشتریان به دست می‌آید، ارزشمندترین دارایی در مرحله ایده‌پردازی می‌دانستند. اما بر خلاف انتظار، شرکت‌هایی که بینش مشتریان، مهم‌ترین منبع الهام‌بخشی و نوآوری‌شان بود، یا عملکرد مالی هم‌سطح رقبا داشتند یا ضعیف‌تر از آنها عمل می‌کردند. در طرف مقابل، شرکت‌هایی که بهتر از رقبایشان عمل می‌کردند، از ایده‌ها و نظرات مشتریان به‌عنوان دومین منبع نوآوری خود استفاده می‌کردند. شاید عجیب باشد اما با عقل جور درمی‌آید. شرکت‌هایی که عملکردشان هم‌سطح یا ضعیف‌تر از رقبا بود، تصور می‌کردند تمرکز بر مشتریان و نظرات آنها، برای نوآوری کافی است. در طرف مقابل، شرکت‌های موفق، به این حد اکتفا نمی‌کردند و هنوز هم فرصت‌هایی برای نوآوری پیدا می‌کردند که از چشمان مشتریان دور مانده بود.

• تمرکز بر انتخاب پروژه. زمانی که از موفق‌ترین مدیران نوآور در مورد مهم‌ترین مرحله از ۴ مرحله نوآوری (ایده‌پردازی، انتخاب ایده و پروژه مناسب، توسعه محصول، تجاری‌سازی) پرسیدیم، ۳۵ درصد انتخاب پروژه و ۳۱ درصد هم ایده‌پردازی را انتخاب کردند. از نظر آنها، شروع یک نوآوری نقش حیاتی در موفقیت دارد. یکی از دلایل این است که بیشترین هزینه‌های بلندمدت توسعه محصول (که براساس تجربه ما حدود ۷۰ درصد است)، مربوط به مراحل ایده‌پردازی و انتخاب پروژه می‌شود. یک شرکت، هر چقدر هم که در مراحل تولید و تجاری‌سازی موفق عمل کند و بتواند هزینه‌هایش را کاهش دهد، باز هم اگر در تصمیم‌گیری‌های اولیه ضعیف عمل کرده باشد، موفق نخواهد شد. در نظرسنجی ما، مشخص شد که شرکت‌های موفق‌تر نسبت به رقبا، تمرکز بیشتری روی مراحل ایده‌پردازی و انتخاب پروژه دارند. اما مساله آن است که تصمیم‌گیری‌های مناسب آنها باعث می‌شود که حتی در مرحله تولید و عرضه محصول جدید به بازار هم بهتر از دیگر همتایان خود عمل کنند.

  بهترین در همه چیز

شاید تا همین چند سال پیش، شرکت‌هایی که نوآوری را هدف خود قرار می‌دادند، بر این باور بودند که کافی است در بیشتر پنج ویژگی بالا، خوب عمل کنند و در یک یا دو مورد، بهترین شرکت بازار باشند. اما با شدید شدن رقابت در قرن ۲۱ میلادی، نیاز به عملکرد مناسب در هر پنج شاخصه، افزایش یافت.

شرکت‌هایی که امروز به دنبال رسیدن به بالاترین سطح از نوآوری و رهبری بازار هستند، باید در تمام جنبه‌های نوآوری، خوب عمل کنند. آنها همچنین باید این پنج ویژگی را به‌صورت یکپارچه درآورده و در کنار هم باعث شوند که مرز انتظارات بازار تغییر کرده و احساس رضایت مشتریان از محصولات و خدمات به فراتر از تصورشان برسد. برای درک موضوع می‌توان به تجربیات شرکت‌های موفقی مانند اپل پرداخت که در ۱۵ سال گذشته، توانسته‌اند همواره در بالاترین سطح نوآوری به فعالیت بپردازند. ذهنیت نوآوری در اپل، با ماموریت سازمانی آن یکپارچه شده است. زمانی که از مدیرعامل اپل، آقای کوک پرسیده شد که دیگران چه تصور اشتباهی از اپل دارند، جواب داد: «موضوعی که ممکن است نادیده گرفته شود، میزان تفاوت اپل با سایر شرکت‌های فعال در حوزه فناوری است. یک کارشناس مالی ممکن است تنها بر درآمدها و سودآوری ما متمرکز شود و بگوید: آنها شرکت خوبی هستند و خوب پول به دست می‌آورند. اما این سخن، توصیف‌کننده ما نیست. ما گروهی از افراد هستیم که به دنبال تغییر جهان و بهتر کردن آن هستیم. برای ما، فناوری تنها یک پس‌زمینه است. ما نمی‌خواهیم مردم روی مسائل فنی متمرکز شوند. ما نمی‌خواهیم مردم مجبور به استفاده از چند دستگاه باشند یا با دستگاهی زندگی کنند که با دیگر دستگاه‌ها یکپارچه نیست. ما سخت‌افزار و نرم‌افزار و گاهی خدمات ارائه می‌کنیم تا یک سیستم کامل دیجیتال برای مشتریان خود فراهم کنیم.» شرکتی مانند اپل به تمام ابعاد و ویژگی‌های مهم نوآوری توجه می‌کند و حتی دفتر کاری می‌سازد که خلاقیت و نوآوری افراد را افزایش دهد. شرکت استنلی بلک‌اند دکر هم وضعیت مشابهی دارد. این شرکت، سال‌ها است که به تولید محصولات نوآورانه در حوزه خود شهره است، اما مدیرعامل آن، جیمز ام. لوری اهداف بلندپروازانه‌تری در سر دارد.

لوری چند ماه قبل در مصاحبه‌ای بیان کرد: «ما می‌خواهیم به‌عنوان یکی از نوآورترین شرکت‌های جهان شناخته شویم. به همین دلیل، موج بزرگی از نوآوری ایجاد کرده‌ایم که در فرهنگ سازمانی‌مان نهادینه شده است. ما همواره یک قدم به جلو برمی‌داریم و نوآوری‌هایی انجام می‌دهیم که بازار را متحول کند. ما با شرکت‌های توانمند دیگر، سرمایه‌گذاری مشترک می‌کنیم. ما برای کارآفرینان داخل و خارج شرکت، شرایط شتاب‌دهنده نوآوری ایجاد می‌کنیم.» مدیرعامل استنلی در یادداشت سال ۲۰۱۷ خود برای سهامداران هم نوشت: «ما هم‌اکنون ۱۰ تیم نوآوری‌های اثرگذار داریم که تمام کسب‌وکارها و چندین منطقه جهان را تحت تاثیر قرار می‌دهند. هر کدام از نوآوری‌هایی که آنها در دست اجرا دارند، این پتانسیل را دارند که بیش از ۱۰۰ میلیون دلار، درآمد سالانه ما را افزایش دهند.» استنلی با شرکت‌های مختلف و در پروژه‌های متفاوتی در حال فعالیت است. مارک مای‌بوری، مدیر بخش فناوری این شرکت می‌گوید: «استراتژی نوآوری شرکت در بخش‌های مختلف جهان گسترش یافته و در هر منطقه‌ای اهداف خاصی را در پیش گرفته است. با این حال، تمام این اهداف و استراتژی‌ها در یک راستا حرکت می‌کنند و با استراتژی کسب‌وکار ما هم یکپارچه هستند. واقعیت آن است که برای حفظ یا بهبود موقعیت خود به‌عنوان رهبر بازار، نیاز است تا علاوه بر توجه به نوآوری‌های تدریجی (که جبران‌کننده هزینه‌ها و مخارج ما هستند)، روی نوآوری‌های بزرگی متمرکز شویم که صنعت و کل بازاری را که در آن رقابت می‌کنیم، متحول سازد.»

شاید بسیاری از شرکت‌های جهان آرزو دارند که به جایگاه اپل یا استنلی برسند اما باید به این موضوع توجه کرد که نوآوری و موفقیت مستمر را نمی‌توان تنها با سرمایه‌گذاری سنگین روی تحقیق و توسعه به دست آورد. نوآوری‌های موفق و ادامه‌دار، مستلزم توجه همزمان به استراتژی کسب‌وکار، فرهنگ سازمان، مشارکت مدیریت، بینش مشتریان، انتخاب درست پروژه و اجرای عالی در تمام مراحل نوآوری است؛ ضمن آنکه در تمام مسیر باید به دنبال ایجاد تجربیاتی متفاوت و تحول‌آفرین برای مشتریان بود.