«ما به‌واسطه تکنولوژی اطلاعات به‌عنوان موتور پیشرفت بشر، وارد عصر جدیدی شده‌ایم. انستیتو جهانی مکنزی، داده‌های بزرگ را به‌عنوان سرحد بعدی برای نوآوری، رقابت و تولید نام‌گذاری کرده است. اما ما دیدگاه متفاوتی داریم. ما معتقدیم که این امر برای داده‌های بزرگ و تحلیل‌های پیشرفته مبالغه‌آمیز است. این موارد به مرور به تکنیک‌های مهمی برای باقی‌ماندن در میدان رقابت تبدیل خواهند ‌شد، اما به این دلیل که اطلاعات هرروزه بیشتر و ارزان‌تر در دسترس خواهد بود، ظرفیت آنها برای ارائه هرگونه سازمان مدرنی با مرزهای پیشرو، کاهش می‌یابد.» این تنها مشکل نیست. اطلاعات مازاد در سطح فردی منجر به سرگردانی و پیچیده‌شدن فرآیند تصمیم‌گیری می‌شود. در سطح شرکت‌ها، ما به‌واسطه مباحثات بی‌پایان و تعصب به شواهد علمی مستدل از درک مستقیم یا حس درونی مساله عاجز می‌شویم، در نتیجه شرکت‌های بسیاری درحالی‌که جهان پیرامون سرعت می‌گیرد، درجا می‌زنند.

صراحت عمل، اعتقاد راسخ درونی:‌ با این اوصاف، جایگزین موسساتی با سرعت عمل کم چه‌خواهد بود؟ مدیران مدبر، درک صحیحی از هردو بعد فرصت‌ها و تهدیدهای اطلاعات دارند. آنها تشخیص داده‌اند که مزیت رقابتی، زودگذرتر از چیزی است که به‌نظر می‌رسد. آنها روشی را که ما آن‌را روش پیشران می‌نامیم، برای کسب‌وکار انتخاب کرده‌اند. آنها بر صراحت عمل در مقابل جزئیات آنالیز تاکید می‌کنند و به‌راحتی بر قضاوت‌های عقلانی مطمئن تکیه می‌کنند. به‌عنوان مثال، رشد فوق‌العاده آمازون تمام قوانین ایجادشده در رابطه با تمرکز شرکت روی هسته رقابتی آن را به چالش کشیده است. موفقیت آنها از بینش عمیق از نیازهای مشتریان شکل گرفته‌است و این فرض که، اگر ارزشی برای مشتریان ایجاد کنید، رشد و سود به‌دنبال خواهد داشت. جف بزوس، مغز متفکر و بنیان‌گذار این شرکت، کارش را با توسعه مدل‌های ریاضی برای صندوق سرمایه‌گذاری شرکت شروع کرده و قویا معتقد به تحلیل‌های سیستماتیک است، اما در عین حال، او برای آنچه شرکت‌های پیشرو «برداشت از نامطمئن‌ها» می‌‌نامند، شهرت‌یافته است. تصمیمات مهم وی براساس منابع و تحقیقات نیست، بلکه او روی ایده‌هایی فراتر از محک‌های خرد مقیاس، قمار می‌کند. به عبارت دیگر، شرکت‌های پیشران به جای فرورفتن در آنالیزها و درون‌گرایی، ذهن بازی دارند و به فرهنگی که ‌اقدام و تجربه را ترویج می‌دهد، عمل می‌کنند. رهبران آنها می‌دانند که چه زمانی به داده‌ها گوش کنند و چه زمانی تصمیم بگیرند. به گفته جف بزوس «بهترین نوع تصمیمات، آن دسته از تصمیماتی هستند که بر مبنای تحلیل داده‌ها قابل اتخاذند. این تصمیمات، متکی بر واقعیت‌ها هستند. اما متاسفانه، مجموعه دیگری از تصمیمات وجود دارند که شما نهایتا نمی‌توانید به‌عنوان مساله ریاضی با آن روبه‌رو شوید.» جولیان و همکارانش در این مقاله توصیه می‌کنند که درآینده دو استراتژی الزام‌آور ظاهر می‌شود. «در آینده شرکت‌هایی با قدرت پردازش بزرگ یا داده‌های علمی عالی نیستند که پیشرو میدان خواهند بود، بلکه آنهایی که زودتر از بقیه ظرفیت‌شان را برای صراحت عمل توسعه می‌دهند، توفیق بیشتری در این امر خواهند داشت: توانایی شناسایی به‌موقع فرصت‌ها و تجربه پیشنهادهای جدید و قدرت ریسک روی آنها در مواقع نیاز.» اما اقدام بدون جهت‌گیری اتفاق خطرناکی است. برای هدایت آن به مسیر موثر، شرکت‌ها نیاز دارند باورهای حسی خود را تقویت کنند– به شواهد حسی خود گوش دهند و مفهومی برای کارمندان و مشتریان خود ایجاد کنند. یک ذهن تک‌بعدی بر دانش ریاضی و منطقی تاکید می‌کند که به شرکت‌ها برای ایجاد پیشنهادهای منحصر به‌فردکمک می‌کند، اما با این خطر که خبری از زیبایی، لذت‌، هیجان، ناگهانی و یکتایی در آن نیست.  در تمامی صنایع همواره جدالی بین برندهای تکنیکال‌تر (مانندسامسونگ و تویوتا) با برندهای احساسی‌تر (مانند اپل و BMW) وجود دارد. درحالی‌که هر دو گروه می‌توانند موفق باشند، اما گروه دوم می‌تواند اذهان را تسخیر کند و معمولا حاشیه بالاتری داشته باشد. این دوگانه ضروری، صراحت عمل و اعتقاد راسخ درونی، نتایجی در سطوح چندگانه تحلیلی دارند:

استراتژی:‌ رویکرد کلاسیک به استراتژی‌های سازمان این بوده است که به تصمیمات پشت‌سر هم فکر کنیم: چرا می‌خواهیم موفق شویم، در چه بستری و چگونه به آن دست خواهیم یافت؟ این منطق در یک محیط پایدار موثر است، اما در یک جهان متغیر، سریع و پیچیده، از ساختارهای کندی برخوردار است. در مقابل، بینش مبتنی بر تعامل با مشتریان، منجر به روند بازاندیشی و حساس‌سازی می‌شود که در نهایت دورنمایی از استراتژی را شکل می‌دهد.

سازمان: مدل مدیریت قراردادی و معمول در عصر صنعتی، بوروکراسی بوده است - که هماهنگی فعالیت‌ها از طریق قوانین استاندارد، روش‌ها و سلسله‌مراتب رسمی افراد انجام می‌شود. در عصر ارتباطات کنونی معمولا شایسته‌سالاری طرفدار بیشتری دارد – که هماهنگی فعالیت‌ها در این روش بر مبنای قضاوت متقابل از علاقه شخصی و دانش فردی و تخصص انجام می‌شود. مدل ایجاد شده که ما به آن باور داریم و اکنون مورد نیاز است، عدالت است – که فعالیت‌ها در آن بر اساس فرصت‌های خارجی پیرامونی و اعمال فرد هماهنگ می‌شود، مخصوصا اگر با اعتقاد درونی نیز پشتیبانی شود.

موردکاوی ING، غول بانکداری آمستردام، با ۵۲ هزار کارمند در دنیا: در طول دهه گذشته مجریان این مجموعه یک برنامه تحول جاه‌طلبانه را آغاز کرده‌اند، در ابتدا همه فرآیندهای داخلی را پاکسازی و ساده‌سازی کرده‌اند، سپس به‌طور استراتژیک به سمت بانکداری دیجیتال حرکت کرده‌اند. اکنون بیش از دو سال است که ۳۵۰۰ کارمندش را با قوانین «چابک» آشنا کرده است. هر کس در گروه‌های ۹نفره کار می‌کند که بر خدمات‌رسانی مخصوص نیازهای مشتریان متمرکز شده‌اند و در نوع، نحوه کار و فضای فیزیکی کارشان آزاد هستند. این کار به صورت متمرکز بر عملکرد، منعطف و سریع است و آنها هم‌اکنون سود سهامشان را بر اساس رضایت مشتری، اشتیاق کارمند و نسبت هزینه بر درآمد پرداخت می‌کنند.

رهبری سازمانی: با استفاده از روش‌های بوروکراتیک یا شایسته‌سالارانه، رهبران می‌توانند به‌صورت سنتی و به‌شیوه از بالا به پایین کار کنند. اما اگر کسب‌وکار شما براساس صراحت عمل و اعتقاد راسخ احساسی شکل‌گرفته باشد، باید مطمئن شوید که افراد در سازمان‌تان، مفهوم، انگیزه و فرصت برای کارآفرینی دارند - تا هر وقت فرصت‌ها پدیدار شدند آنها را دنبال کنند.

برگرفته از کتاب «سریع /  رو به جلو: کمپانی خود را برای آینده آماده کنید»، انتشارات دانشگاه استنفورد ۲۰۱۷

اخبار مرتبط