فرسودگی پنهان مدیران در بحران
در چنین فضایی، مدیران با مجموعهای از مسوولیتهای همزمان مواجه هستند. آنها باید جریان نقدینگی، تولید، زنجیره تامین، تعهدات مالی، حفظ مشتریان و تداوم فعالیت سازمان را مدیریت کنند. از سوی دیگر، کارکنان نیز علاوه بر دغدغههای شغلی، با فشارهای روانی، نگرانیهای معیشتی و اضطراب ناشی از شرایط بیرونی روبهرو هستند. در این نقطه، مدیریت دیگر تنها به برنامهریزی و کنترل محدود نمیشود، بلکه به آزمونی برای سنجش کیفیت رهبری، مسوولیتپذیری و بلوغ سازمانی تبدیل میشود.
سالها تصور غالب این بود که مهمترین وظیفه مدیران در دوران بحران، حفظ سودآوری و جلوگیری از زیان است. هرچند این موضوع همچنان اهمیت دارد، اما تجربه و پژوهشهای حوزه رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی نشان دادهاند که تمرکز صرف بر شاخصهای مالی نمیتواند تضمینکننده بقای بلندمدت سازمان باشد. سازمانهایی که در دوران بحران سرمایه انسانی خود را نادیده میگیرند، پس از عبور از شرایط دشوار ممکن است با پیامدهایی مانند کاهش بهرهوری، افت اعتماد، خروج نیروهای متخصص و آسیب به فرهنگ سازمانی مواجه شوند. مطالعات مختلف نشان میدهد بخش قابلتوجهی از فشار روانی کارکنان در دوران بحران، تنها از شرایط بیرونی ناشی نمیشود، بلکه به نحوه مدیریت بحران در داخل سازمان نیز ارتباط دارد. زمانی که اطلاعات به شکل شفاف منتقل نمیشود، تصمیمها بدون توضیح کافی اتخاذ میشوند، شایعات جای ارتباطات رسمی را میگیرند و کارکنان تصویر روشنی از آینده ندارند، سطح اضطراب افزایش پیدا میکند. در مقابل، ارتباط مستمر و شفاف مدیران میتواند حتی در شرایط دشوار، بخشی از نگرانیها را کاهش دهد و احساس اعتماد را تقویت کند.
در ادبیات مدیریت، این موضوع با مفهوم «امنیت روانی» شناخته میشود. امنیت روانی به این معناست که افراد بتوانند نگرانیها، پرسشها و حتی اشتباهات خود را بدون ترس از سرزنش یا حذف شدن مطرح کنند. سازمانهایی که چنین فضایی را ایجاد میکنند، معمولا در شرایط بحرانی عملکرد باثباتتری دارند؛ زیرا کارکنان مشارکت بیشتری در حل مساله دارند، خلاقیت و نوآوری حفظ میشود و ارتباط میان مدیران و تیمها آسیب کمتری میبیند. در مقابل، محیطهایی که در آن ترس و سکوت حاکم است، بیشتر در معرض کاهش انگیزه، افزایش فرسودگی شغلی و تمایل کارکنان به ترک سازمان قرار میگیرند.
در سالهای اخیر، مفهوم «تابآوری سازمانی» نیز اهمیت بیشتری پیدا کرده است. تابآوری صرفا به معنای مقاومت در برابر بحران نیست، بلکه توانایی سازمان برای سازگاری با شرایط جدید، بازآرایی منابع و بازگشت سریعتر به مسیر رشد پس از بحران را شامل میشود. در این میان، مهمترین عامل تابآوری، نه صرفا تجهیزات و منابع مالی، بلکه سرمایه انسانی سازمان است. نیروی انسانی تنها مجموعهای از افراد شاغل در یک شرکت نیست؛ هر فرد بخشی از دانش، تجربه، حافظه سازمانی، ارتباطات حرفهای و فرهنگ کاری آن مجموعه را با خود همراه دارد. به همین دلیل، خروج یک نیروی متخصص در دوران بحران تنها به معنای خالی شدن یک جایگاه شغلی نیست، بلکه میتواند بخشی از سرمایه دانشی و اجتماعی سازمان را نیز از بین ببرد. از همین رو، بسیاری از متخصصان مدیریت معتقدند هزینه جایگزینی نیروهای کلیدی، اغلب بیشتر از هزینه حفظ و حمایت از آنها در دورههای دشوار است. در این میان، نباید فراموش کرد که مدیران نیز خود تحت فشار قرار دارند. مدیرعامل یا مدیر ارشد سازمان معمولا باید همزمان پاسخگوی سه گروه باشد: سهامدارانی که انتظار حفظ عملکرد اقتصادی دارند، مشتریانی که خواهان تداوم خدمات هستند و کارکنانی که به دنبال امنیت شغلی و آرامش روانیاند. ایجاد تعادل میان این انتظارات متضاد، یکی از دشوارترین وظایف رهبری است.
پژوهشهای حوزه روانشناسی سازمانی نشان میدهد فشارهای مالی و روانی طولانیمدت میتواند بر کیفیت تصمیمگیری مدیران اثر بگذارد. در چنین شرایطی، برخی مدیران ممکن است به سمت تصمیمهای کوتاهمدت، کنترل بیشتر یا کاهش مشارکت کارکنان حرکت کنند. اگرچه این رویکردها ممکن است در کوتاهمدت نظم ایجاد کنند، اما در بلندمدت میتوانند اعتماد سازمانی را تضعیف کنند.
به همین دلیل، در بسیاری از سازمانهای پیشرو، سلامت روان مدیران نیز به اندازه سلامت روان کارکنان مورد توجه قرار گرفته است. برنامههای آموزش رهبری در بحران، مدیریت استرس، تصمیمگیری در شرایط عدم قطعیت و تقویت مهارتهای ارتباطی، بخشی از تلاش سازمانها برای حفظ کیفیت مدیریت در دورههای دشوار است. زیرا رفتار مدیران در شرایط بحرانی، تاثیری مستقیم و گسترده بر رفتار و احساس کارکنان دارد.
از منظر اخلاق حرفهای نیز بحرانها آزمونی برای هویت سازمانها هستند. کارکنان معمولا سازمان خود را نه در روزهای عادی، بلکه در زمانهای دشوار ارزیابی میکنند. نحوه گفتوگوی مدیران با کارکنان، میزان شفافیت در اطلاعرسانی، شیوه تصمیمگیری درباره کاهش هزینهها و میزان توجه به کرامت انسانی، بخش مهمی از تصویر ماندگار سازمان را شکل میدهد. البته توجه به سرمایه انسانی به معنای نادیده گرفتن واقعیتهای اقتصادی نیست. هیچ مدیری نمیتواند بدون درنظر گرفتن جریان نقدینگی، شرایط بازار و الزامات کسبوکار تصمیم بگیرد. مدیریت موفق دقیقا در ایجاد تعادل میان پایداری اقتصادی سازمان و مسوولیت در قبال کارکنان معنا پیدا میکند.
تجربه بحرانهای بزرگ در جهان، از همهگیری کرونا گرفته تا جنگها و رکودهای اقتصادی، نشان داده است سازمانهایی که ارتباطات شفاف، اعتماد متقابل و حمایت از کارکنان را در اولویت قرار دادهاند، نهتنها توانستهاند نیروهای خود را بهتر حفظ کنند، بلکه پس از پایان بحران نیز سریعتر به مسیر رشد بازگشتهاند.
مهمترین درس بحرانهای امروز شاید این باشد که ارزش واقعی یک سازمان تنها در اعداد و صورتهای مالی خلاصه نمیشود. اعتماد، دانش، تجربه، انگیزه و احساس تعلق کارکنان، داراییهای نامشهودی هستند که در روزهای سخت به مزیت رقابتی تبدیل میشوند؛ داراییهایی که جایگزینی آنها با هیچ سرمایهگذاری کوتاهمدتی امکانپذیر نیست.
* همبنیانگذار هلدینگ راسا
