مدیرعامل جدید در صد روز نخست
مدیران عامل در این شرایط همزمان از جانب سهام داران، کارکنان و مشتریان برای ایجاد تغییرات فوری زیر فشار قرار می‌گیرند چون حالا همه فهمیده اند که در چنین فضای جدیدی، فاصله میان بازدهی عملکرد شرکت‌های برتر از ضعیف‌تر‌ها همواره بیشتر می‌شود و برای جلوگیری از سقوط هم که شده باید خود را در بالای لیست سازمان‌های ممتاز نگاه داشت و مدیرعاملی که نتواند به سرعت به چنین دستاوردی برسد، باید زودتر جایگاهش را به فرد شایسته‌تری واگذار کند.
شرکت‌ها برای همگام شدن با رهبران صنعت یا باقی ماندن در موقعیت رهبری بازار باید دستخوش تحول گردند. تعریف درست از تحول، ایجاد تغییرات عمیق در استراتژی‌ها، مدل کسب و کار، سازمان دهی، فرهنگ، شایستگی‌های کارکنان و فرایندهای شرکت است. تحول تغییری تدریجی با سرعت کم نیست بلکه راه اندازی مجدد و اساسی سازمان است. تحولات ماهیتا تلاش‌های پیچیده‌ای هستند، منابع زیادی را از سازمان صرف می‌کنند و به همین دلیل شواهد نشان می‌دهد که متاسفانه در اغلب موارد ناموفق هستند!
شرکت‌ها با تیم‌های مدیریتی پایدار هم می‌توانند ابتکارات تحولی موفق را تجربه کنند اما تجربه نشان می‌دهد تغییر در لایه‌های بالای رهبری سازمان پنجره‌های جدیدی را فراروی سازمان می‌گشاید. سهام داران انتظار دارند با استخدام مدیر عامل جدید تغییراتی شگرف رخ دهد که معمولا چالشی برای آنها است.
طبیعی است که آنها در ابتدا از شناخت کافی درباره سازمان و چالش‌ها و مزیت‌هایش برخوردار نیستند و تصمیم گیری‌های تحولی برایشان سخت اما ضروری است که سریعا بر آن‌تردید و‌ترس غلبه کنند چون ناتوانیشان در تصمیم گیری‌های تحولی سریع و عمیق می‌تواند برای خودشان و سازمان ریسک‌های مهمی‌را ایجاد کند در مقابل، فضای ایجاد شده ناشی از تغییر در لایه مدیریتی بالا، سطح پذیرش تحول در سازمان را بهبود می‌بخشد و آنها نباید این فرصت را از دست بدهند.
مدیران عامل پیش از آغاز کار باید با تعدادی از ذی اثران خبره مصاحبه‌هایی انجام دهند تا بتوانند به سرعت چالش‌های عمده سازمان را دریابند. مصاحبه باید طیف متنوعی از ذی اثران مرتبط با سازمان از سهام داران، مدیران، مشتریان و مشاوران در برگیرد. تجربه نشان داده است مصاحبه عمیق با حدود پانزده تا بیست نفر از افراد خبره می‌تواند چالش‌های درشت فراروی شرکت را آشکار کند. در این گفت و گوها او باید در ابتدا موثرانه گوش دهد، بحث باز و صادقانه را تشویق کند تا از طریق آن مشکلات را تشخیص دهد و فرضیه‌هایی در مورد اینکه کدام جنبه از شرکت نیاز به بهبود دارد را بسازد. این سناریوها باید شامل تشخیص اولویت‌ها هم از نظر دامنه فعالیت‌ها و هم زمان بندی اجرای آنها باشد و مشخص کند که راهبرد ایجاد تغییر کدام است؟ آیا ابتدا باید بر حوزه‌ای مختصر تمرکز و کرد و سپس دستاوردهای آن را به دیگر حوزه‌ها گسترش داد یا بهتر است از ابتدا دامنه بزرگی برای تحول درنظر گرفته شود.
مدیران عامل جدید معمولا در ابتدای شروع به کارشان از صد روز فرصت حیاتی برخوردارند که نباید آن را از دست بدهند، آنها در این روزهای اول هنوز درگیر امور جاری با فوریت بالا نشده اند و بهترین زمانی که در طی آن بتوانند انگیزه جمعی پیرامون تحول را فراهم کنند.
در هفته‌های اولیه تصدی مدیر عامل جدید ایجاد ارتباطات اثربخش حیاتی می‌شود زیرا در این مقطع مدیرعامل همزمان با به دست گیری مسوولیت جدید باید تحولات سازمانی را هم رهبری کند.
این دوره کوتاه معمولا برای سازمان استرس زا است و البته اگر این فرصت بکر که در آن سازمان تشنه تحول است از دست برود ممکن است فرصت‌های بعدی به آسانی به دست نیایند پس مدیرعامل باید تمرکز رهبری خود را در روزهای نخست بر هر دو موضوع به دست گرفتن امور جاری و آماده سازی شرکت برای تحول قرار دهد و به طور خاص به فراهم آوری دلیلی قانع کننده برای ضرورت تحول در سازمان فکر کند در این مرحله مهم‌ترین ضرورت این است که او بتواند به سرعت هیات مدیره و مدیران میانی را با خود همسو کند تا همه یک صدا با بدنه سازمان درباره تحول گفت و گو کنند او باید کاملا آگاه باشد که بیان نیاز به تحول نباید به هیچ وجه میراث سازمان و ارزش‌های آن را به چالش بکشد اما باید دیدگاه روشنی درباره چالش‌های محیطی و داخلی سازمان بیان کند.
مدیران سازمان باید پیام و سبک ارتباطی را متناسب با وضعیت شرکت تنظیم کنند. برخی از شرکت‌ها ایده‌های ثابتی در مورد جهت گیری کلی و احساس هدف خود دارند. این شرکت‌ها می‌توانند در درجه اول بر عملکرد کوتاه‌مدت تمرکز کنند و تنظیم یک دستور کار رویایی‌تر را به تأخیر بیندازند. شرکت‌های دیگر از تفکر کوتاه‌مدت و کاهش مداوم خسته شده‌اند و به یک داستان قانع‌کننده‌تر در مورد اینکه مدیرعامل جدید قصد دارد شرکت را به کجا هدایت کند، نیاز دارند. در همه موارد، بسیار مهم است که او با اصالت و اشتیاق صحبت کند.
بسیار نادرست خواهد بود اگر مدیر عامل جدید از همان ابتدا بر تحولات بزرگ بلند مدت تمرکز کند، زیرا سازمان‌ها معمولا ابتدا به ساکن از آمادگی ذهنی کافی برای پذیرش تغییر شدید برخوردار نیستند و آن را جدی نمی‌گیرند. پس او باید اول چند تحول بسیار سریع کوتاه مدت را در دستور کار قرار دهد تا با آشکار شدن نتایج آن، سرمایه مادی ومعنوی لازم برای تعریف مسیر تحول جدید برای سازمان فراهم شود. تغییرات با نتیجه سریع می‌تواند شامل رویکردهایی همچون کاهش هزینه‌ها، بهبود کارایی سرمایه، ساده و چابک سازی سازمان و بهبود تجربه مشتری باشد. موفقیت در این تحولات سریع مدیران عامل جدید را بر شکاکان داخلی سازمان که تحول را جدی نمی‌گیرند غلبه می‌دهد و نیاز به تحول را از خواست لایه رهبری سازمان به یک ضرورت سازمانی در همه لایه‌ها بدل می‌کند.
اشتباه بزرگ دیگری که در این چند روز ممکن است اتفاق بیافتد اعلام پیروزی پیش از موعد و حرکت به سمت اولویت‌های دیگر و امور جاری است! این کار منجر به برداشته شدن تمرکز از تحول می‌شود و شکست آن، افول شدید اعتبار مدیرعامل و انگیزه تحولی سازمان را به همراه خواهد داشت در مقابل حفظ تمرکز و اطمینان از آنکه تیم‌های تحول در مسیر درست دستیابی به نتایج هستند.
