هنر اجرای استراتژی
گسترش هنر پرسش‌گری
شناسایی دقیق و جامع وضعیت داخلی و محیطی سازمان نه با تکمیل پرسش‌نامه‌های کلیشه‌ای، بلکه در اثر نهادینه‌سازی گفت‌وگوهای انتقادی در شکل می‌گیرد. محاوره‌های مدیریتی، مهم‌ترین منابع برای شناخت قوت‌ها، ضعف‌ها و تهدیدها و فرصت‌های سازمان هستند و مدیران موفق به‌جای تمرکز بر سخنرانی و اطلاع‌رسانی در جلسات، آن‌ها را به سمت‌وسوی پرسش‌های استراتژیک سوق می‌دهند، سمت‌وسوی بازار کدام است؟ بنگاه ما با چه چالش‌هایی در شرایط رکود اقتصادی مواجه است و اگر این وضعیت ادامه یابد، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ درصورتی‌که قیمت تمام‌شده محصولات و خدماتمان را کاهش دهیم واکنش رقبا چه خواهد بود؟ پرسش‌های استراتژیک خوب برخلاف مدل‌های قدیمی و کلیشه‌ای، به‌جای رصد گذشته، معطوف به تحلیل و پیش‌بینی عدم قطعیت‌های آینده هستند و به‌جای تحلیل یک وضعیت ثابت، سناریوهای پیش رو را ترسیم می‌کند، جک ولش نمونه‌ای موفق از هنر پرسش گری را در جنرال الکتریک به نمایش می‌گذاشت، او از مدیران میانی خود می‌خواست که مدل کسب‌وکاری را معرفی کنند که نشان دهد یک مدیر متمرد چگونه می‌تواند سازمان را با بحران مواجه سازد!
تحقیقات روانشناسی نشان می‌دهد نیروی ذهنی ناشی از ترس از شکست بر امید به خوشنودی از پیروزی همیشه غلبه دارد، پس معمولا پرسش‌های سناریوای منفی در تحلیل راهبردی موثرتر عمل کند!
به‌کارگیری دیدگاه‌های متفاوت
بنیادی‌ترین وظیفه مدیریت استراتژیک در دنیای امروز آن است که برای ما مشخص کند که تغییرات محیطی و داخلی چگونه در حال اتفاق افتادن است و چطور می‌توان با منطبق سازی بنگاه با ویژگی‌های آن، منفعت پایدار بیشتری را حاصل نمود؛ اما متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها نمی‌توانند به‌سرعت این دگرگونی‌ها را مشاهده کنند که در اغلب موارد دلیل آن، افتادن در دام غرور ناشی از تعصب بر قابلیت‌های کنونی است، مدیران این‌گونه شرکت‌ها می‌پندارند با مزیت‌ها و شایستگی‌هایی که منجر به بروز موفقیت‌های قبلی شده است، پیروزی‌های بعدی نیز رقم خواهد خورد درحالی‌که معمولا این‌گونه نیست! بازار و محیط پیرامونی ما همواره در حال دگرگونی است، پس قابلیت‌های سازمانی هرچند متمایز و غرورآفرین قبلی، برای جنگ رقابت در بازار فردا موثر نخواهد بود! برای غلبه بر این ناتوانی، مدیران باید استفاده از دیدگاه‌های نوین را در بنگاه نهادینه کنند تا مانند لنزهای جدید، نقاط کور بینش سازمانی را هویدا کند. مدل زدگی در تحلیل استراتژیک، ناخودآگاه موجب می‌شود، اطلاعات تحلیلی قبلی مدام در دوره‌های بعدی نیز تکرار شود و تصمیمات استراتژیکی که بر پایه آن‌ها اتخاذ می‌شود نتواند، قابلیت‌های رقابتی سازمان را افزایش داده یا شایستگی‌های جدیدی را به آن بیفزاید. به‌کارگیری دیدگاه‌های چندگانه با استفاده از بررسی ابر روند نماها (Megatrends)، تحلیل‌های مبتنی بر سناریو یا استفاده از روش‌های تفکر و تحلیل سیستمی میسر است. رهبری سازمان باید به‌گونه‌ای باشد که مدام باورهای ذهنی موجود در سازمان را به چالش بکشد و دیدگاه‌های خارج از سازمان مانند نظرات مشتریان و تامین کنندگان و حتی رقبا را در تحلیل‌های سازمان اثر دهد. امروز به‌کارگیری روش‌های نوآوری باز که طیف گسترده‌ای از ذینفعان درونی و بیرونی سازمان را در تحلیل آن مشارکت می‌دهد، توانسته است هزینه‌های تحقیق و توسعه را به‌شدت کاهش داده و اثربخشی آن را چند برابر نماید، چنین الگویی در تحلیل راهبردی سازمان نیز می‌تواند بسیار موثر باشد، ابزارهای جدید مانند مدیریت و تحلیل تجربه مشتری و تحلیل پویای ذینفعان نیز برای نهادینه‌سازی به‌کارگیری دیدگاه‌های متفاوت، موثر خواهد بود.
گسترش مشارکت در استراتژی
بی‌تردید حوزه‌ای که مدیران اجرائی و استراتژیک نسبت به آن بیشترین نگرانی و بی اطمینان رادارند، حوزه مشارکت سازمانی در استراتژی است. نقل‌قول مشهوری به ما یادآور می‌شود که فرهنگ‌سازمانی، استراتژی را مانند صبحانه می‌بلعد «عارضه تقریبا همگانی در مدیریت استراتژیک حتی در سازمان‌های موفق آن است که میان آن‌ها که در سازمان فکر می‌کنند (Thinkers) و آن‌ها که کارها را انجام می‌دهند (Doers) شکاف عمیقی وجود دارد و گفتگوهای میان این دو نیز ارزش افزایی کمی به همراه دارد. امروزه دیگر هدف تنها مشخص کردن استراتژی‌ها نیست بلکه پرورش دادن استراتژیست ها در لایه‌های مختلف سازمانی است، کسانی که بتوانند استراتژی‌ها را به‌عنوان زندگی روزمره کاری خود در تمامی تصمیماتشان متبلور سازند. گروه مشاوران بوستون تغییرات زیر را در چهار بعد آهنگ، ریتم، تالار گفتگوها و نقش‌ها پیشنهاد می‌کند تا بر مبنای بهترین تجربیات سازمان‌های موفق، مشارکت در استراتژی در سازمان بیشینه شود.
تغییر آهنگ استراتژی
شیوه مواجهه با تحلیل‌های استراتژیک باید از اسلایدهای پاورپوینت به گفت‌وگوهای موثر بر روی سناریوها تغییر کند. سبک رسمی تکمیل فرمت‌های جمع‌آوری اطلاعات داخلی و محیطی باید تبدیل به مکانیسم غیررسمی به اشتراک‌گذاری ایده‌ها شود. برای گسترش ایده‌ها باید بر چند موضوع استراتژیک محدود، عمیق‌تر تمرکز کرد و وقت بیشتری بر روی تبادل‌نظر و بحث بر روی آن‌ها صرف کرد و افرادی که تاکنون کمترین نقش را در ابراز ایده‌ها داشته‌اند به کار گرفت.
تغییر ریتم استراتژی
تقریبا همه صاحب‌نظران استراتژی بر این باورند که تواتر انجام تحلیل‌های استراتژیک باید بیش از یک‌بار در سال باشد، تحقیق گروه مشاوران بوستون روند گویایی را نشان می‌دهد که در شرکت‌های پیشرو، تعداد مناسبت‌های گفت‌وگو درباره استراتژی افزایش‌یافته است؛ مثلا در شرکت UPS، جلسات گفت‌وگوی استراتژی به‌صورت معمول به میزان یک نیم روز در ماه انجام برگزار می‌شود. پژوهش‌های نوین بر روی اثربخشی استراتژی‌ها در سازمان نشان می‌دهد که اگر محرک انجام مدیریت استراتژیک در سازمان از مقاطع زمانی-مانند اول هرسال- به مشاهده یک چالش داخلی یا محیطی تغییر کند، کارایی فرایند راهبرد گذاری بیشتر خواهد شد.
ایجاد تالار گفت‌وگوها
سازمان‌های پیشرو، تالارهای گفت‌وگوی متعددی را برای تحلیل فضای کسب‌وکار و بازار و استراتژی ایجاد کرده‌اند. وجود این تالارها در راستای مدیریت دانش سازمانی موجب کشف و اشاعه دانش و بینش ضمنی کارکنان در حوزه نهادینه‌سازی استراتژی می‌گردد که شامل کمیته مدیران ارشد، کارگروه‌های استراتژی واحدهای کسب‌وکار و تیم‌های تحلیلی است که برای تمرکز بر مصادیق مهم استراتژیک به‌صورت مقطعی تشکیل می‌شوند و گروه‌های است که برای شبیه‌سازی مدل کسب‌وکار جدید (خروجی استراتژی) و تحلیل پیامدهای آن ایجاد می‌گردند.
کشف نقش‌های جدید
وقتی فرایند مدیریت استراتژیک بیشتر ماهیت گفت‌وگویی به خود گرفته است، نقش واحد استراتژی در سازمان‌ها بیشتر به سمت راهبری، تسهیل گری و مربی‌گری گرایش می‌یابد. دیگر وظیفه واحد استراتژی سازمان، تدوین و ابلاغ استراتژی‌های سازمان نیست بلکه تربیت استراتژیست های کارآمد از آن انتظار می‌رود. سازمان‌هایی که توانسته‌اند نقش مربی‌گری استراتژی را ایجاد کنند به‌سرعت از منافع فرهنگ‌سازی گفت‌وگو درباره استراتژی‌ها در سازمان بهره‌مند شده‌اند و توانسته‌اند نهادینه‌سازی استراتژی و اجرای آن را با موفقیت بیشتری به انجام رسانند.
