یادگیری، ابتدا در هیات مدیره!
در سال‌های اخیر دگرگونی‌های محیط کسب‌وکار چند ده برابر شده است، مولفه‌های اقتصادی، اجتماعی، فنّاورانه، زیست‌محیطی و قانونی مرتبا در حال تغییر هستند که همه این‌ها بر روی شایستگی‌ها و قابلیت‌هایی که سرمایه انسانی شرکت‌ها باید از آن‌ها برخوردار باشند موثر خواهند بود و این‌چنین شده است که اکنون نیمه‌عمر قابلیت‌های سرمایه انسانی حدود پنج سال برآورد می‌شود یعنی هر پنج سال یک‌بار سطح شایستگی کارکنان به نصف افول می‌کند و کاملا واضح است که شیوه‌های سنتی آموزش درون‌سازمانی نمی‌تواند به‌سادگی از عهده به‌روزآوری شایستگی‌های کارکنان متناسب با تغییرات سریع محیطی برآید.
در سازمان‌های سنتی هدف از یادگیری معمولا تنها افزایش سطح شایستگی‌ها و مهارت‌های کارکنان است و ازاین‌رو آن‌ها دستیابی به این ماموریت را به واحدهای سازمانی توسعه منابع انسانی واگذار کرده‌اند که اغلب بر برگزاری دوره‌های آموزشی حضوری و آنلاین تمرکز دارند بدون اینکه بدانند که این آموزش‌ها چه نسبتی با دگرگونی‌های محیطی و انطباق‌پذیری سازمانی دارد. این رویکرد حتی اگر درگذشته جوابگو بوده است مسلما دیگر کارایی ندارد و باید تحول جدی در سازمان‌دهی یادگیری شرکت‌ها اتفاق بیفتد امروزه باید یادگیری به‌عنوآن‌یکی از مهم‌ترین اقدامات ابتکاری در دستیابی به استراتژی‌های سازمان به شمار آید یعنی برنامه‌ریزی آن هم‌زمان و همسو با تحلیل‌های استراتژیک بنگاه انجام گردد برای دستیابی به چنین هدفی باید لایه راهبری سازمان چند گام مهم را طی کند.
گام اول تغییر جایگاه یادگیری سازمانی
شاید اثرگذارترین پیام درباره تحول در ماهیت یادگیری سازمانی، تغییر جایگاه آن از یک واحد ستادی به یک بازوی اجرایی برای هیات مدیره است. در دو دهه گذشته وقتی چنین تغییر رویکردی درباره حوزه فناوری اطلاعات اتفاق افتاد نتایج آن در توسعه کاربری و ارزش افزایی این سیستم‌ها به‌سرعت مشاهده شد. صحبت ما درباره تغییر جایگاه یک پست سازمانی نیست بلکه واگذار کردن مسوولیت و اختیارات وسیع‌تر به یک واحد اجرایی که لازم است نظام یادگیری سازمان را متناسب با استراتژی‌های برآمده از تحلیل‌های داخلی و محیطی تنظیم و منعطف کند. خروجی‌های این واحد باید بتواند بر تغییر فرایندهای سازمان، سیستم‌های اطلاعاتی، نظام‌های تحلیل داده‌ها و تحقیق و توسعه اثرگذار باشد . طبیعتا مدیریت چنین ساختاری به صلاحیت، انرژی و انگیزه، قدرت و نفوذ زیادی احتیاج دارد که معمولا در لایه هیات مدیره سازمان جمع شده است! پس تجربه‌های جدید موفق نشان می‌دهد واگذاری یادگیری سازمانی به وظیفه اجرایی هیات مدیره کلید موفقیت در این عرصه است.
گام دوم: باز سازمان‌دهی بخش سرمایه انسانی
هیات مدیره و مدیرعامل باید مسوولیت تبدیل یادگیری به یک الزام استراتژیک را بر عهده گیرند.این وظیفه این‌قدر مهم است که نمی‌توان آن را به یک یا دو مدیر هرچند ارشد محول کرد. این دپارتمان باید در تعامل کامل با سایر دپارتمان‌های توسعه‌ای سازمان مخصوصا استراتژی قرار گیرد و فراتر از آن‌یک رویکرد مناسب می‌تواند تلفیق این دو بخش باشد. اهمیت این موضوع آن‌چنان است که بر اساس تحقیق انجام‌شده در سال گذشته، چهار نفر از هر پنج مدیر ارشد درباره پاسخ به سوالاتی از این دست در سازمانشان ابهام داشته‌اند:چرا ما در بازآفرینی شایستگی‌های کارکنانمان ناتوان هستیم؟ چرا نمی‌توانیم متناسب با دگرگونی‌های محیطی و پویایی رقابت، قابلیت‌های سرمایه انسانی را به‌روزآوری کنیم؟ ناتوانی در پاسخ‌گویی مشخص به این سوالات ریشه در نارسایی‌های دپارتمان‌های سنتی توسعه منابع انسانی دارد زیرا فرایندهای سنتی آن کارایی لازم را برای ایجاد انعطاف‌پذیری در شایستگی‌های منابع انسانی ندارد. بهینه کاوی‌های به‌عمل‌آمده از شرکت‌های موفق نشان می‌دهد که لحاظ کردن ویژگی‌های زیر در سازمان‌دهی بخش سرمایه انسانی می‌تواند شرکت را بر چالش‌های فوق‌الذکر غلبه دهد:
- معماری یادگیری: ترجمه نیازمندی‌های استراتژیک کسب‌وکار به زبان یادگیری‌های سازمانی
- فراهم آوری محتوای دانشی: تبدیل دانش ناشی از تصمیم‌گیری‌های سازمانی (ضمنی) به دانش آشکار و قابل تجاری‌سازی
- توسعه تکنولوژی‌های آموزشی: بهره‌گیری موثر از راه‌حل‌های یادگیری آنلاین، مربی‌گری، منتورینگ و مانند آن
- تحلیل گری داده‌ها: فراهم آوری بینش‌های موثر سازمانی از داده‌های موجود داخلی و محیطی
- ایجاد اکوسیستم یادگیری: فراهم کردن بینش‌های خارج از سازمان و یادگیری از سایر ذی اثران
طبیعی است که باوجود چنین رویکردهایی واحدهای سرمایه انسانی به بودجه به‌مراتب بیشتری نیازمند هستند نتایج بررسی‌های شرکت‌های موفق نشان می‌دهد که با تحول این بخش، بودجه اختصاص داده‌شده به آن در حدود دو برابر بیشتر شده است و البته باید توجه داشت که وظیفه هیات مدیره در این زمینه فقط تخصیص بودجه نیست بلکه در تناسب با آن بر بهبود بازدهی سرمایه‌گذاری یادگیری نیز باید تمرکز گردد به‌گونه‌ای که همان تحقیق، بهبود حداقل چهارصد درصدی را توصیه می‌کند.
گام سوم: تلفیق چرخه یادگیری با فرایندهای سازمان
عارضه مهم در یادگیری سازمانی، فراموشی آموخته‌ها است. آموزش‌های غیررسمی که مصادیق یادگیری نسل جدید هستند از ریسک از یاد رفتن بیشتری برخوردارند زیرا تمرکز آن‌ها بیشتر بر دانش ضمنی است تا آشکار و افراد آن را فراموش می‌کنند چون در معرض به خاطر آوردن دوباره آن قرار نمی‌گیرند. تحقیقات مفصل بین‌رشته‌ای در حوزه مدیریت و روان‌شناسی نشان می‌دهد حداقل سه مرحله تکرار برای یادگیری یک دانش ضمنی سازمانی لازم است تا بینش‌های حاصل‌شده برای کارکنان کاملا درونی سازی شود. بهترین مجرای تحقق این تکرار فرایندهای روزمره سازمانی هستند یعنی کارهای دایمی افراد! پس اگر یادگیری سازمان در بطن اجرای فرایندهای سازمان نهادینه شود کارایی و اثربخشی آن به‌مراتب افزایش می‌یابد.
