مدل ارتقای بهره‌وری
تعالی سازمانی چگونه شرکت‌ها را به نتایج برجسته سوق می‌دهد؟
برای درک دقیق‌تر مفهوم تعالی سازمانی، باید آن را به ارتقای همه ابعاد یک سازمان ترجمه کرد. به عبارت دیگر زمانی که سازمان مدنظر در همه زمینه‌ها رشد می‌کند و موفق به خلق بیشترین ارزش برای ذی‌نفعان خود می‌شود، عملاً می‌توان آن را سازمانی متعالی قلمداد کرد. یک سازمان متعالی دارای عملکردی عالی است و توانسته موفقیت‌هایی را هم در کارنامه خویش به ثبت برساند. به این اعتبار می‌توان گفت بحث پیرامون مدل تعالی سازمانی در واقع به معنای جست‌وجوی الگویی است که از طریق آن بتوان یک بنگاه را متعالی کرد.
استراتژی هم شامل مجموعه تصمیماتی می‌شود که در راستای دستیابی به بهترین نتایج ممکن اتخاذ می‌شود. این تصمیمات بر اساس سلسله تحلیل‌هایی گرفته می‌شود که در آن عوامل مختلفی بررسی می‌شوند. در ابتدا باید نگاه کنیم و ببینیم که ذی‌نفعان ما چه کسانی هستند؟ در محیط اطراف ما چه اتفاقاتی در حال رخ دادن است؟ عوامل محیطی ما شامل چه بازیگران و متغیرهایی است؟
طرح سوالاتی از این دست و ارائه پاسخ‌های مبتنی بر تحلیل در کنار دانش و تجربه ما، فرصت دستیابی به استراتژی شرکت را مهیاتر می‌کند تا بدانیم چگونه به اهداف خود دست پیدا خواهیم کرد.
سازمان‌ها با در خدمت گرفتن این مدل‌ها اهداف مشخصی را پیگیری می‌کنند. هر سازمانی فارغ از اندازه و سطح بلوغش به دنبال موفقیتی پایدار است تا بتواند در فضای کسب‌وکار به بقای خود ادامه دهد، سودآور باشد و خواسته‌ها، انتظارات و نیازهای تمام ذی‌نفعان خود را هم به خوبی پاسخ دهد. به همین دلیل شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف به دنبال استفاده از ابزارها و مدل‌هایی از این دست هستند.
شرکت فولاد خوزستان نیز از مدل تعالی سازمانی استفاده می‌کند که در کشور از آن استفاده می‌شود و تحت عنوان مدل ملی تعالی سازمانی نیز شناخته می‌شود. البته پایه این مدل همان مدل تعالی سازمانی بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (EFQM) است که نسخه‌های مختلفی دارد و بر حوزه‌های مختلف و متنوعی نیز تمرکز دارد.
نقش رهبری سازمانی در مدل تعالی
واقعیت اینجاست که یکی از حوزه‌های تمرکز اصلی این الگو در مباحث مرتبط با رهبری سازمانی و نقش ایفا‌شده از سوی رهبران یک سازمان است. به عنوان مثال در نظر بگیرید فردی که به عنوان یک مدیر در سازمانی فعالیت می‌کند تا چه حد و اندازه می‌تواند برای سایر کارکنان آن سازمان ایفای نقش کند و آنان را متقاعد کند تا در مسیری که او ترسیم کرده حرکت و از او تبعیت کنند.
این الگو به نوعی جهت‌گیری‌های استراتژیک در یک سازمان را مشخص می‌کند. از یک طرف کمک می‌کند تا شما بهتر بتوانید عملکرد سازمان خود را مدیریت کنید و از سوی دیگر هم کمک می‌کند تعامل بهتری با ذی‌نفعان رخ دهد.
بعد دیگر این امر در مباحث فرهنگی مرتبط خود را نمایان می‌کند که شما به عنوان یک رهبر وظیفه دارید از نظر فرهنگی روی سازمان تحت مدیریت خود تاثیرگذار باشید و فرهنگ تعالی در سازمان را تقویت کنید. با انجام مجموعه اقدامات اشاره‌شده، تمرکز باید به این‌سو برود که شما تا چه اندازه بستر را برای نفوذ و نهادینه شدن مفاهیم تعالی سازمانی فراهم کرده‌اید.
یکی از نقش‌های مهم و حیاتی دیگری که مدیران در این میان ایفا می‌کنند و مدل تعالی سازمانی در بعد رهبری به آن می‌پردازد، بحث ایجاد چابکی در سازمان است. دلیل اهمیت این امر از آنجا سرچشمه می‌گیرد که سازمان‌ها چون در محیطی پویا قرار دارند و تغییرات محیطی نیز در آنها به سرعت و گاه به صورت غافلگیرکننده انجام می‌پذیرند، پس نیاز است که این تغییرات مدیریت شده تا سازمان نیز بتواند در قبال آنها سریع و به خوبی پاسخگو باشد. این بُعد یعنی مساله رهبری یکی از نقاط اتکا و تمرکز مدل تعالی سازمانی فولاد خوزستان است که در واقع مدلی ملی و بین‌المللی محسوب می‌شود.
شرکت فولاد خوزستان در بعد رهبری با در نظر گرفتن مولفه‌ها و مسائلی که تاکنون طرح شد، با استقرار و بهره‌گیری از مدل‌های تعالی سازمانی و چارچوب‌ها و ابزارهایی که از طریق آن در اختیار قرار می‌گیرد، جهت‌گیری استراتژیک خود را مشخص کرده است. به عبارتی دیگر رهبران فولاد خوزستان جهت‌گیری استراتژیک شرکت را می‌شناسند؛ به آن پایبندند و در مرحله پیاده‌سازی و اجرا، نقش الگو را ایفا می‌کنند. جهت‌گیری استراتژیک ما نیز در این میان کاملاً مشخص شده و در واقع ماموریت شرکت فولاد خوزستان برای همه شفاف است. این سازمان خود را متعهد به تحقق اهداف مرتبط با ایفای ماموریت «نقش محوری در توسعه صنعتی و اقتصادی کشور و بهبود کیفیت زندگی» می‌داند و چشم‌انداز و ارزش‌های خود در این راستا را هم مشخص و ترسیم کرده است. به بیانی ساده‌تر، این جهت‌گیری‌های استراتژیک در سازمان کاملاً مشخص کرده که فولاد خوزستان یک شرکت انتفاعی است و باید برای بقای خود سود کسب کند اما در قبال آن مسوول است که در چارچوب ارزش‌های مشخص خود فعالیت کند و نباید هرگز از این چارچوب تخطی کند. چشم‌انداز ما برای رسیدن به اهداف مدنظرمان نیز کاملاً روشن است و نظر به این نکات می‌توان گفت که جهت‌گیری استراتژیک فولاد خوزستان کاملاً مشخص است.
رابطه عمیق با ذی‌نفعان
بعد دیگر این مساله به ارتباطات رهبران یا مدیران سازمان با ذی‌نفعان اشاره دارد. در اینجا منظور از رهبران تنها مدیران نیست، بلکه می‌تواند شامل هر فردی در سازمان باشد که نقش سرپرستی و هدایت افراد دیگری را بر عهده دارد. فولاد خوزستان با ذی‌نفعان بیرونی سازمان شامل مردم، مسوولان، سازمان‌های نظارتی و حتی تامین‌کنندگان خود ارتباط عمیقی برقرار می‌کند و تعاملات تنگاتنگی دارد. اعتقاد ما در فولاد خوزستان بر این است که باید با این ذی‌نفعان سازمانی خود ارزش‌های مشترکی داشته باشیم یا در راستای ایجاد آن بکوشیم و همچنین بتوانیم به خواسته‌ها، نیازها و انتظارات آنان پاسخ مناسبی بدهیم. از طرفی دیگر هرجا که نیاز به ارائه گزارش‌های منسجمی اعم از گزارش‌های مالی و غیرمالی باشد، به راحتی در اختیار این ذی‌نفعان قرار بگیرد.
همچنین فولاد خوزستان هرگاه به حمایت‌ها و پشتیبانی‌هایش نیاز باشد که به عنوان یک شرکت صنعتی در محیط خود انجام دهد، نقش خود را به خوبی ایفا کرده است. ما از جوامع محلی، فعالیت‌های ورزشی، فرهنگی و هر آنچه در توان سازمان بوده، وظایف حمایتی خود را به طور کامل انجام داده‌ایم. فعالیت‌های سازمان ما البته تنها محدود به حمایت‌هایی از این دست نبوده است. هرگاه اتفاقات غیرمترقبه‌ای مانند بحران شیوع بیماری همه‌گیر کرونا رخ داده است، ما حضوری فعالانه داشته‌ایم. شرکت فولاد خوزستان در ماجرای سیل سال گذشته نیز که مسائلی را هم با خود به دنبال داشت و موضوعات دیگری مثل نبود آب شرب در مناطقی از خوزستان هم ورود کرده و کمک می‌کند.
دامنه فعالیت‌های سازمان فراتر از این رخدادهاست و ما در انجام پروژه‌های شهری یا استانی مانند احداث پل فولاد یا پروژه ورزشگاه ۳۰ هزار‌نفری فولاد خوزستان هم سرمایه‌گذاری می‌کنیم که این دو مورد از جمله فعالیت‌های مشخص و بارز فولاد خوزستان در این زمینه محسوب می‌شوند.
متد مدیریت استراتژی در فولاد خوزستان
موضوع دیگری که در مباحث پیرامون تعالی مطرح است مبحث نگاه‌ها به مدیریت استراتژی یک بنگاه است. مساله‌ای که کاملاً وابسته به متد به‌کار‌گرفته‌شده از سوی سازمان برای مدیریت استراتژی است و به نگاه و ابزارهای سازمان برای مدیریت استراتژی‌های خود تکیه دارد.
فولاد خوزستان در حوزه استراتژی قائل به این اصل است که برای تحلیل‌های محیطی شرایط به‌گونه‌ای برای نگاه درون‌سازمانی به بیرون فراهم شود که عکس آن نیز صدق کند و به عبارتی یک نگاه دوسویه وجود داشته باشد. ما در سازمان خود برای پیشبرد مباحث مدیریت استراتژی از روش کارت امتیازی متوازن (BSC) بهره می‌گیریم که از طریق آن تحلیل‌های خود در حوزه استراتژی را انجام می‌دهیم. بر مبنای نتایج به‌دست‌آمده از این تحلیل‌ها هم بحث مدیریت استراتژی و تدوین آن در سازمان پیش برده می‌شود و با پایش و نظارت مستمر بر آن تلاش می‌کنیم تا اطمینان درباره درستی مسیری که در پیش گرفته‌ایم حاصل شود.
با اجرای این متد فعالیت‌های مختلفی در فولاد خوزستان انجام می‌شود که از جمله آنها بررسی و تحلیل محیط کلان است که شامل تحلیل عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، قانونی، زیست‌محیطی و فناوری می‌شود. ابزاری که ما برای تحلیل کلان از آن بهره‌مند می‌شویم، ابزار آنالیز پی‌ئی‌اس‌تی (PEST) است که از طریق آن به فرصت‌ها و تهدیدهایی که در محیط کلان برای سازمان وجود دارد، پی می‌بریم.
تحلیل محیط صنعت نیز دومین نمونه تحلیل‌های محیطی ماست و در این رابطه از مدل پنج نیروی رقابتی پورتر شامل قدرت چانه‌زنی مشتریان، قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان، رقبای بالقوه و بالفعل، محصولات و خدمات جایگزین و موضوعات مرتبط استفاده می‌کنیم. دلیل استفاده از این روش تحلیلی، تفاوت‌های صنایع مختلف با یکدیگر است که بررسی تخصصی و جداگانه آنها را ضروری می‌کند. در پایان نیز ماحصل این تحلیل به ما می‌گوید که در محیط صنعت فولاد چه فرصت‌ها و چه چالش‌هایی را پیش روی خود داریم.
سومین محیطی که در فولاد خوزستان مورد تحلیل قرار می‌گیرد، محیط درونی سازمان است که ما برای انجام آن از متد نگاه مبتنی بر منابع (Resource-based view) استفاده می‌کنیم. این متد به ما کمک می‌کند تا بهتر از گذشته بدانیم در درون فولاد خوزستان چه قوت‌ها و ضعف‌هایی وجود دارد؛ چراکه با بررسی یک‌به‌یک تمام فرآیندهای درونی شرکت، به ما می‌گوید که در کدام بخش هر حوزه قوی هستیم یا ضعف‌های ما در هر حوزه دقیقاً کجاست.
مواردی که به‌اختصار به آنها پرداختیم در واقع خلاصه‌ای از تحلیل‌های استراتژیک منظمی بود که فولاد خوزستان انجام می‌دهد، اما یقیناً در گام بعدی نیاز است که این استراتژی‌ها اجرایی شوند و با بخش عملیاتی شرکت پیوندی عمیق ایجاد شود. در این مرحله استراتژی‌های مدون‌شده اصطلاحاً شکسته می‌شوند و شرکت در حوزه‌های مختلف و با ادبیات متفاوت و متنوع شروع به توزیع آنها می‌کند. در واقع ما استراتژی‌های کلان و سطح شرکت را تدوین کرده و به زیرمجموعه خود درباره استراتژی‌های فروش و بازاریابی خود توضیح می‌دهیم یا چیستی استراتژی‌های خرید شرکت را برای آنان می‌شکافیم. به همین ترتیب استراتژی‌های فولاد خوزستان درباره منابع انسانی، اچ‌اس‌ئی (HSE)، مسائل مرتبط به بحث‌های مالی، بهره‌برداری و تولید در حوزه‌های متفاوت موجود در شرکت توزیع می‌شود و هر کدام از این بخش‌ها با ادبیات خود در راستای پوشاندن جامه عمل و تحقق این استراتژی‌ها تلاش می‌کنند.
توجه به توانمندسازی کارکنان
یکی دیگر از مباحثی که تعالی سازمانی و الگوهایش بر آن متمرکز هستند، مساله کارکنان و توجه به میزان توانمندسازی آنان توسط شرکت است. یکی از مسائل مورد توجه فولاد خوزستان درباره مدل تعالی خود در قبال کارکنان مسئله توانمند کردن و آموزش آنهاست. همچنین بررسی این مقوله که چه اندازه سعی کرده‌ایم کارکنان خود را راضی نگه داریم تا آنان خدمات مورد نیاز را در اختیار سازمان قرار دهند، در کنار مباحث مرتبط با کارهای فرهنگی و اشتراک دانش بین کارکنان از دیگر دغدغه‌های جدی و اساسی ما در سازمان است. فولاد خوزستان همواره توجه ویژه‌ای به فرهنگ‌سازی در حوزه‌های مختلف داشته است؛ حوزه‌هایی چون HSE، بهینه‌سازی مصرف انرژی و هر بخش دیگری که نیاز به فرهنگ‌سازی دارد و گاهی نیز شامل حوزه‌ای می‌شود که سوار شدن ابزارهای مدیریتی در سازمان بر آنها نیاز است.
ما همواره به دنبال آن هستیم که سیستم‌های جذب، جبران خدمات و نگهداشت شرکت در بخش منابع انسانی به خوبی عمل کند و از سوی دیگر هم در آن توازن میان کار و زندگی برای کارکنان رعایت شود. علاوه بر این موارد، ما در فولاد خوزستان تمرکزی دائمی و همیشگی بر روی مسائل مربوط به بازنشستگان خود داریم؛ چراکه این امر را از یک‌سو مسوولیت خود می‌دانیم و از سوی دیگر هم آن را به مثابه ارج نهادن به نفراتی قلمداد می‌کنیم که سال‌ها در این سازمان کار و تلاش کرده‌اند.
موفقیت‌های چشمگیر فولاد خوزستان در بخش‌های مختلف
شاید در هیچ کجای دنیا نتوان تمام موفقیت‌های چشمگیر یک سازمان را به استفاده از الگوها و پرداختن به مفاهیم مدیریتی نسبت داد، اما بی‌تردید بخش مهمی از موفقیت‌های ما ناشی از اجرای استراتژی‌های مدیریتی برای دستیابی سازمان به اهداف خود بوده است.
اگر بخواهیم از سه جنبه اساسی به این موضوع بپردازیم، یکی از آنها موضع و نگاه ما در بخش تولید و بهره‌برداری است. فولاد خوزستان طی چندین سال گذشته با وجود شرایط سخت اقتصادی و مشکلات مرتبط با بحث تحریم‌ها، همواره از حداکثر ظرفیت تولید خود بهره‌برداری کرده است. این مهم در حالی به وقوع پیوسته است که در شرایط کنونی بسیاری از شرکت‌های فعال فولادی و سایر صنایع از ۴۰ درصد یا با نگاهی خوش‌بینانه از ۶۰ تا ۷۰ درصد ظرفیت تولید خود استفاده می‌کنند. فولاد خوزستان با حداکثر ظرفیت خود مشغول به فعالیت تولیدی و ارزش‌آفرینی است که استفاده از ظرفیت سه میلیون و ۸۰۰ هزار‌تنی شرکت، گواهی آشکار در تایید این ادعاست.
یکی از جنبه‌های دیگری که می‌توان از دریچه آن به بررسی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش پرداخت مساله خرید مواد مورد نیاز تامین سازمان از این نظر است. برای داشتن نگاهی واضح و روشن به این موضوع بررسی مستندات سنوات گذشته خود نشانگر عملکرد شرکت، خصوصاً در دوره ویژه تحریم‌های ظالمانه علیه کشورمان است. در واقع خطوط تولید شرکت فولاد خوزستان طی سال‌های اخیر نه‌تنها هیچ‌گاه به دلیل عدم تامین مواد اولیه، قطعات و تجهیزات متوقف نشده، بلکه در همین برهه زمانی بارها به سایر شرکت‌ها کمک کرده است. طی سال‌های اخیر بسیاری از شرکت‌های فولادی دچار مشکلاتی در زمینه تامین قطعات، تجهیزات و مواد اولیه خود شده‌اند و شرکت فولاد خوزستان با افتخار توانسته است ذخایر و انبارهای خودش را در اختیار آنها قرار دهد تا ضمن به جا آوردن وظیفه ملی خود، از توقف خطوط تولید سایر شرکت‌ها نیز جلوگیری کند.
در قسمت فروش نیز ما همواره در کشور یکی از شرکت‌هایی بوده‌ایم که بیشترین نقش را در تامین مواد اولیه و خوراک کارخانه‌های نوردی داشته است. ما در کنار مساله تامین داخلی و انجام وظیفه ملی خود همچنین توانسته‌ایم رشد چشمگیری در زمینه صادرات و ارزآوری داشته باشیم. اواخر بهمن‌ماه سال جاری، هنگامی که رتبه‌بندی شرکت‌های برتر ایران (imi-۱۰۰) اعلام شد، فولاد خوزستان توانست رتبه بیست‌وسوم از ناحیه شاخص فروش در میان تمام شرکت‌های ایرانی را از آن خود کند که همین امر به تنهایی گواهی آشکار بر موفقیت‌های چشمگیر و روزافزون ما در این بخش است.
دستاوردها و چشم‌انداز
استفاده از مدل‌ها و الگوهای تعالی سازمانی و تمرکز، در حوزه‌های مختلفی باعث ارتقای بهره‌وری و دستیابی به نتایج برجسته و درخشانی برای فولاد خوزستان شده است. این مدل‌ها به ما کمک می‌کنند که بتوانیم استراتژی‌های اساسی کارآمدی اتخاذ کنیم و همچنین باعث می‌شود پاسخگویی مناسبی نسبت به خواسته‌ها، نیازها و انتظارات ذی‌نفعان خود داشته باشیم.
از دیگر دستاوردهای پیشبرد این سیاست می‌توان به کمک به مدیریت سرمایه‌های اطلاعاتی، بهینه‌سازی سبد محصولات و خدمات سازمان و اعمال مدیریت اثربخش بازار اشاره کرد. همچنین اتخاذ این روش‌ها به ما کمک می‌کنند تا به نوعی نقش مسوولیت‌های اجتماعی خود را همواره به یاد داشته باشیم و از آن طرف هم به ایجاد یک محیط متعالی در فولاد خوزستان منجر شده است تا کارکنان در فضایی سرشار از اطمینان، اعتماد، تعاملات مثبت و موفقیت‌های چندجانبه مشغول به فعالیت باشند.
ادامه این مسیر در آینده، باز هم ما را به سمت توسعه قابلیت‌های سازمانی خود رهنمون خواهد کرد تا بتوانیم فرآیندها را به‌گونه‌ای تنظیم کنیم که بیشترین میزان ارزش‌افزایی در آن صورت پذیرد. ما در فولاد خوزستان خواهان این امر هستیم که به موازات دستیابی به این دستاوردها، موفق شویم رهبران شایسته‌ای برای آینده تربیت کنیم و سازمان چابکی داشته باشیم که از تمامی ابعاد و جوانب بتواند خودش را رشد دهد؛ به‌گونه‌ای که بتوان گفت این سازمان در حال طی کردن مسیر خود به سوی تعالی است.
