مردان پولادین
مدیران فولاد مبارکه اصفهان از ابتدا تا امروز
نبرد در عرصه فولاد
محمدحسن عرفانیان ۱۳۷۳-۱۳۶۰
یکی از نخستین مدیران عرصه صنعت کشور پس از انقلاب محمدحسن عرفانیان است که در ۳۵سالگی به عنوان مجری طرح فولاد مبارکه و اولین مدیرعامل این شرکت منصوب شد. مردی که در طول سال‌های سخت دفاع مقدس، دفاعی جانانه از هویت صنعتی این مرزوبوم داشت و بزرگ‌ترین کارخانه صنعتی بعد از انقلاب را پایه‌گذاری کرد، مدیری شایسته، مهربان و فروتن، که هنوز معتقد است تاسیس فولاد مبارکه را نه از منظر سود اقتصادی کوتاه‌مدت بلکه از دریچه فنی کشور باید نگریست.
عرفانیان چند روز پس از گرفتن حکم، در اولین گام کلنگ سالن صافکاری ورق‌های تولیدشده را زد. وی با استناد به آیه قرآن که: ما پیامبران را با کتاب‌هایشان فرستادیم برای اقامه قسط و در آهن یک خاصیتی است، معتقد بود آهن ابزاری برای اقامه قسط است. او با یک نگاه انقلابی آمد تا صنعت فولاد را به گونه‌ای پیش ببرد که ابزار اجرای قسط شود، از نظر او راه‌اندازی پروژه فولاد مبارکه در نزدیکی اصفهان نباید تنها برای تولید دو میلیون تن فولاد و فروش و سودآوری اقتصادی مدنظر باشد، بلکه باید برای اقامه قسط در کل کشور استفاده شود. عرفانیان توانست در فضای سنگین سیاسی دهه ۶۰، کارخانه را از التهاب‌های سیاسی شدن دور نگه دارد.
پیش از انقلاب ۳۲ کارخانه در جنوا از سوی ایران خریداری شده بود، اگر یکی از آنها راه نمی‌افتاد فولاد مبارکه به منصه ظهور نمی‌رسید. دفتری در جنوا تاسیس شد که بر کارخانه عظیم فولاد نظارت کند. در سال ۱۳۶۱ تصمیم گرفته شد ساختار اجرایی کار سیویل مشخص شود. یک اصل این بود که کارخانه از طریق نظام پیمانکاری و نه امانی و تعاونی اجرا شود. این تجربه‌ای بود که تا آن زمان در ایران اجرا نشده بود و مشابه داخلی نداشت، بنابراین در نخستین گام قرارداد خارجی اصلاح، سیاستگذاری و تدوین روش انجام و سازمان‌دهی و مقررات داخلی نوشته شد. در ادامه نظام مالی برای تامین پول تنظیم و ماده واحدهای به مجلس برده شد که پروژه فولاد از کلیه قوانین کشور مستثنی باشد، با تصویب مجلس به مدت پنج سال ارز دفتر جنوا و ریال فولاد مبارکه از قوانین جاری مستثنی شد و فولاد زیر نظر مجلس قرار گرفت و مقرر شد هر سه ماه یک‌بار گزارش‌های عملکرد خود را به مجلس و کمیسیون برنامه و بودجه و صنایع و معادن ارائه دهد.
پروژه‌ای تحت عنوان «طرح تحول» تعریف و در آن ۱۰۰ استاد دانشگاه و دانشجو به مدت سه سال به‌کار گرفته شدند که نتیجه آن ۲۵ جلد کتاب شد و از این میان ۱۹ جلد کتاب، مطالعات در چهار استان اصفهان، یزد، چهارمحال و بختیاری و کهگیلویه و بویراحمد، تاثیرات فولاد مبارکه بر این استان‌ها را نشان می‌داد.
از سال ۶۳ بر اساس پایلوت ایجادشده در فولاد مبارکه دو مقوله مهم دنبال شد، که متاسفانه ابتر ماند. نخست استخراج طرح جامع فولاد، از همان سال در وزارت صنایع وقت تحت عنوان شرکت جامع فلزات تا حدود ۱۰ سال برای تبیین «طرح جامع فولاد» بودجه‌هایی تخصیص داده شد، که متاسفانه هیچ‌وقت به نتیجه نرسید. اولین مرکز تحقیقاتی در کنار دانشگاه صنعتی اصفهان برای شکل دادن شهرک تحقیقاتی ایجاد شد، که هیات امنای آن از مدیرعامل فولاد مبارکه، مدیرعامل ذوب‌آهن، استاندار اصفهان و رئیس دانشگاه صنعتی اصفهان تشکیل و در خود فولاد مبارکه هم یک هسته تحقیقاتی ایجاد شد.
علاوه بر این باید ایرادهای قراردادهای خارجی اصلاح می‌شد، در فولاد مبارکه ۳۰ تن قرارداد وجود داشت که در واقع ۳۲ قرارداد مجزا از هم بود. تمام قراردادهای خارجی بر اساس طرح فیدبک بود و طرف خارجی در مقدمه قرارداد ذکر کرده بود دانش بهره‌برداری از این کارخانه را دارد و دیگر اینکه قبل از انقلاب هم از طرف خارجی خواسته بودند قرارداد ضمانت مالی و اجرایی و انتقال دانش فنی هم داشته باشد. طرف خارجی چند پیشنهاد داده بودند. اول اینکه قرارداد را به نفت وصل کرده بودند یعنی اینکه نفت را ببرند و در مقابل وزارت امور اقتصادی و دارایی سفته‌هایی را امضا کند و ۵/ ۱ میلیارد دلار سفته به طرف خارجی بدهد. دوم اینکه یک قرارداد یک‌دلاری با «ایتال سیدر» بسته شده بود که در این پروژه دانش تولید ورق را بدهند و ایریتک را هم تشکیل داده بودند که البته در آن ۲۰ درصد خارجی‌ها شریک شده بودند و قرار بود کارشناسان آنها با طرف ایرانی قسمت کوچکی از کارخانه را طراحی و اجرا کنند. در قسمت خنک‌کننده که تختال تولید می‌شد شرکتی به نام «بارکو» تاسیس شده بود که کل نوردها در این شرکت بود و ۲۰ درصد هم در آن شریک بودند که بازار صادرات را هم بتوانند در دست بگیرند، به همین دلیل هم در ابتدا بندرعباس را انتخاب کرده بودند و به مجموعه این قراردادها ضمانت‌های اجرایی می‌گفتند.
این قرارداد با شرکت «فین‌سیدر» بسته شده بود. بعد از انقلاب وزارت نفت قرارداد نفت را نقض کرده بود. طرف ایتالیایی به استناد مصوبه شورای انقلاب قرارداد مشارکت با شرکت ایریتک و بارکو را لغو کرده بود و فولاد پشتوانه مالی و فنی و بازرگانی
نداشت و سفته‌ها را هم با اختیار خودشان آزاد کرده و در بازار فروخته بودند.
مهم‌ترین اقدام انسجام بخشیدن به قرارداد مذکور بود. به طرف ایتالیایی تذکر داده شد که باید حتماً نفت ببرد و اگر این کار را نکند فولاد امکان پوشش مالی قرارداد را ندارد. در وهله دوم سفته‌های بازار بازگردانده شد و ۱۵ درصد پول نفتی را که خریده بودند به حساب بانک مرکزی واریز شد و ۸۵ درصد LC باز شد. قرار بود سفته‌ها شش ماه بعد از راه‌اندازی آزاد شود در حالی که فولاد هنوز در مراحل خاک‌برداری بود و قرار شد سفته‌ها را به مدت شش سال دیگر نگه دارند. سال‌های ۱۳۶۰ و ۱۳۶۱ تا انتهای سال ۱۳۶۲ نوعی وحدت در تمام ابعاد ایجاد شد.
در آن زمان کارخانه هنوز فاقد طرح احیای مستقیم، واحد خنک‌کننده تختال، واحد تعمیرات و بسیاری واحدهای حیاتی دیگر بود، به موضوع قطعات یدکی کارخانه اصلاً رسیدگی نشده بود، موضوع تصفیه‌خانه‌ها را که آب، یک‌بارمصرف نباشد، بررسی نشده بود و امکان استفاده از آب زاینده‌رود به عنوان یک‌بارمصرف وجود نداشت، به موضوع برق پرداخته نشده و جزو تعهدات طرف خارجی نبود. آموزش دوران بهره‌برداری کارخانه هم در تعهدات نبود. طرف خارجی تعهد داشت نقشه‌ها را طراحی کنند و کارشناسان ایرانی تایید کنند، تجهیزات را طرف خارجی بسازد و ایرانی‌ها نظارت کنند، تجهیزات به فولاد تحویل دهند و ایرانی‌ها نصب کنند، آنها نظارت کنند و با پرسنلی که آموزش می‌دهند کارخانه زیر نظرشان به بهره‌برداری برسد. بنابراین در همه موارد تعهداتی بر عهده طرف ایرانی بود که هیچ سامانی به آنها داده نشده بود.
در سفری به اتریش قرارداد اصلاح شد و هیچ نقص فنی در آن باقی نماند. در بحث قیمت، طرف خارجی مبلغ را حداقل ۶۸۰ میلیون مارک تعیین کرده بود، اما پیشنهاد طرف ایرانی حداکثر مبلغ ۶۲۵ میلیون مارک بود. طبق قرارداد دانش بهره‌برداری از کارخانه در اختیار ایران قرار می‌گرفت، ولی دانش ساخت آن نه. مسائل فنی تمام شد ولی مسائل مالی نیمه‌کاره ماند.
در آن زمان، شرکت میدرکس در آستانه ورشکستگی قرار داشت و شرکت کوبه‌استیل ژاپن قصد خرید این شرکت را داشتند، ایرانی‌ها با اطلاع از این وضعیت، قرارداد جدیدی با شرکت میدرکس به مبلغ ۴۵۰ میلیون مارک منعقد کردند و حدود ۱۰۰ میلیون مارک هم در بانک مرکزی به عنوان ضمانت گذاشته شد. بلافاصله تیمی از ژاپن آمدند. در این قرارداد دانش ساخت هم در اختیار ایران قرار گرفت و به ایریتک منتقل شد. در نهایت قرارداد به مبلغ ۱۹۰ میلیون دلار با میدرکس بسته شد.
تا سال ۱۳۷۰ از نظر نصب ۹۰ درصد کارها پیش رفته بود اما از نظر راه‌اندازی در حد صفر بود. بسیاری از کارشناسان روز معتقد بودند که این یک طرح غیراقتصادی است که به نتیجه نخواهد رسید.
در سال ۱۳۷۱، فولاد به مرحله تولید نورد گرم رسید و کارخانه باید در همان سال افتتاح می‌شد. نخست اینکه ماده‌واحده مصوب فولاد در مجلس در آن سال به پایان می‌رسید، و در صورت ادامه روند پیشین، تخلف محسوب می‌شد. بحث دوم این بود که باید یک شرکت بهره‌برداری این کارخانه را اداره می‌کرد و باید سازمان بهره‌برداری و دستورالعمل‌ها، سیستم‌ها، کمیسیون معاملات و... ایجاد می‌شد. فولاد به عنوان مجری طرح، حق خرید داشت اما حق فروش نه، علاوه بر این افزایش قیمت دلار و اختلاف قیمت ارز دولتی و آزاد نیز مزید بر علت بود. به هر حال کارخانه به بهره‌برداری رسید، و در ۲۳ دی‌ماه ۱۳۷۱، از سوی رئیس‌جمهور وقت افتتاح شد.
به سوی خودکفایی
احمدعلی هراتی‌نیک ۱۳۷۹-۱۳۷۳
احمدعلی هراتی‌نیک پیش از نشستن بر صندلی فولاد مبارکه، تجربه مدیریت فولاد خوزستان را در کارنامه خود داشت. او که شش سال عهده‌دار مدیریت فولاد مبارکه بود، برنامه‌های اصلی خود را تاکید بر آموزش نیروی انسانی، مشاوره و بهینه‌کاوی در استاندارد جهانی، پایبندی به ارزش‌های اولیه، شکل‌گیری نظام تحول، تعهد به بهبود مستمر و طرح‌های توسعه گذاشت.
در آن زمان فولاد مبارکه یکی از قدرتمندترین فولادسازان کشور بود و برای صنعت فولاد کشور مهم بود که این مجموعه با اجرای طرح‌های توسعه خود در آسیا نیز قدرت‌نمایی کند، در بحث توسعه، پروژه‌های متعددی چه در زیر سقف موجود و چه پروژه‌های تکمیلی به عنوان تاسیسات جنبی به اجرا درآورد.
زیربنای امور نیروی انسانی در فولاد مبارکه بر اساس ساختاری هدفمند و موازی با بهره‌وری روزافزون تعریف شده، بنابراین با تکریم و حفظ کرامت این نیروی کارآمد در شرکت به گونه‌ای عمل کرد که ارتقای تعلق خاطر سازمانی نزد فردفرد کارکنان در بخش‌های امانی و پیمانی به اعتلای شرکت و نهایتاً دستیابی به ظرفیت‌های تعریف‌شده سالانه منجر شود.
یکی از مهم‌ترین اقدامات هراتی‌نیک تشکیل کمیته عالی تحول در سال ۱۳۷۸ بود. این کمیته عهده‌دار شناسایی، ایجاد و مدیریت تحول شرکت شد. تدوین ماموریت، چشم‌انداز، برنامه‌ها، ارزش‌ها، اهداف، کنترل و پایش فعالیت‌ها و بهبودها از اهم فعالیت‌های این کمیته بود.
هراتی‌نیک پس از فولاد مبارکه، عهده‌دار مدیریت شرکت ملی فولاد، شرکت فولاد خوزستان و شرکت فولاد کاوه جنوب شد و مدتی نیز سکان‌دار ایمیدرو بود.
عبور از دره مرگ
محمود اسلامیان ۱۳۸۵-۱۳۷۹
اسلامیان سومین مردی بود که بر مسند مدیریت فولاد مبارکه تکیه زد. اهم برنامه‌های اسلامیان، افزایش تولید با تاکید بر طرح‌های توسعه، لحاظ کیفیت، بهبودهای مستمر و حرکت به سمت تعالی، توجه به مسائل زیست‌محیطی و اجتماعی، بهره‌وری و کاهش هزینه‌های تولید و توسعه محصولات جدید بود.
تاکید اسلامیان بر مسوولیت‌های اجتماعی بود، بنابراین فعالیت‌های شرکت در حوزه فعالیت‌های زیست‌محیطی، ورزشی و اجتماعی توسعه پیدا کرد و در سال ۱۳۷۹ نیز باشگاه ورزشی سپاهان از کارخانه سیمان سپاهان خریداری شد.
در این زمان سقوط بی‌سابقه قیمت جهانی فولاد سبب شده بود فولادسازان جهان با رکود شدیدی روبه‌رو شوند و قیمت‌ها به طور بی‌سابقه‌ای سقوط کند. در همین حال کشورها برای حمایت از تولیدات داخلی خود تعرفه‌های سنگینی برای ورود این محصولات و حمایت از تولیدات داخل وضع کرده بودند، این رکود عظیم به گونه‌ای بود که فولادسازان جهان از آن دوره به عنوان دره مرگ فولاد یاد می‌کنند. در همین زمان در حالی که انبارهای شرکت مملو از محصول بود، به علت عدم وضع تعرفه بر واردات در کشور هجوم واردات به داخل کشور آغاز شده بود و رایزنی‌های شرکت با دولت وقت برای وضع تعرفه نیز بدون نتیجه مانده بود و شرکت زیان می‌داد. این مساله در بازدید مقام معظم رهبری با ایشان در میان گذاشته شد و با تدبیر ایشان در کمتر از ۱۰ روز تعرفه‌هایی برای واردات فولاد مصوب و مساله حل شد. یکی از کارهای مهم و زیربنایی در این دوران، ایجاد بورس فلزات در راستای مدیریت موثر بر بازار عرضه و تقاضای محصولات فولادی بود. این ساختار که در سال‌های بعد توسعه یافته و مبنای بورس کالا شد، عامل اصلی حذف واسطه‌گری در خرید و فروش محصولات و افزایش رضایت و سود تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان واقعی کالاها شد.
بومی‌سازی
محمد رجایی ۱۳۸۹-۱۳۸۵
رجایی در حالی به مدیریت فولاد منصوب شد که از بدو امر در طرح شرکت فولاد فعالیت کرده بود و پس از تصدی سمت‌هایی چون ریاست گروه فنی نورد گرم فولاد مبارکه، مدیریت ناحیه نورد گرم، معاونت طرح و توسعه شرکت فولاد مبارکه و... در سال ۱۳۸۵ به عنوان رئیس هیات‌مدیره و مدیرعامل شرکت فولاد مبارکه انتخاب شد و تا سال ۱۳۸۹ در آن کسوت باقی ماند.
تمرکز رجایی بر توسعه تعامل با ذی‌نفعان، تاکید بر ارزش‌ها و برنامه‌های گذشته، توسعه زیرساخت‌های تعالی، کاهش هزینه‌ها و اصلاح الگوی مصرف و بومی‌سازی بود. وی معتقد بود بومی‌سازی صنایع کشور، رسالتی بر دوش صنعتگران ایرانی است و تاکید داشت در طول بیش از دو دهه خدمتش در فولاد مبارکه، در هر پروژه‌ای که خواستیم از ظرفیت‌های داخلی استفاده کنیم، موفق شدیم.
در این دوره بر اساس ابلاغیه مقام معظم رهبری درخصوص اصل ۴۴ قانون اساسی، دستور واگذاری ۴۰ درصد سهام شرکت ابلاغ شد. رجایی خصوصی‌سازی را موهبتی می‌دانست که موجب سهولت کار شرکت‌ها می‌شود. وی معتقد بود شرکتی مثل فولاد مبارکه قبلاً دولتی بود و طبیعتاً باید در چارچوب تمام قوانین و ضوابط دولتی و بوروکراسی تشکیلات دولتی اداره می‌شد، و تصمیم‌گیری در آن خیلی سخت و انعطاف در آن سیستم کم بود، ولی خصوصی‌سازی موجب تسهیل امور شد.
از نظر رجایی، بخش خصوصی داخلی به توانمندی و بلوغ بر دوش کشیدن مسوولیت‌های سنگین دست یافته است. وی شرکت فنی مهندسی فولاد مبارکه را به منظور کوتاه کردن دست خارجی از مدیریت صنعتی و توسعه مهندسی بومی تاسیس کرد.
توسعه تعاملات
محمدمسعود سمیعی نژاد ۱۳۹۲-۱۳۸۹
پس از رجایی، محمدمسعود سمیعی‌نژاد عهده‌دار مدیریت فولاد مبارکه شد. تمرکز وی اقتصاد مقاومتی با تاکید بر بومی‌سازی بود. در این دوران تاکیدات مقام معظم رهبری بر موضوع اقتصاد مقاومتی موجب شد تا فولاد مبارکه رویکرد بومی‌سازی را با قوت بیشتری دنبال کند. برگزاری نمایشگاه بومی‌سازی یکی از جلوه‌های این رویکرد بود. از سوی دیگر و در تداوم حرکت شرکت در دو دهه گذشته، درخت تحول و تعالی سازمانی در فولاد مبارکه به بار نشست و در سال ۱۳۹۱ فولاد مبارکه موفق به کسب تندیس زرین تعالی سازمانی شد. همچنین در این دوره با الحاق شرکت فولاد هرمزگان به فولاد مبارکه، انتقال دانش فنی به آن شرکت در راستای افزایش تولید در فولاد هرمزگان انجام پذیرفت. توسعه تعاملات اجتماعی از دیگر رویکردهای مهم در این دوره مدیریت بود.
از جمله دستاوردهای این دوره بهره‌برداری از بخشی از طرح‌های توسعه ظرفیت در فولاد مبارکه در راستای سند چشم‌انداز فولاد مبارکه است.
ارسال نظر