پژوهشگران، سه عامل اصلی اضطراب مرتبط با نقش شغلی را بررسی کردند
ریشه استرس کاری همیشه حجم کار زیاد نیست
راهکارهایی مانند توزیع مجدد وظایف، کاهش درخواست‌های خارج از ساعات کاری، تشویق به مرخصی و آموزش مدیریت زمان می‌توانند مفید باشند، اما حجم کار تنها یکی از عوامل استرس‌زاست. یک فراتحلیل شامل ۵۱۵ مطالعه و بررسی وضعیت حدود ۷۸۸ هزار کارمند، سه عامل اصلی استرس مرتبط با نقش شغلی را بررسی کرده است: ابهام در نقش، تعارض نقش و فشار ناشی از حجم بیش از حد کار.
ابهام در نقش زمانی رخ می‌دهد که کارکنان ندانند چه انتظاری از آنها می‌رود یا عملکردشان چگونه ارزیابی می‌شود. تعارض نقش زمانی ایجاد می‌شود که با خواسته‌ها و اولویت‌های ناسازگار روبه‌رو باشند. فشار کاری نیز زمانی رخ می‌دهد که حجم وظایف بیش از توان منطقی فرد باشد.
این سه عامل پیامدهای متفاوتی دارند و با رضایت شغلی، فرسودگی، پریشانی روانی، عملکرد، تعهد سازمانی، تمایل به ترک شغل و غیبت ارتباط دارند. بنابراین شناسایی منبع استرس و انتخاب راهکار متناسب با هر عامل، برای ایجاد تغییر واقعی ضروری است.
هر عامل استرس‌زا چه پیامدهایی دارد؟
در میان عوامل مختلف استرس شغلی، «ابهام در نقش و وظایف» بیشترین آسیب را به بسیاری از جنبه‌های مهم زندگی کاری کارکنان وارد می‌کند. وقتی فرد دقیقا نمی‌داند چه انتظاری از او می‌رود و معیار ارزیابی عملکردش چیست، معمولا رضایت و انگیزه‌اش کاهش می‌یابد، تعهد کمتری به سازمان پیدا می‌کند و عملکردش افت می‌کند. چنین ابهامی حتی می‌تواند رفتارهای مثبت در محیط کار، مانند همکاری با همکاران، به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات و کمک به دیگران را نیز کاهش دهد.
یکی از دلایلی که ابهام ممکن است تا این حد آسیب‌زا باشد، این است که احساس اولیه کارکنان را در مورد مسیر و جهتی که دارند، تضعیف می‌کند. تصور کنید از یک کارمند خواسته شود گزارشی برای یک مشتری جدید تهیه کند، اما به او گفته نشود گزارش باید چه موضوعاتی را پوشش دهد، چه میزان جزئیاتی داشته باشد یا برای دریافت راهنمایی باید به چه کسی مراجعه کند. وقتی کارکنان نمی‌دانند دقیقا چه کاری باید انجام دهند، عملکردشان چگونه ارزیابی خواهد شد یا مسوولیت‌هایشان از کجا شروع و به کجا ختم می‌شود، حتی کارهای معمولی و روزمره نیز می‌توانند به مساله‌ای پراسترس تبدیل شوند.
«تعارض نقش» الگوی متفاوتی داشت. این عامل، مهم‌ترین عامل استرس‌زا در فرسودگی شغلی، پریشانی روانی، رفتارهای زیان‌بار در محیط کار (مانند کم‌کاری) و تمایل به ترک شغل بود. وقتی کارکنان با خواسته‌های ناسازگار مواجه می‌شوند، مثلا از آنها انتظار می‌رود خدماتی استثنایی به مشتری ارائه دهند، اما هم‌زمان موظف باشند زمان صرف‌شده برای هر مشتری را به حداقل برسانند، ممکن است هیچ راه روشنی برای موفق شدن وجود نداشته باشد؛ زیرا برآورده کردن یک انتظار ممکن است مستلزم نادیده گرفتن انتظار دیگری باشد. تکرار این تجربه، یعنی قرار گرفتن مداوم در مسیرهای متضاد، به‌مرور انرژی فرد را تحلیل می‌برد، باعث ایجاد احساس ناکامی می‌شود و ممکن است ترک سازمان را تنها راه‌حل عملی به نظر برساند.
«فشار ناشی از حجم کار زیاد» بیش از همه با احساسات منفی و علائم جسمانی ارتباط داشت. این الگو منطقی به نظر می‌رسد، زیرا حجم بیش از حد کار باعث می‌شود کارکنان با خواسته‌های بیش از اندازه و فرصت بسیار کمی برای استراحت و بازیابی انرژی مواجه شوند. وقتی افراد استراحت‌های خود را حذف می‌کنند، ساعات بیشتری کار می‌کنند، مدت طولانی می‌نشینند یا کار را به ساعات عصر می‌کشانند، فرصت‌های کمتری برای بازیابی و تجدید قوا دارند. این فشار به‌مرور می‌تواند خود را به شکل تحریک‌پذیری، اضطراب، سردرد و سایر ناراحتی‌های جسمانی نشان دهد. حجم بیش از حد کار در فرسودگی شغلی و سایر پیامدها نیز نقش دارد، اما یافته‌های ما نشان می‌دهد که متمایزترین آثار آن ممکن است بیشتر جنبه عاطفی و جسمانی داشته باشند.
چگونه استرس کارکنان را شناسایی و برطرف کنیم؟
مدیران معمولا به استرس کارکنان اهمیت می‌دهند، اما ممکن است علت آن را درست تشخیص ندهند. برای شناسایی منبع استرس، باید با نظرسنجی‌های کوتاه و جلسات فردی، درباره انتظارات، تعارض درخواست‌ها و کافی بودن زمان و منابع سوال کرد. هدف، شناسایی دقیق منشأ استرس و مداخله سریع و موثر است. در ادامه، نحوه برخورد هدفمند با هر یک از این عوامل استرس‌زا را بررسی می‌کنیم:
اگر کارکنان درباره نقش خود سردرگم هستند
مسوولیت ایجاد شفافیت را بر عهده بگیرید. گاهی کارکنان برای درک اینکه باید روی چه چیزهایی تمرکز کنند، تنها شرح وظایفشان را در اختیار دارند. اما استراتژی‌ها معمولا پویاتر از این هستند و کارکنان باید بدانند چه چیزهایی اهمیت بیشتری دارند، عملکرد خوب در نقش آنها چه معنایی دارد و وقتی انتظارات روشن نیست یا اولویت‌ها تغییر می‌کنند، برای دریافت راهنمایی باید به چه کسی مراجعه کنند. این موضوع به‌ویژه در دوران بازسازی ساختار سازمانی، ادغام شرکت‌ها، تغییرات مدیریتی و تغییر استراتژی اهمیت پیدا می‌کند؛ دوره‌هایی که کارکنان بیشتر در معرض ابهام درباره مسوولیت‌های خود قرار دارند.
یک راهکار عملی این است که شفافیت نقش را به بخشی از مدیریت روزمره تبدیل کنید. در آغاز طرح‌ها و پروژه‌های مهم، مدیران باید توضیح دهند چه کسی مسوول چه کاری است، هدف از انجام کار چیست، کدام اولویت‌ها اهمیت بیشتری دارند و کارکنان در صورت بروز ابهام چگونه باید با آن برخورد کنند. در جلسات منظم پیگیری نیز مدیران باید بپرسند کارکنان در کدام بخش‌ها احساس ابهام می‌کنند، کجا با اولویت‌های متعارض مواجهند و چه مواردی باعث کند شدن روند تصمیم‌گیری می‌شود. این گفت‌وگوها ممکن است ساده به نظر برسند، اما ضروری هستند.
اگر کارکنان بین خواسته‌ها و اولویت‌های متعارض گرفتار هستند
سازمان‌ها اغلب اولویت‌های متعارض را به کارکنان منتقل می‌کنند و از آنها انتظار دارند خودشان میان ذی‌نفعان مختلف هماهنگی ایجاد کنند. شاید این رویکرد در ظاهر نوعی اختیار دادن به کارکنان به نظر برسد، اما در عمل اغلب باعث می‌شود کارکنان مجبور شوند اختلاف نظر میان مدیران را حل‌وفصل کنند. مدیران باید مشخص کنند کدام اولویت‌ها در درجه اول قرار دارند، چه کارهایی می‌توانند به تعویق بیفتند و چه انتظاراتی دیگر نباید از کارکنان وجود داشته باشد.
تیم‌های مدیریتی ارشد می‌توانند روش‌های ساده‌ای برای شناسایی زودهنگام تعارض نقش ایجاد کنند. پیش از آغاز یک طرح یا پروژه مهم، می‌توانند از مدیرانی که بیشترین ارتباط را با کار دارند بپرسند که این طرح ممکن است در چه بخش‌هایی با اهداف موجود، تعهدات مربوط به مشتریان، الزامات قانونی یا محدودیت‌های نیروی انسانی تداخل پیدا کند. سپس باید یک مدیر ارشد مسوول حل‌وفصل این تعارض‌ها باشد. هدف این است که اختلاف نظرهای حل‌نشده میان مدیران به کارکنان منتقل نشود.
نکته جالب این است که مطالعه ما نشان داد تعارض نقش ارتباطی با عملکرد کارکنان در انجام وظایف نداشت. کارکنان ممکن است بتوانند با خواسته‌های متعارض کنار بیایند و همچنان انتظارات عملکردی را برآورده کنند، اما در بلندمدت با پیامدهایی مواجه شوند که کمتر قابل مشاهده‌اند؛ مانند فرسودگی شغلی یا تمایل به ترک سازمان.
در سال ۲۰۲۴، شرکت بویینگ به دلیل فرهنگی که تولید را بر ایمنی اولویت می‌داد و در نتیجه برای کارکنان تعارض نقش ایجاد می‌کرد، با انتقاد و بررسی‌های گسترده‌ای مواجه شد. بویینگ برای مقابله با این تعارض، ساختار پرداخت و پاداش مدیران ارشد، مدیران و کارکنان را تغییر داد، به‌گونه‌ای که شاخص‌های ایمنی و کیفیت ۶۰ درصد از امتیاز سالانه مشوق‌ها را تشکیل می‌دادند، درحالی‌که این سهم پیش‌تر ۲۵ درصد بود. تعیین اهداف روشن از این دست در معیارهای پرداخت و پاداش یا ارزیابی عملکرد می‌تواند به شفاف شدن این موضوع کمک کند که کارکنان باید زمان و تلاش خود را صرف چه اولویت‌هایی کنند.
اگر کارکنان صرفا کارهای زیادی برای انجام دادن دارند
اگر حجم زیادی از کار همچنان وارد چرخه کاری می‌شود، توصیه‌های مربوط به مدیریت زمان نمی‌توانند مشکل فشار کاری بیش از حد را حل کنند. مدیران باید بپرسند کدام کارها باید ادامه پیدا کنند، کدام یک می‌توانند به تعویق بیفتند و کدام کارها باید متوقف شوند. همچنین باید بررسی کنند که کارکنان در کدام بخش‌ها مجبورند با حمایت و منابع ناکافی، بیش از حد کار کنند.
وقتی مدیران به‌جای اضافه کردن مداوم کارهای جدید، درباره اولویت‌ها تصمیم‌های روشنی می‌گیرند، رسیدگی به حجم بیش از حد کار آسان‌تر می‌شود. برای مثال، در ژانویه ۲۰۲۳، شرکت شاپیفای بیش از ۷۶ هزار ساعت جلسه را از تقویم کارکنان حذف کرد و در نتیجه زمان قابل توجهی را برای انجام کاری که کارکنان برای آن استخدام شده بودند - یعنی کدنویسی - به آنها بازگرداند.
علاوه بر این، مطالعه ما نشان داد که کار بیش از حد با مشارکت و درگیری کارکنان در کار رابطه مثبتی دارد؛ شاید به این دلیل که کارکنان حجم بالای کار را چالشی می‌بینند که تلاش مستمر برای آن پاداش به همراه دارد، یا شاید به این دلیل که حجم بالای کار مستلزم مشارکت و درگیری زیادی است تا کارکنان بتوانند صرفا از پس کارها برآیند. این میزان مشارکت ممکن است فشار عاطفی و جسمانی قابل‌توجهی را که کار بیش از حد در طول زمان ایجاد می‌کند، پنهان کند.
نتیجه‌گیری
وجود مقداری ابهام، تعارض و حجم بالای کار در سازمان‌ها گاهی اجتناب‌ناپذیر است. مشکل زمانی ایجاد می‌شود که این عوامل مزمن شوند و کارکنان به دلیل کمبود اختیار، اطلاعات یا منابع نتوانند آنها را مدیریت کنند. ابهام در نقش، تعارض نقش و فشار کاری تنها منابع استرس نیستند، اما از عوامل اساسی محیط کار محسوب می‌شوند. پژوهش‌های چند دهه نشان می‌دهند این عوامل بر طراحی و عملکرد سازمان اثرگذارند، هرچند بسیاری از شواهد ماهیت همبستگی دارند. استرس محیط کار معمولا از سه چالش اصلی ناشی می‌شود: انتظارات نامشخص، خواسته‌های ناسازگار و حجم بیش از حد کار. هرکدام به رویکرد مدیریتی متفاوتی نیاز دارند و رفاه کارکنان باید در طراحی و مدیریت کار نهادینه شود.
منبع: HBR
