۴ ترفند برای مدیریت صحیح دورکاری کارکنان

درس ۱۵ ساله «دورکاری»

مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی [e-mail] منبع: MIT Sloan Management مدیر منابع انسانی یک شرکت آمریکایی که ۱۵سال است شیوه «دورکاری» را برای کارکنان خود اجرا می‌کند، می‌گوید: «مدیرانی که به بهانه بهره‌وری، پروژه حذف دورکاری کرونایی را دنبال می‌کنند، خواسته یا ناخواسته پروژه حذف شرکت از بازار را کلید زده‌اند». تجربه او چهار تکنیک روز را برای مدیران نگران از این سبک‌کاری معرفی می‌کند.

تا پیش از همه‌‌گیری کووید-۱۹، دورکاری یک‌‌ امکان ویژه و خاص بود که به‌‌ندرت در شرکت‌‌ها به چشم می‌‌خورد و تنها شامل تعداد اندکی از کارکنان می‌شد حال‌‌آنکه امروزه دورکاری به پدیده‌‌ای رایج و جاافتاده در اغلب شرکت‌‌ها تبدیل‌‌شده و بسیاری از کارکنان به آن عادت کرده‌‌اند و آن را به عنوان یک روش مناسب کار کردن پذیرفته‌‌اند. نتایج تحقیق انجام‌‌شده توسط Accenture روی ۹۳۲۶ کارمند شاغل در بخش خدمات نشان می‌دهد ۸۳ درصد آنها مدل‌های کاری هیبریدی را ترجیح می‌دهند که در آنها، ترکیبی از حضور فیزیکی کارکنان در محل کار و دورکاری آنها پیش‌‌بینی‌‌شده است و افراد اجازه دارند تا ۲۵ درصد ساعات کاری خود در هفته را دورکار باشند. در این میان باید به این واقعیت هم توجه کرد که دورکاری به عنوان یک الگوی کاری جدی و نظام‌‌مند فقط دو سال است که موردتوجه جهانی قرارگرفته و در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ به یک ضرورت و تنها الگوی کاری موجود در بسیاری از کشورها تبدیل شد. به همین دلیل مبانی و تجربیات بلندمدتی راجع به آن در دست نیست و برای بهبود کیفیت دورکاری و بررسی جنبه‌های گوناگون آن به زمان بیشتری نیاز است.

با این‌‌همه، هستند اندک شرکت‌‌هایی که از سال‌های دور درزمینه دورکاری کارکنانشان فعال بوده‌‌اند و درنتیجه از تجربه خوبی در این زمینه برخوردارند. این شرکت‌‌ها از طریق آزمون‌‌وخطا دریافته‌‌اند که چگونه می‌توان در عرصه دورکاری کم‌نقص و پرقدرت بود و به این اطمینان خاطر رسید که تمام دورکاران در یک شرکت که بخش عمده‌‌ای از ساعات کاری‌‌شان در هفته را خارج از محیط کار و به‌‌صورت دورکاری سپری می‌کنند، هم نسبت به انجام وظایفشان مسوولیت‌‌پذیر و پاسخگو باشند و هم سطوح بالای بهره‌‌وری و پیشرفت و رشد فردی پیوسته‌‌ای را از خود نشان دهند. درواقع دورکاری و عدم الزام به حضور دائمی و همه‌‌روزه در محل کار ازجمله مطالبات همیشگی و قدیمی بسیاری از کارکنان شرکت‌‌ها و سازمان‌ها به شمار می‌‌آمد که تا قبل از همه‌‌گیری کووید-۱۹ نسبت به آن کم‌‌توجهی می‌شد اما پس از تغییر اساسی شرایط کاری در دو سالی که از این همه‌‌گیری گذشته است زمینه مساعدتری برای نشان دادن انعطاف‌‌پذیری در برابر کارکنان به وجود آمده است. بسیاری از کارکنان شرکت‌‌ها و سازمان‌ها در سراسر جهان از شکل‌‌گیری محیط‌‌های کاری هیبریدی و ترکیب‌‌شده از حضور فیزیکی و دورکاری کارکنان استقبال گرمی کرده‌‌اند و تمایلی ندارند که به دوران قبل از همه‌‌گیری برگردند که در آن مجبور بودند در هر شرایطی و تمام ‌‌روزهای هفته را به‌‌صورت حضوری و در محل کارشان سپری کنند. شرکت Acceleration Partners که یک شرکت بازاریابی مستقر در بوستون آمریکاست، یکی از شرکت‌‌هایی است که به گفته رابرت گلیزر، بنیان‌‌گذار و مدیرعامل این شرکت، نزدیک به ۱۵ سال است که الگوی دورکاری را به‌طورجدی دنبال کرده است و بسیاری از کارکنان این شرکت اجازه داشتند بعضی روزهای هفته و حتی تمام هفته را دور‌کار باشند و ضرورتی برای حضور فیزیکی آنها در محل کارشان نبود. تجربه موفق این شرکت درزمینه دورکاری و استقبال چشمگیر کارکنان و حتی مدیران شرکت از این شیوه جدید و انعطاف‌‌پذیر کار کردن موجب شد تا دورکاری در آنجا سال‌ها قبل از همه‌‌گیری کووید-۱۹ جریان داشته باشد و تجربیات گران‌‌بهایی نیز در این زمینه به دست آمده است به‌طوری‌‌که کمتر کارمند و مدیری در این شرکت حاضر است درباره حذف دورکاری حتی حرف بزند.  اما الگوی دورکاری در شرکت Acceleration Partners چگونه بوده که این‌قدر با استقبال همه مواجه شده و برای سال‌های متمادی به عنوان الگوی اصلی و دائمی کار کردن کارکنان و حتی مدیران در جریان بوده است؟ آقای گلیزر در جریان سخنرانی‌‌اش در همایش مدیران منابع انسانی ام‌آی تی به تشریح آنچه طی ۱۵ سال دورکاری کارکنان این شرکت اتفاق افتاده پرداخت و عامل اصلی موفقیت این شرکت در پیاده‌‌سازی موفق و کم‌نقص دورکاری به عنوان الگوی اصلی کار را در قالب چهار ترفند شرکت برای دلپذیر ساختن تجربه دورکاری برای کارکنان و محدود کردن چالش‌‌های مرتبط با آن مطرح کرد که در ادامه به‌طور مفصل به این چهار ترفند اشاره خواهد شد:

۱-استخدام‌های جدید در شرکت را مطابق با سیاست دورکاری دائمی انجام دهید

نیروی انسانی هر شرکتی ارزشمندترین دارایی آن شرکت محسوب می‌شوند و این طبیعی است که ترکیب مدیران و کارکنان یک شرکت به‌‌مرور زمان و با خروج بخشی از کارکنان دستخوش تغییر و تحول شود و درنتیجه به جذب و استخدام نیروهای جدید نیاز خواهد بود. شما باید به دنبال جذب کارکنان جدیدی باشید که باکار کردن به‌‌صورت دورکاری مشکلی نداشته باشند و همچنین بتوان آنها را به‌‌صورت چرخشی در بخش‌های مختلف شرکت و در حالت‌‌های حضوری و غیرحضوری به کار گرفت. بنابراین لازم است شاخص‌‌هایی همچون توانایی مشارکت کردن در برنامه‌های دورکاری و انجام وظایف کاری به‌‌صورت غیرحضوری را به مجموعه شاخص‌‌های تعیین‌‌کننده در تایید صلاحیت کارکنان جدید و داوطلبان ورود به شرکت‌‌ها لحاظ کرد و از ورود کسانی که به دلایل گوناگون یا دوست ندارند دور‌کار باشند یا توان انجام وظایف کاری از راه دور را ندارند، تا حد امکان اجتناب کرد.

۲-درباره نحوه برگزاری جلسات کاری‌‌تان تجدیدنظر اساسی کنید

دورکاری و غیرحضوری کار کردن کارکنان در یک شرکت فقط به انجام وظایف روزمره افراد محدود نمی‌شود و سایر حوزه‌ها ازجمله نحوه شرکت در جلسات کاری را نیز شامل می‌‌شود. همه‌‌گیری کووید-۱۹ موجب شد تا بسیاری از جلسات کاری کوچک و بزرگ در شرکت‌‌ها دچار تغییر و تحول اساسی شوند به‌طوری‌‌که هم‌‌اکنون دیگر خبری از جلساتی که درگذشته با شرکت تمام اعضا و نمایندگانی از بخش‌های مختلف و به شکل مرتب برگزار می‌شد نباشد و به‌‌ندرت جلسات تمام‌حضوری در سطوح مختلف سازمان‌ها برگزار شود و به‌‌جای آنها یکسری جلسات غیرحضوری و با استفاده از فناوری‌‌های دیجیتال برگزار می‌شود که در آنها شرکت‌‌کنندگان در جلسه می‌توانند از خانه یا هر محل دیگری در جلسات مهم کاری شرکت کنند و همان نقش‌‌هایی را در این جلسات بر عهده گیرند که درگذشته و در قالب جلسات حضوری بازی می‌کردند. بااین‌‌همه در برخی موارد بسیار حساس و خاص چاره‌‌ای غیر از برگزاری جلسات حضوری و با حضور فیزیکی تمام مدعوین وجود ندارد که در چنین شرایطی بهتر است طول مدت‌‌زمان برگزاری جلسه که درگذشته ساعت‌‌ها به‌طول می‌‌انجامیده تا حد زیادی کوتاه‌‌تر شود و به‌‌جای طرح تمام مباحث و جزئیات در زمان برگزاری جلسه، بخش عمده‌‌ای از موارد قبل از برگزاری جلسه اصلی و در قالب پیام‌‌های چندرسانه‌‌ای بین مدعوین جلسه ردوبدل شود و در زمان برگزاری جلسه اصلی فقط به مسائل اصلی و هسته‌‌ای پرداخته شود.

۳-لطفا از کارکنانتان در زمان دورکاری جاسوسی نکنید

در بسیاری از شرکت‌‌ها و سازمان‌هایی که در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ مجبور شده‌‌اند به دورکاری کارکنانشان تن دردهند، مدیران سازمان می‌‌کوشند با استفاده از نرم‌‌افزارهای مانیتورینگ و رصد کارکنان دور‌کار به شکل‌‌های مختلف از آنها جاسوسی کنند. این نرم‌‌افزارها این امکان را به مدیران می‌دهند تا تمام ‌‌کارهایی  را که کارکنان دورکارشان در ساعات کاری انجام می‌دهند رصد کنند و حتی سوابق جست‌وجوی آنها در اینترنت یا حرکت دادن ماوس کامپیوترهای آنها را کنترل کنند. این‌گونه اقدامات و پاییدن‌‌ها نه‌‌تنها راه به‌‌جایی نخواهند برد و کارکنان به هر شکل ممکن می‌توانند مدیران را دور بزنند و با ترفندهای مختلف از اینکه مدیرانشان آنها را کنترل کنند، فرار کنند، بلکه اعتماد و احترام بین کارکنان و مدیران نیز از بین خواهد رفت و یک نوع بی‌‌اعتمادی عمیق بین این دو گروه شکل خواهد گرفت که به‌‌هیچ‌‌عنوان پدیده مطلوبی نیست. علاوه بر این، مدیرانی که به دنبال جاسوسی کردن از کارکنانشان هستند در واقع مجبور می‌شوند وقت و انرژی قابل‌‌توجهی را برای این کار صرف کنند و درنتیجه از انجام وظایف کلیدی و مهم خود بازمی‌‌مانند. بنابراین توصیه می‌شود به‌‌جای خرج هزینه‌های سنگین برای خریداری و نصب نرم‌‌افزارهای جاسوسی و پایش کارکنان بهتر است بر فرهنگ‌‌ سازمانی و متقاعدسازی کارکنان به انجام درست وظایف محوله در زمان دورکاری تمرکز شود و از طریق تقویت فرهنگ ‌‌سازمانی بتوان دورکاران را به کار واقعی و باکیفیت ترغیب کرد.

۴-درباره برنامه‌های آتی شرکت در زمینه کار مجازی شفاف باشید

همه‌‌گیری کووید-۱۹ این موضوع را برای تمام شرکت‌‌ها روشن کرد که نادیده گرفتن الگوهای نوین کار کردن و محور قرار دادن دورکاری و فاصله گرفتن از الگوهای سنتی کار کردن و مبتنی بر حضور صددرصدی کارکنان در محل کار و در تمام ‌‌روزهای هفته می‌تواند برای هر شرکتی گران تمام شود و آنها را  از روندهای آینده مدیریت منابع انسانی عقب بیندازد.

علاوه بر این تجربه دلپذیر و جذاب دورکاری و عدم حضور فیزیکی تمام کارکنان در تمام ‌‌روزهای هفته گویا به کام کارکنان و بسیاری از مدیران شیرین نشسته و موجب شده تا دورکاری به عنوان یکی از مدل‌های اصلی کار کردن در دهه آینده پذیرفته شود و درباره آن برنامه‌‌ریزی‌‌های خوبی در حال انجام است. بااین‌‌همه، اگر شرکت شما هم جزو آن دسته از شرکت‌‌هایی است که قصد دارد برای دورکاری کارکنان حتی بعد از پایان همه‌‌گیری کووید-۱۹ برنامه‌‌ریزی کند، بهتر است شما درباره برنامه‌هایی که در دست بررسی و تدوین دارید، شفاف باشید و کارکنانتان را نیز در این زمینه به‌طور کامل در جریان قرار دهید.

اگر برنامه‌‌ای برای بازگرداندن کارکنان دورکارتان به محل کار ندارید و ترجیح می‌دهید کارکنانتان به‌‌صورت دور‌کار به فعالیتشان ادامه دهند، همین موضوع را به‌‌صورت علنی به اطلاع کارکنان برسانید تا آنها از همین ‌‌الان بدانند که قرار است تا سال‌ها همچنان به‌‌صورت دور‌کار به فعالیتشان برای شرکت ادامه دهند و شرکت برنامه‌‌ای برای بازگشت آنها به محل کار ندارد. با این کار آنها به شکل بهتری می‌توانند برای آینده کاری‌‌شان برنامه‌‌ریزی کنند و علاوه بر این انگیزه آنها برای آموختن روش‌های نوین دورکاری و آموزش دیدن درزمینه فناوری‌‌های جدید مرتبط با این الگوی کار کردن بیشتر خواهد شد.

به‌‌هرحال، شرکت‌‌ها و سازمان‌های مختلف دارای رویکردها و استراتژی‌‌های متفاوتی در برخورد با دورکاری هستند به‌‌نحوی‌‌که برخی از آنها قصد دارند با دور‌کار کردن تمام کارکنانشان و تحقق بخشیدن به ایده جذاب «سازمان‌های تمام‌دیجیتال و مجازی» به‌طورکلی از روش‌های سنتی کسب‌‌وکار فاصله بگیرند و از دور‌کار شدن کارکنان درنتیجه همه‌‌گیری کووید-۱۹ به عنوان فرصتی برای پایان دادن  به سنت‌‌های قدیمی و حتی حذف کامل دفاتر کاری و ادارات و جایگزین کردن آنها با دفاتر کاری مجازی استفاده کنند. برخی دیگر از سازمان‌ها و شرکت‌‌ها نیز رویکردهای معتدل‌‌تری را دنبال می‌کنند و می‌‌کوشند از یک ساختار ترکیبی برای ادامه فعالیت‌‌هایشان بهره ببرند به این صورت که بخشی از نیروهای خود را به‌‌صورت حضوری و در بعضی روزهای هفته در محل کارشان به کار بگیرند و برخی دیگر را به‌‌صورت دورکاری و خارج از محیط شرکت.

به‌‌هرحال استراتژی و رویکردهای آینده شما هر چه که باشند باید حول این محور شکل بگیرند که دورکاری دیگر یک الگوی سخنرانی‌‌یا موقت کار کردن نیست بلکه به‌طورقطع در آینده به گزینه‌‌ای غیرقابل‌‌انکار در تمام سازمان‌ها و شرکت‌‌ها تبدیل خواهد شد که مقاومت در برابر آن یا با ابهام سخن گفتن درباره آن راه به‌‌جایی نخواهد برد و با مخالفت سرسختانه افرادی روبه‌رو خواهد شد که تاثیرگذار بودن و موفق بودن آن را حس کرده‌‌اند و مطمئن هستند که دورکاری نه‌‌تنها موجب کاهش بهره‌‌وری و کارآ‌یی کارکنان نمی‌شود بلکه آنها را نسبت به کارشان مسوولیت‌‌پذیرتر و علاقه‌‌مندتر می‌سازد.

تجربه موفق دورکاری کارکنان طی دو سالی که از همه‌‌گیری کووید-۱۹ می‌‌گذرد و موجب شد تا دورکاری به یکی از گزینه‌های اصلی پیش روی بسیاری از شرکت‌‌ها و سازمان‌ها تبدیل شود، نشان داده عدم الزام کارکنان برای حضور فیزیکی در محیط کار و کار کردن از خانه باعث شده تا اغلب کارکنان بتوانند به یکی از آرزوها و خواسته‌های قدیمی‌‌شان یعنی ایجاد تعادل بین کار و زندگی جامه عمل بپوشانند.

به‌طوری‌‌که کمتر پدر یا مادر شاغلی را می‌توان در جهان پیدا کرد که حاضر باشد از شیرینی کار کردن در خانه و بودن در کنار فرزندان صرف‌‌نظر کرده و دوباره به‌‌صورت تمام‌‌وقت در محل کارش حضور پیدا کند و همان کاری را انجام دهد که به‌‌صورت دورکار هم به‌‌خوبی از عهده انجام آن برمی‌‌آمد.  بنابراین رهبران و مدیران سازمان‌ها باید از مقاومت بی‌‌مورد در برابر تداوم دورکاری کارکنان به بهانه افزایش بهره‌‌وری سازمانی خودداری کنند و درصورتی‌‌که بیشتر کارکنانشان مایل به تداوم دورکاری‌‌شان باشند و دورکاری آنها لطمه‌‌ای به بهره‌‌وری سازمان نزده است، بهتر است با تدوین استراتژی‌‌های شفاف و اصولی از کار ترکیبی به عنوان فرصتی برای ایجاد دگرگونی‌‌های اساسی در ساختارهای سازمانی خود استفاده کنند و به این‌ترتیب روابط جدیدی را بین کارکنان و سازمان شکل دهند.