۴ گام برای شناسایی درست افراد در جلسه مصاحبه
نقاب کارجویان سمی را چطور برداریم؟
چرا کارجوهای سمی از فیلتر مصاحبهها عبور میکنند؟ ما در مورد بیش از ۲۰ هزار کارمند تازهاستخدامشده، مطالعه کردیم. احتمالا شنیدهاید که ۴۶ درصد نیروهای جدید در ۱۸ ماه اول شکست میخورند. اما نکته مهمتری که کمتر به آن اشاره شده، این است که دلیل ۸۹ درصد از شکستها، طرز فکر و نگرش افراد بوده نه کمبود مهارتهای فنی.
بعضیهایشان آموزشپذیر نبودند اما بعضی دیگر، هوش هیجانی پایینی داشتند، خلق و خویشان با سازمان سازگار نبود یا انگیزه درستی نداشتند.
این آمار هم تکاندهنده است: وقتی از مدیران استخدام خواستیم به گذشته و این انتخابهای اشتباه فکر کنند، ۸۲ درصدشان گفتند که نشانههایی در مصاحبهها وجود داشته. مثلا فرد از کلمات خاصی استفاده کرده (یا کلماتی را نگفته)، همکاران قبلیاش را یک جور خاصی توصیف کرده و جوابهایی داده که اگر الان به آنها دقت کنی، دقیقا آینده را پیشبینی میکرده.
به عبارت دیگر، مدیران استخدام این نشانهها را شنیده بودند، اما نمیدانستند باید به چه چیزی دقت کنند.
گام اول: درباره یک اشتباه سوال کنید، سپس کنار بکشید
یکی از سادهترین سوالها برای شناسایی یک کارجوی سمی این است: «میشود یکی از اشتباههایی که در محل کار مرتکب شدید را برایمان تعریف کنید؟»
کل سوال همین است. شما درباره یک شکست بزرگ یا بدترین اشتباه دوران کاری فرد نمیپرسید چون هر کدام از این واژهها، به پاسخ کارجو جهت میدهد.
فرض کنید کارجو بگوید: «چیز مهمی نبود، اما یک بار حقوق و دستمزدها را اشتباه وارد کردم و پرداخت حقوق همه دو روز عقب افتاد.» میبینید که جوابش به سوال، مرتبط است، اما باور او مبنی بر اینکه دو روز تاخیر در پرداخت حقوقها، چیز مهمی نبوده هم به همان اندازه اهمیت دارد. وقتی پایان سوال را باز میگذارید، متوجه میشوید کارجو چه قضاوتی درباره جدی بودن اشتباهاتش دارد.
سوالتان را با اضافه کردن جملاتی مثل «چطور حلش کردید؟» یا «از آن تجربه چه چیزی یاد گرفتید؟» خراب نکنید.
معمولا مسوولان مصاحبه، آن سوالات کوچک را اضافه میکنند چون حس میکنند به ادامه گفتوگو کمک میکنند. متاسفانه این کار، قدرت افشاگرانه سوال را از بین میبرد چون به کارجو میگوید چطور پاسخ درست بدهد. شما با این کار تلویحا به او میگویید که داستان باید شامل یک راهکار، یک درس و احتمالا یک پایان خوش باشد. به این ترتیب، حتی کسی که معمولا اشتباهاتش را انکار میکند یا همه چیز را گردن دیگران میاندازد هم در این شرایط دقیقا میداند چه تصویری از خودش ارائه دهد.
اما وقتی فقط درباره اشتباهات سوال میکنید، فضای گفتوگو تغییر میکند. شما از کارجو دعوت میکنید تا یک تجربه منفی را دوباره مرور کند و دستش را باز میگذارید تا خودش تصمیم بگیرد ادامه داستان به کجا برسد.
بعضی از کارجوها اشتباه را میپذیرند، آنچه رخ داده را توضیح میدهند و میگویند بعد از آن چه چیزی یاد گرفتند. در مقابل، بعضی دیگر تمام وقت را صرف این میکنند که ثابت کنند اشتباه از آنها نبوده. مثلا دستورالعملها شفاف نبوده یا کمبود نیرو وجود داشته. هر یک از این دلایل ممکن است واقعیت داشته باشد اما اگر با الگوی تکرارشوندهای از توجیه بدون پذیرش مسوولیت فردی مواجه شدید، باید نگران شوید.
سوال کردن درباره اشتباهات همچنین از این جهت مفید است که کارجو را وسوسه میکند تا جنبههای منفی خود را بروز دهد. ممکن است فرد موقع توصیف مدیر سابقش، دوباره عصبانی شود، صلاحیت همکارانش را زیر سوال ببرد و اصرار کند که خودش به ندرت مرتکب اشتباه میشود. اگر فقط درباره دستاوردها سوال کنید، هیچوقت چنین اطلاعاتی برایتان برملا نمیشود.
البته که توصیف یک تجربه منفی به خودی خود، دلیل بر سمی بودن کسی نیست. همه ما تجربه کار با مدیر بد یا تیمهای ناکارآمد را داشتهایم. نگرانی اصلی زمانی ایجاد میشود که هر اشتباهی به گردن دیگران انداخته شود و هر تجربه منفی، حتی بعد از گذشت چند سال، همچنان کینه و خشم فرد را برانگیزد.
گام دوم: خاطره یا توصیه؟
بعد از اینکه درباره یک تجربه مشخص سوال کردید، دقت کنید که آیا متقاضی یک مثال واقعی میآورد یا یک داستان پندآموز سرهم میکند. نیروهای پربازده معمولا داستانهای فراوانی از دستاوردهایشان دارند (با جزئیات) چون آن شرایط را زندگی کردهاند و اتفاقات را دقیق به خاطر دارند. آنها میتوانند درباره مشتری، آن پروژه مشخص، فردی که با او تماس گرفتند، اشتباهی که در این مسیر مرتکب شدند و راهکار نهایی صحبت کنند. پاسخهایشان آنقدر جزئیات واقعی دارد که شبیه به یک خاطره به نظر میرسد، نه مطلبی از یک کتاب مدیریتی.
ما با تحلیل ۲۰ هزار و ۵۷۲ پاسخ واقعی در مصاحبهها دریافتیم که ادبیات افراد قوی و ضعیف کاملا متفاوت است. پاسخ افراد پر بازده ۲۳ درصد طولانیتر بود، ۲۱ درصد بیشتر از ضمیر من و مرا و ۳۸ درصد بیشتر از فعلهای گذشته استفاده میکردند.
پس اگر میخواهید تشخیص دهید که آیا فرد در حال یادآوری اتفاقی است که واقعا افتاده، به ادبیات فرد دقت کنید: «حساب را بررسی کردم، متوجه خطای صورتحساب شدم و از مدیر مالیمان خواستم آن را اصلاح کند.»
کارجویانی که تجربه واقعی مرتبطی ندارند، معمولا صحبت خود را مثل یک داستان شروع میکنند اما به تدریج از زمان گذشته فاصله میگیرند و وارد فاز توصیههای عمومی میشوند. ممکن است بگویند: «یک بار مشتری مشکل صورتحساب داشت»، اما قبل از اینکه توضیح دهند خودشان چه کاری انجام دادند، مسیر پاسخ تغییر میکند: «در چنین شرایطی، باید با مدیر مشورت کنید.» از یک جایی به بعد، کارجو دیگر در حال توصیف گذشته نیست، بلکه شروع به سخنرانی کرده.
تفاوت بین «من انجام دادم» و «شما باید...» خیلی مهم است. جمله اول، مدرکی از رفتار واقعی ارائه میدهد، درحالیکه جمله دوم نشان میدهد او میداند چه جوابی از نظر جامعه پسندیده است.
زمان افعال مهم است. وقتی فرد یک تجربه واقعی را توصیف میکند، به طور طبیعی از افعال گذشته استفاده میکند: «تماس گرفتم» یا «متوجه شدم.» در مقابل، افراد کمبازده ۱۰۴ درصد بیشتر از فعلهای حال و ۷۱ درصد بیشتر از فعلهای آینده استفاده میکردند.
استفاده مداوم از جملات کلی، زمان حال/آینده و کلماتی مثل «باید»، نشاندهنده دانش یا نیت فرد است نه رفتار واقعی او در گذشته. برای ارزیابی درست، به جای گیر دادن به یک کلمه، به الگوی کلی صحبتهای او دقت کنید چون یک داستان خیالی شیک و تئوریک خیلی راحتتر از یک خاطره واقعی اما آشفته، مدیران استخدام را به اشتباه میاندازد.
گام سوم: دقت کنید که کارجو مسوولیت را متوجه چه کسی میداند
سازمانهای ناکارآمد وجود دارند، مدیران بد وجود دارند و کارکنان خوب زیادی در شرایطی قرار گرفتهاند که از آموزش، یا پشتیبانی کافی برخوردار نبودهاند. هیچکس صرفا به دلیل تعریف کردن این واقعیتها، به یک فرد سمی تبدیل نمیشود.
مهم این است که آیا میتواند بخشی از موقعیت را که روی آن کنترل داشته، تشخیص دهد یا خیر.
دو کارمند را در نظر بگیرید که بدون آموزش کافی، وظیفهای به آنها محول شده. اولی تمام پاسخ خود را صرف این میکند که بگوید مدیریت هرگز ابزار لازم را در اختیارش قرار نداده یا هیچ همکار باتجربهای به او کمک نکرده. دومی آموزش محدود را میپذیرد، اما توضیح میدهد که چطور یک اپراتور باتجربه پیدا کرده، دفترچه راهنما را خوانده یا درباره موضوع تحقیق کرده.
هر دو با یک مشکل سازمانی واقعی روبهرو شدهاند، اما فقط یکی از آنها مسوولیت خودش را تشخیص داده است.
کسانی که عادت به مقصرتراشی مزمن دارند، اغلب جوری صحبت میکنند که گویی اتفاقات صرفا برای آنها رخ داده. هر مشکلی از جای دیگری نشات گرفته و هر شکستی به آنها تحمیل شده.
یک کارجوی سالم ممکن است از کارفرمای قبلی خود انتقاد کند اما همچنان میتواند توضیح دهد که چه تلاشی کرده و چه چیزی یاد گرفته. افراد مسوولیتپذیر، نیازی ندارند تظاهر کنند که هر خطایی تماما تقصیر آنها بوده، اما سهم خودشان را تشخیص میدهند.
گام چهارم: گلایه در نقاب دستاورد
برخی رفتارهای سمی پشت عبارات مثبت پنهان میشوند. مثلا به این جملات دقت کنید: «رئیسم مشکلات سخت را به من میسپرد چون فقط من از پس کار برمیآمدم.»
اکثر مصاحبهکنندگان فقط متوجه تعریف و تمجید میشوند؛ اینکه مدیر، کارهای سخت را به این فرد میسپرده و به او اعتماد داشته. اما عبارت مهمتر، همان گیر افتادن و تحمیل شدن کار است.
کارجو میتوانست بگوید کارهای چالشبرانگیز به او محول میشد یا در این زمینه به او اعتماد میکردند. اما در عوض، مسوولیتها را به عنوان چیزی توصیف میکند که به او تحمیل شده. در واقع، تعریف از خود و شکایت در یک جمله کنار هم قرار میگیرند و همین باعث میشود حس کینه و سرخوردگی پنهان بماند و جلب توجه نکند.
عبارت «بیشتر از هر کس دیگری» هم نیازمند توجه است. شاید این موضوع حقیقت داشته باشد، اما کارجویان سمی اغلب خود را تنها فرد توانمندی جلوه میدهند که میان یک عده نادان گیر افتاده. در ادبیات آنها، همکارها یک عده سیاهیلشکر بیکفایت و بیچهرهاند و خودشان به عنوان قهرمان «قدرندیده» سازمان، تنها میمانند. مثلا میگویند «همیشه من بودم که گندکاری بقیه را جمع میکردم» یا «هیچکس مثل من دلسوز نبود.»
هر کدام از این جملهها ممکن است در مواردی واقعیت داشته باشد. اما وقتی این الگو در پاسخهای متعدد تکرار میشود و هر دستاوردی، همراه با کوچک کردن دیگران است، این یک زنگ خطر است.
از کارجوهایی که میگویند هرگز شکست نخورده یا بازخورد منفی بهجایی دریافت نکردهاند نیز غافل نمانید. مصاحبهکنندگان گاهی این اظهارات را به حساب اعتماد به نفس میگذارند، مخصوصا اگر با انرژی و لبخند بیان شود.
اما کسی که نمیتواند به اشتباه قابلتوجهی اشاره کند، یا از خودآگاهی کافی برخوردار نیست یا آنقدر نگران حفظ پرستیژ خود است که نمیتواند صادقانه درباره آن صحبت کند. هیچکدام از این دو حالت اصلا خوب نیست.
جلسه مصاحبه بهترین ویترین رفتاری متقاضی است. آنها تمام تلاش خود را میکنند تا شما را تحتتاثیر قرار دهند. اگر کینه، مقصرتراشی و تحقیر دیگران در چنین شرایطی بروز پیدا میکند، تصور کنید پس از شش ماه کار چقدر واضحتر خود را نشان خواهد داد.
منبع: Forbes
