ابهام؛ ریشه تعارض سازمانی

بخش بزرگی از تعارض‌هایی که امروز در سازمان‌ها شکل می‌گیرد نیز از همین جنس است. تعارض‌ها معمولا از تفاوت شخصیت‌ها یا حتی اختلاف دیدگاه‌ها آغاز نمی‌شوند، بلکه از تفاوت در تفسیر موقعیت‌های مبهم شکل می‌گیرند. هرچه ابهام بیشتر باشد، احتمال برداشت‌های متفاوت، سوءتفاهم و در نهایت تعارض نیز افزایش پیدا می‌کند. امروز بسیاری از سازمان‌ها و کسب ‌و کارهای ایرانی در شرایطی فعالیت می‌کنند که بیش از هر زمان دیگری با نااطمینانی مواجه‌ هستند. سال‌ها فشار اقتصادی، نوسانات بازار، تغییرات ناگهانی در محیط کسب و کار، تنش‌های اجتماعی و تجربه بحران‌های پی‌درپی، فضایی را ایجاد کرده که در آن پیش‌بینی آینده دشوارتر از همیشه شده است. حتی پس از عبور از بحران‌ها نیز آثار آنها در ذهن افراد باقی می‌ماند. کارکنان، مدیران و صاحبان کسب و کار هنوز در حال تصمیم‌گیری در محیطی هستند که قطعیت در آن به کالایی کمیاب تبدیل شده است.

در چنین فضایی، تعارض به یکی از مهم‌ترین چالش‌های مدیریتی تبدیل می‌شود. نه به این دلیل که افراد بیش از گذشته با یکدیگر اختلاف دارند، بلکه به این دلیل که هر فرد تلاش می‌کند در شرایطی مبهم، واقعیت را بر اساس تجربیات، نگرانی‌ها و فرضیات خود تفسیر کند. زمانی که اطلاعات کامل نیست، اهداف دائما تغییر می‌کنند و آینده روشن نیست، طبیعی است که افراد برداشت‌های متفاوتی از یک موضوع واحد داشته باشند. این تفاوت در برداشت‌ها، نقطه آغاز بسیاری از تنش‌های سازمانی است. در دوران ثبات، بسیاری از اختلاف‌ها به‌طور طبیعی مدیریت می‌شوند. نقش‌ها روشن است، مسیر حرکت مشخص است و افراد می‌دانند چه انتظاری از یکدیگر داشته باشند. اما در دوران نااطمینانی، مرزها کمرنگ می‌شوند. افراد ناچارند بیشتر تفسیر کنند و کمتر به الگوهای شناخته‌شده تکیه کنند. درست در همین منطقه خاکستری است که تعارض‌ها متولد می‌شوند.

یکی از اشتباه‌های رایج مدیران، نگاه منفی به هر نوع تعارض است. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند هر چه تعارض کمتر باشد، سازمان سالم‌تر است. اما واقعیت دقیقا برعکس است. نبود تعارض همیشه نشانه سلامت نیست. گاهی سکوت، نشانه ترس است. گاهی نشانه بی‌تفاوتی است. و گاهی نشانه آن است که افراد دیگر امیدی به اثرگذاری ندارند.

سازمان‌های پویا معمولا محل برخورد دیدگاه‌های متفاوت هستند. افراد با تجربه‌ها، تخصص‌ها و نگاه‌های گوناگون به مسائل نگاه می‌کنند و همین تفاوت‌ها می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری را افزایش دهد. مشکل از جایی آغاز می‌شود که اختلاف‌نظرها از سطح مساله عبور می‌کنند و وارد سطح روابط می‌شوند. در این نقطه، افراد دیگر درباره راه‌حل‌ها بحث نمی‌کنند، درباره یکدیگر قضاوت می‌کنند. مساله اصلی فراموش می‌شود و انرژی سازمان صرف سوءتفاهم، مقاومت و فرسایش روابط می‌شود.

در شرایط امروز ایران، فشارهای بیرونی این روند را تشدید کرده‌اند. نااطمینانی نسبت به آینده، نگرانی‌های اقتصادی، فرسودگی ذهنی و فشارهای روانی ناشی از سال‌ها بحران، ظرفیت تحمل افراد را کاهش داده است. کارکنانی که در شرایط عادی می‌توانستند اختلاف‌ها را مدیریت کنند، امروز نسبت به کوچک‌ترین سوءبرداشت‌ها واکنش نشان می‌دهند. مدیرانی که پیش‌تر فرصت بیشتری برای گفت‌وگو داشتند، اکنون زیر فشار تصمیم‌های فوری و پیچیده قرار گرفته‌اند. نتیجه آن است که بسیاری از تعارض‌هایی که در گذشته به سادگی حل می‌شدند، امروز به چالش‌های جدی سازمانی تبدیل می‌شوند.

در چنین شرایطی، مهارت «هوش تعارض» بیش از هر زمان دیگری اهمیت پیدا می‌کند. هوش تعارض، توانایی تشخیص، درک و هدایت اختلاف‌ها پیش از تبدیل شدن به تنش‌های مخرب است. مدیران دارای هوش تعارض، تعارض را تهدیدی برای اقتدار خود نمی‌بینند، آن را بخشی طبیعی از پویایی سازمان می‌دانند. آنها می‌دانند که سکوت همیشه نشانه توافق نیست و مخالفت همیشه نشانه مقاومت نیست. این مدیران به جای خاموش کردن صداهای متفاوت، تلاش می‌کنند آنها را به گفت‌وگو تبدیل کنند. آنها میان اختلاف بر سر مساله و اختلاف بر سر افراد تفاوت قائل می‌شوند و اجازه نمی‌دهند تعارض‌های حرفه‌ای به تعارض‌های شخصی تبدیل شوند. زیرا به خوبی می‌دانند که کیفیت تصمیم‌های سازمان، به کیفیت گفت‌وگوهای آن وابسته است.  هوش تعارض، پیش از آنکه مهارت حل اختلاف باشد، مهارت مدیریت ابهام است. بسیاری از تنش‌های سازمانی نه از نیت‌های بد، بلکه از کمبود اطلاعات، پیام‌های متناقض، نقش‌های نامشخص و انتظارات مبهم شکل می‌گیرند. مدیران هوشمند تلاش می‌کنند پیش از آنکه تعارض‌ها را حل کنند، زمینه شکل‌گیری آنها را کاهش دهند. آنها درباره دلایل تصمیم‌ها توضیح می‌دهند، اولویت‌ها را شفاف می‌کنند، نقش‌ها را روشن نگه می‌دارند و اجازه نمی‌دهند خلأ اطلاعاتی با شایعات و فرضیات شخصی پر شود.

در واقع بسیاری از تعارض‌های سازمانی محصول آن چیزی نیست که گفته شده است؛ محصول آن چیزی است که گفته نشده است.

از سوی دیگر، مدیران دارای هوش تعارض به دنبال حذف اختلاف‌نظرها نیستند. آنها می‌دانند سازمانی که همه در آن موافق‌اند، لزوما سازمان سالمی نیست. گاهی فقط کسی جرات مخالفت ندارد. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که افراد در آنها می‌توانند مخالفت کنند، سوال بپرسند، دیدگاه متفاوت ارائه دهند و در عین حال روابط حرفه‌ای و احترام متقابل را حفظ کنند.

شاید یکی از مهم‌ترین نیازهای سازمان‌های ایرانی در دوران پس از بحران، بازگشت به فرهنگ گفت‌وگو باشد. سال‌ها زندگی در فضای پرتنش، بسیاری از افراد را به سمت قضاوت‌های سریع، موضع‌گیری‌های احساسی و واکنش‌های فوری سوق داده است. در چنین فضایی، مهارت شنیدن به اندازه مهارت تصمیم‌گیری اهمیت پیدا می‌کند. رهبران موفق کسانی هستند که پیش از پاسخ دادن، تلاش می‌کنند درک کنند و پیش از قضاوت کردن، به اندازه کافی بشنوند.

واقعیت این است که آینده همچنان با ابهام همراه خواهد بود. اقتصاد ایران احتمالا در سال‌های آینده نیز با نوسان، تغییر و عدم‌قطعیت روبه‌رو خواهد بود. اما مزیت رقابتی سازمان‌ها فقط در سرمایه مالی، فناوری یا سهم بازار خلاصه نمی‌شود. بخشی از این مزیت در توانایی مدیریت روابط انسانی نهفته است؛ در توانایی حفظ گفت‌وگو زمانی که اختلاف وجود دارد و در توانایی ساختن اعتماد زمانی که آینده روشن نیست. شاید مهم‌ترین وظیفه مدیران امروز، مدیریت تعارض نباشد؛ مدیریت ابهام باشد. زیرا در بسیاری از سازمان‌ها، تعارض محصول اختلاف افراد نیست؛ محصول برداشت‌های متفاوت از واقعیتی است که هنوز روشن نشده است. مدیرانی که بتوانند ابهام را کاهش دهند، گفت‌وگو را تقویت کنند و اختلاف‌ها را به یادگیری تبدیل کنند، از مهم‌ترین مزیت رقابتی آینده برخوردار خواهند بود. در اقتصاد پرنوسان و غیرقابل‌پیش‌بینی ایران، هوش تعارض دیگر یک مهارت نرم نیست؛ یک ضرورت مدیریتی است.

* مشاور توسعه کسب و کار