تبدیل کارمندان خوب به مدیران بد ؟
اصل پیتر اولین بار در سال ۱۹۶۹ توسط دکتر «لارنس جی. پیتر» شناسایی شد. طبق این اصل، در هر سازمان سلسلهمراتبی، کارکنان ناگزیر آنقدر ارتقا مییابند تا سرانجام در نقشی قرار بگیرند که ابزار و شایستگی لازم برای مدیریت آن را ندارند.
دکتر پیتر متوجه یک نقص بنیادین در نحوه پاداشدهی به موفقیتها در کسبوکارهای سنتی شد. زمانی که یک کارمند در حوزه کاری خود میدرخشد و عملکردی متمایز از خود نشان میدهد، مدیریت سازمان بهطور خودکار با فراهم کردن بستر ارتقای شغلی، او را به سمت بالا رفتن از نردبان سازمانی سوق میدهد. این مسیر صعودی ارتقا، تا زمانی که کارمند انتظارات و الزامات شغل خود را درک کرده و نتایج مطلوبی به بار آورد، بهصورت پیوسته و بدون وقفه ادامه مییابد.
این مسیر پیشرفت تا جایی ادامه پیدا میکند که فرد به سمتی برسد که موفقیت در آن مستلزم مجموعهای کاملا متفاوت از مهارتها باشد. از آن نقطه به بعد، روند صعودی او ممکن است متوقف شود. در این نقطه، تمام دستاوردها و شایستگیهای پیشین او گویی دود میشود و هوا میرود. از آنجا که فرد دیگر عملکرد خوبی از خود نشان نمیدهد، روند ارتقاها متوقف میشود. در نتیجه، او در این نقش بهشدت نامناسب، ماندگار و گرفتار میشود؛ امری که از یک سو موجب سرخوردگی و ناامیدی زیردستانش شده و از سوی دیگر، سدی در برابر پیشرفت شرکت ایجاد میکند. با گذشت زمان، این روند وضعیتی ایجاد میکند که در آن تکتک پستهای کلیدی و مهم در یک سازمان، توسط کارکنانی اشغال میشوند که بهطور نسبی یا کامل، فاقد شایستگی و توانایی لازم برای انجام کار خود هستند.
پارادوکس اصل پیتر
بهعنوان مثال، یک توسعهدهنده نرمافزار باهوش و سختکوش را در نظر بگیرید. برنامهنویسی او هیچ عیب و نقصی ندارد و از نظر مهارتهای حل مساله فنی او بینظیر است. ساختار سنتی شرکتها با تبدیل او به رهبر تیم، به این سطح از مهارتها پاداش میدهد. ناگهان، روزهای او مملو از حل اختلافات و جلسات بیشمار میشود. تواناییهای خاصی که در وهله اول او را به یک توسعهدهنده نابغه تبدیل کرده بود، اکنون کاملا بیربط به مجموعه وظایف جدیدش است.
شرکت یک مهندس را قربانی میکند و در عین حال یک مدیر بیکفایت و متوسط را نیز پرورش میدهد. این نتیجه، پارادوکس اصل پیتر است. پارادوکس اصل پیتر بیان میکند مهارتهایی که باعث ارتقای شغلی یک فرد میشوند، دقیقا همان مهارتهایی هستند که در نقش رهبری سازمانی، از استفاده از آنها منع میشود. ما کارکنان خود را طوری شرطی میکنیم که مدیریت را تنها تعریف مشروع موفقیت بدانند و مستعدترین افراد خود را مجبور میکنیم استعدادهای واقعی خود را در پی کسب مقام مدیریتی رها کنند.
راهحل چیست؟
سازمانهای امروزی باید در رویکرد خود نسبت به مسیر پیشرفت شغلی تجدیدنظر کنند. اگر مشتاقید پیش از آنکه اصل پیتر به موفقیت شرکتتان آسیب بزند آن را شکست دهید، راهحل در قطع کردن ارتباط میان پیشرفت شغلی و اقتدار مدیریتی نهفته است. شرکتهای پیشرو باید مسیرهای شغلی دوگانه اتخاذ کنند. در این مدل سازمانی، یک فرد میتواند صرفا از طریق تسلط فنی یا خلاقانه، به حقوق بالاتر، اعتبار بیشتر و عناوین ارشد دست یابد.
یک متخصص ارشد ممکن است دقیقا به اندازه یک مدیر بخش حقوق بگیرد؛ به این ترتیب، کارکنان هرگز مجبور نمیشوند برای دریافت افزایش حقوق یا اثبات ارزش سازمانی خود، دقیقا همان مهارتهایی را که در وهله اول ارزشمند شمرده می شدند، فدا کنند.
همچنین برای رهبران منابع انسانی ضروری است که کاندیداها را منحصرا بر اساس مهارتهای مورد نیاز برای جایگاه جدید ارزیابی کنند و ارتقا دهند.
عملکرد گذشته در یک نقش پایینتر، پیشبینیکننده بسیار ضعیفی برای موفقیت آینده در یک حوزه کاملا جدید است. یک متخصص خلاق فوقالعاده بودن، لزوما از کسی یک مدیر خلاق عالی نمیسازد. آزمون نهایی رهبری شرکتی، داشتن جرات و جسارت بازطراحی ساختار بنیادین موفقیت است. ما باید این باور منسوخ را که بالا رفتن از نردبان مدیریتی تنها نشانه موفقیت سازمانی است، رها کنیم. اگر واقعا میخواهیم بر اصل پیتر غلبه کنیم، باید نحوه سنجش ارزش سرمایه انسانی در محل کار را تغییر دهیم. سازمانها باید تلاش کنند دفاتر خود را از «قرنطینههایی برای مدیران بیکفایت»، به قطبهای پویایی از تخصصهای مورد تقدیر و تاییدشده تبدیل کنند. شاید تنها در این صورت باشد که شرکتها بتوانند تناقض اصل پیتر را برای همیشه از بین ببرند.
منبع: HR Magazine
