بسیاری از ما این شانس را داشته‌‌ایم که در محیط کار خود دوستان واقعی و صادقی داشته باشیم. جای تعجبی ندارد که وقتی همکاری صمیمی یا مدیر فوق‌‌العاده‌‌ای می‌رود، احساس گم‌‌گشتگی می‌‌کنیم، چون یک‌شبه بخشی از وجود خود را از دست می‌‌دهیم؛ کسی که نه تنها در انجام کارها به کمکمان می‌‌آمد، بلکه در تحمل خرده‌استرس‌‌های محل کارمان هم موثر بود. باید روش‌های جدیدی برای کار با افرادی پیدا کنیم که قبلا با آنها ارتباطی نداشته‌‌ایم یا جایگاه خود را در میان دیگران از نو تعریف و اعتمادسازی کنیم، در حالی که قبلا چنین دغدغه‌‌هایی نداشتیم. یا وقتی نقش جدیدی را برعهده می‌‌گیریم، حتی اگر در شرکت خودمان هم باشد، دوباره «تازه‌وارد» واحد محسوب می‌‌شویم. باید از اول یاد بگیریم که کارها چگونه انجام می‌‌شوند، افراد مهم و تاثیرگذار چه کسانی هستند و فضای سیاسی موجود را چگونه تفسیر کنیم. استرس بیشتری را هم تجربه می‌‌کنیم که بخشی از آن به این خاطر است که هم‌‌پیمانانمان را که باعث می‌‌شدند درک بهتری از اوضاع داشته باشیم و از تلاش‌‌هایمان حمایت می‌‌کردند و اولویت‌‌هایشان با ما یکسان بود، از دست داده‌‌ایم. بدون حضور این افراد که هجوم خرده استرس‌‌های روزمره را متعادل می‌‌کردند، نسبت به استرس‌‌های محیطی بی‌‌پناه‌‌تریم و احتمالا استرس‌‌های دیگری هم در کار خواهد بود.

اثرات موجی بر خانواده. هر والدی که تاکنون به خاطر شغلش مجبور به نقل مکان شده باشد، می‌‌داند کندن بچه‌‌ها از زندگی تثبیت‌شده‌‌شان و منتقل کردنشان به یک زندگی جدید چقدر سخت است. شکی وجود ندارد که چنین حرکتی چه استرس سنگینی دارد، اما این استرس چشمگیر، پوشیده از لایه‌‌های نامرئی خرده استرس نیز هست. فرزندانتان باید هنجارهای محله جدید را بشناسند، این شجاعت را پیدا کنند که تنهایی تا پاتوق‌‌های محلی نوجوانان بروند یا خود را در یک کلاس جدید ثابت کنند. شاید شما و همسرتان با هم تصمیم به نقل‌‌ مکان گرفته باشید، اما به این معنا نیست که همسرتان از امواج خرده استرس در امان می‌‌ماند. ممکن است آنها دوستان و روابط اجتماعی مهمی را پشت سر جا گذاشته باشند. و البته که این خرده استرس‌‌ها مثل بومرنگ به خود ما برمی‌‌گردند.

هزینه بازسازی. حتی تغییرات جزئی در زندگی‌‌مان هم می‌تواند نیاز به بازسازی شبکه‌‌های هم‌‌پیمانان، مشاوران و دوستان را به دنبال داشته باشد. فرض کنید در سازمان خود به بخش تازه‌‌ای منتقل شوید. بخش جدید ریتم و اصول متفاوتی دارد. شاید دیگر نتوانید برنامه ناهارهای روز جمعه را با همکاران بخش سابق خود داشته باشید. شناخت وضعیت جدید نیازمند تلاش و صرف وقتی است که می‌تواند شما را از تعهدات اصلی‌‌تان دور کند. مثلا شاید دیگر نتوانید پنج‌شنبه‌‌ها زودتر از کار بیرون بزنید تا به کلاس گیتار برسید. باید بفهمید که اگر جایی کم بیاورید کدام همکار پشتتان درمی‌‌آید، پس اغلب با استرس نیاز به کار بیشتر برای ارائه عملکرد خود مواجه می‌‌شوید تا زمانی که بتوانید دوباره شبکه روابط خود را بازسازی کنید.

ارتباطات نیمه‌‌جان. برای بسیاری از ما فشار سنگین کار و زندگی باعث می‌شود نتوانیم ارتباطاتمان را با گروه‌‌هایی که همیشه سپری قوی در برابر خرده استرس‌‌هایمان بوده‌‌اند حفظ کنیم. تعمدی در کار نیست. دلمان نمی‌‌خواهد این اتفاق رخ دهد، اما ارتباطاتمان به مرور زمان از بین می‌‌روند. به خاطر اینکه تمرکزمان روی کار است، از گروه ورزشی که زمانی از آن لذت می‌‌بردیم خارج می‌‌شویم، از برنامه‌‌های معنوی و خودشناسی غیب می‌‌شویم یا ارتباطات اجتماعی‌‌مان را از دست می‌‌دهیم. در نتیجه بدون حضور این شبکه‌‌های غیرکاری خرده استرس‌‌های روزمره را عمیق‌‌تر تجربه می‌‌کنیم و در برابرشان ضعیف‌‌تر می‌‌شویم. مثبت بودن یک تغییر، به این معنا نیست که آن تغییر آسان است. به عنوان نمونه، کارلتون، از مدیران یک سازمان صنعتی بزرگ، برایمان تعریف کرد که وقتی یک غول جهانی شرکتشان را خرید، او به شکل غیرمنتظره‌‌ای گیج و سردرگم شد. این تملک تغییرات مثبتی برای او به همراه داشت، حقوقش بیشتر شد و ارتقای مقام پیدا کرد. از طرف دیگر با اینکه در تئوری شرح وظایفش تغییر چندانی نکرده بود و همچنان یک مدیر میانی با چند نیروی زیردست بود، احساس می‌‌کرد باید از اول شروع کند. باید می‌‌فهمید کجا ایستاده، با چه کسانی می‌تواند همدست شود، نقاط خطر کجا بودند و چه فرصت‌‌هایی وجود داشت. همه به اندازه کافی رفتار دوستانه‌‌ای داشتند، اما ناخواسته نسبت به همکاران جدیدش احساس بیگانگی می‌‌کرد، چون آنها سال‌های سال بود همدیگر را می‌‌شناختند و او غریبه محسوب می‌‌شد. یکی دیگر از ترس‌‌هایش این بود که همکاران تازه‌‌اش متوجه اضطرابش شوند و فکر کنند اعتمادبه‌‌نفس ندارد.

حدود یک سال بعد کارلتون فرصتی برای برقراری ارتباط با یکی از همتایان جدیدش در دفتر دیگری پیدا کرد. او و همکارش که مسوول تدارکات بخش دیگری بود درباره مسائل روزمره صحبت می‌‌کردند و این همکار به مشکل کوچکی که در زنجیره تامین پیش آمده بود اشاره کرد. کارلتون متوجه شد این مشکل مشابه‌‌ مساله‌ای بود که او قبل از ادغام شرکتش حل کرده بود. پس چند سوال دیگر پرسید تا مطمئن شود درک درستی از موضوع دارد و بعد به همکارش پیشنهاد کرد برای حل مساله کمکش کند. با اینکه حل مشکل زنجیره تامین کالا بخشی از وظایف شغلی او نبود، اما می‌‌دانست می‌تواند موثر باشد و مهم‌تر از همه فرصت خوبی برای برقراری ارتباط عمیق‌‌تر بود. در عرض دو ماه کارلتون مشکل را به کل حل کرد و مهم‌تر از آن یک هم‌‌پیمان جدید پیدا کرد.  بعد از آن فهمید که استفاده از تجربیاتش برای کمک به همکاران جدید می‌تواند ابزار قدرتمندی برای رابطه‌‌سازی باشد. پس آگاهانه با همکارانی در بخش‌‌های دیگر شرکت ارتباط برقرار کرد تا درباره مسائل کاری مشترکی گفت‌‌وگو کنند. برخی از این مکالمات به جایی نمی‌‌رسیدند و در برخی دیگر مشکلی آشکار می‌‌شد که او نمی‌توانست کمکی بکند، اما در مواردی هم مشکلاتی فاش می‌‌شد که او می‌توانست نقشی در رفع آنها داشته باشد. در این فرآیند دوستان تازه‌‌ای پیدا کرد که مثل او علاقه‌‌مند به بازی گلف و دوچرخه‌‌سواری بودند.

دو سال بعد از ادغام، کارلتون شبکه روابطی متشکل از مجموعه‌‌ای از دوستان و هم‌‌پیمانان داشت که چند مدیر ارشد هم جزوشان بودند که به او کمک کردند جایگاه خود را در شرکت پیدا کند.

منبع: کتاب The Microstress Effect