خردهاسترسهای تخریبکننده اعتماد به نفس
اعتمادبهنفس به واسطه رویدادهای کوچکی متزلزل می‌شود؛ مثلا زمانی که طراحی نقش یا سیستم مدیریت عملکرد کاری می‌کند که احساس کنید موفقیتتان عملا غیرممکن است. مثلا ممکن است در فرهنگ شرکت شما، برای هر تصمیم‌گیری لازم باشد افراد زیادی مشارکت داشته باشند که این موضوع پیشبرد هر کاری را دشوار می‌کند. در نتیجه، با اینکه باور دارید شما بازیکن تیمی وظیفه‌‌‌شناس یا رهبر سازمانی خوبی هستید (یا هر نقش دیگری)، عملکردتان چنین چیزی را منعکس نمی‌‌‌کند و رفته‌رفته احساس یک بازنده را پیدا می‌‌‌کنید. تضعیف مداوم اعتمادبهنفس یا احساس کنترلتان بر اوضاع و شرایط، اثرات زیان‌‌‌بار دیگری هم دارد. ممکن است از ترس اینکه مبادا اشتباه کنید، همه تلاشتان را روی جلوگیری از اشتباه بگذارید و آرام آرام به شیوه‌‌‌ای کار کنید که نتیجه معکوس داشته باشد. اعتمادبهنفس تخریب شده دو اثر زیان‌‌‌بار شایع دارد:
۱- کار کردن دفاعی: وقتی مکررا احساس کنیم شایستگی‌‌‌مان در کار به چالش کشیده می‌شود، به سادگی ممکن است منفعل‌‌‌تر شویم و به جای اینکه بهترین کار خود را ارائه دهیم، سعی کنیم فقط مانع انتقادها شویم. به جای اینکه تمرکزمان را روی بهترین ایده یا تصمیمات درست بگذاریم، روی اجتناب از مشکلات متمرکز می‌‌‌شویم. این رویکرد دفاعی نتیجه عکس دارد، چون دیگر همکاران و مدیرانمان، ما را نیرویی توانمند یا خلاق نمی‌‌‌بینند.
۲- تقویت ذهنیت قربانی: زمانی که احساس می‌‌‌کنیم در محیط کار نمی‌توانیم آن تصویری را به نمایش بگذاریم که می‌‌‌خواهیم، ممکن است دیگران را مقصر بدانیم و خود را به چشم یک قربانی ببینیم که همکارانش قدرش را نمی‌‌‌دانند و رفتار ناعادلانه‌‌‌ای با او دارند. بعد درباره توهین‌‌‌ها و موارد ناچیز خرده‌استرس‌‌‌‌‌‌زایی که در کار تجربه می‌‌‌کنیم با خانواده و دوستانمان صحبت می‌‌‌کنیم و آنها سعی می‌کنند از ما حمایت کنند، اما از آنجا که آنها فقط یک طرف ماجرا را می‌‌‌دانند، ممکن است به تقویت ذهنیت قربانی در حال رشد ما دامن بزنند. عبارتی مثل «عجب مدیر غیرمنطقی‌‌‌ای!» می‌تواند در لحظه احساس خوبی به شما بدهد، اما این مهر تایید، احساسات قربانی بودن را تا جایی افزایش می‌دهد که به انفجار برسید. یعنی چیزی که صرفا به عنوان یک همدردی ساده شروع شده، می‌تواند بهمنی را به راه بیندازد که شما را تحریک کند به جای تلاش برای بهبود وضعیت موجود، نسبت به آن واکنش نشان دهید. به تجربه علی، نماینده منابع انسانی یک شرکت بزرگ مخابراتی توجه کنید. او مدیریت پروژه‌‌‌های مهم را بر عهده گرفته بود و به خاطر این ارتقای شغلی بسیار هیجان‌‌‌‌‌‌زده بود و سعی می‌‌‌کرد بهترین کار خود را ارائه دهد، اما مدیرش ذره ذره اعتمادبه‌‌‌نفسش را نابود کرد. به نظر می‌‌‌رسید مدیر علی به شکل نامحسوسی او را تضعیف می‌‌‌کرد.
به مرور علی اشتیاقش را نسبت به پیشبرد پروژه‌‌‌های بزرگ که یکی از نقاط قوت او بود، از دست داد. تفکرش هم این بود که چرا باید خودم را برای چیزی بکشم که در نهایت نابود خواهد شد؟ آرام آرام به قضاوت خود شک کرد و به جای اینکه برای پیشنهاد هر راهکاری به ذهن خود اتکا کند، به این فکر می‌‌‌کرد که رئیسش چه می‌‌‌خواهد. در نهایت علی تصمیم گرفت کارش را ترک کند و به دنبال پیدا کردن موقعیت کاری دیگری افتاد. در این فرآیند از دوستی قدیمی که ۱۰ سال قبل مدیرش هم بوده پرسید آیا حاضر است برای پیدا کردن شغل جدید به او توصیه‌‌‌نامه بدهد؟ دوستش هیچ مشکلی با این مساله نداشت، اما متعجب بود که چرا علی باید بخواهد شغلی به این خوبی را ترک کند. علی برایش توضیح داد که احساس می‌کند رئیسش ذره ذره سعی در تخریب او دارد. از آنجا که دوستش، رئیس را می‌‌‌شناخت از علی اجازه خواست با او صحبت کند تا بفهمد وضعیت از چه قرار است. علی با این تصور که چیزی برای از دست دادن ندارد قبول کرد. یک هفته بعد، دوست علی دوباره با او تماس گرفت. او با رئیس صحبت کرده بود و طی مکالمه‌‌‌شان فهمیده بود که رئیس علی مدل آرام و فروتن او را کاملا اشتباه تفسیر کرده بود. رئیس علی او را دوست داشت، اما هرگز مطمئن نبوده که علی به پروژه‌‌‌ها مسلط است یا نه و فکر می‌‌‌کرده با ارائه تجربیاتش و دخالت در کارش با مشتریان، دارد او را تقویت می‌کند.
در موقعیتی که علی از دخالت رئیسش دلسرد شده بوده، رئیسش فکر می‌‌‌کرده دارد حمایت و پشتیبانی می‌کند. مطمئنا حقیقت جایی بین این دو دیدگاه افراطی بود و هیچ‌‌‌کدام دید درستی به ماجرا نداشتند. اما اگر کسی نبود که میانجی شود، علی و رئیسش هرگز نمی‌‌‌فهمیدند واقعیت چیست و احتمالا علی بدون اینکه بداند رئیسش فکر می‌‌‌کرده دارد کمک می‌کند، شرکت را ترک می‌‌‌کرد. این آگاهی کوچک نسبت به دیدگاه رئیس، به علی شجاعت داد تا رویکرد متفاوتی را در ارتباط با او در پیش بگیرد. به مرور دیدگاهش نسبت به رئیسش تغییر کرد و به جای اینکه او را فردی ببیند که به خرده‌‌‌مدیریت علاقه دارد، او را یک منبع قابل اتکا می‌‌‌دید. از آنجا که حالا دیگر همان ابتدای کار نظر رئیسش را جویا می‌‌‌شد، هم حمایت لازم برای پیشرفت در مسیر درست را دریافت می‌‌‌کرد و هم به رئیسش اطمینان می‌‌‌داد که در راس کارهاست و می‌توان به او اعتماد کرد. این تغییر کوچک اما موثر به علی کمک کرد که در جایگاهش بدرخشد.
اطرافیان ما می‌توانند به اشکال ظریفی بدون اینکه حتی خودشان به آن آگاه باشند اعتماد به نفس ما را تخریب کنند. اگر حواستان به این موارد نباشد، می‌توانند روز، هفته یا حتی زندگی شما را تحت‌تاثیر قرار دهند. اما می‌توانید جلوی این موقعیت‌‌‌های خرده‌استرس‌ساز را بگیرید تا از مسیر درست خارج نشوید.
مساله را به واسطه ارتباط مستقیم با طرف مقابل حل کنید. اگر شخصی منبع رایج خرده استرس‌‌‌هایی است که اعتماد به نفستان را ضعیف می‌کند، سعی کنید با طرح سوالاتی اهداف اصلی و دغدغه‌‌‌های او را بفهمید. از دید او به موضوع نگاه کنید و بعد تمام تلاشتان را بکنید تا برای یکی یا چند تا از دغدغه‌‌‌هایشان به دادشان برسید. با این کار به گونه‌‌‌ای می‌توانید حالت تهاجمی آنها را مهار کنید که با مقابله مستقیم هرگز نمی‌توانید.
مشکل را به واسطه شبکه ارتباطی‌‌‌تان غیرمستقیم حل کنید. اگر فردی که مورد اعتماد شماست، روی باعث و بانی خرده استرس شما نفوذی دارد، ببینید تمایل دارد کاملا بی‌‌‌طرفانه با او صحبت کند تا درکی نسبت به ماجرا پیدا کنید. علنی نکردن مشکل و مطرح کردنش به واسطه یک شخص ثالث بی‌‌‌طرف باعث می‌شود طرف مقابل شما کمتر حالت دفاعی به خود بگیرد و با دید بازتری رفتارش را بازبینی کند.
گفت‌‌‌وگوها را ساختارمند حفظ کنید تا مفید باقی بمانند. این پیشنهاد را مطرح کنید که جلسات از قوانین مشخصی پیروی کنند تا مسائل اساسی را از برخوردهای شخصی جدا کنید. روی حقایق تمرکز کنید، گزینه‌‌‌های مختلف را مقایسه کنید، اهداف مشترک را شناسایی کنید، شوخ‌‌‌طبع باشید، ساختار قدرت را تعدیل کنید و به دنبال اجماع باشید، اما به مقامات هم احترام بگذارید.
منبع: کتاب The Microstress Effect
