چگونه به حداکثر توان کسب و کارمان برسیم؟
دهه‌‌‌ها این موضوع را در مغز هر دانشجوی مدیریت فرو می‌‌‌کردند که هدف نهایی هر کسب و کاری، «حداکثرسازی ارزش برای سهامداران» است. حتی میلتون فریدمن، برنده جایزه نوبل اقتصاد فقط و فقط یک مسوولیت اجتماعی برای کسب و کارها متصور بوده است.
او چنین نوشته است: «یگانه مسوولیت کسب و کارها این است که از منابع خود در فعالیت‌‌‌هایی استفاده کنند که سودآوری را به حداکثر می‌‌‌رسانند؛ تا زمانی که بتوانند این کار را در چارچوب قواعد بازی انجام دهند. منظور این است که در رقابت باز و آزاد مشارکت کنند، بی‌‌‌آنکه دست به فریب یا کلاهبرداری بزنند.»
حداکثرسازی سود، قانون نیست ولی همه با آن مانند قانون رفتار می‌کنند. زمانی که کنفرانس‌‌‌های مطبوعاتی شرکت‌ها فرا می‌‌‌رسد، رایج‌‌‌ترین سوالاتی که از مدیران پرسیده می‌شود، مواردی از این قبیل است: چه کار خواهید کرد که از ارزش‌‌‌آفرینی حداکثری کسب و کار خود اطمینان یابید؟ چطور اقدام شما ارزش سهام شرکت را حداکثر می‌کند؟
تقریبا از تمام شرکت‌های سهامی عام انتظار می‌رود که به حداکثرها دست یابند. آنها نیز از عمل کردن به این تصور رایج خجالت نمی‌‌‌کشند. همواره از کارکنان می‌‌‌خواهند که به درآمد و سودآوری بالاتری نسبت به دوره‌‌‌های پیش دست یابند؛ در رقابت پیروز شده و سهم بیشتری از بازار کسب کنند یا نقل محافل شوند. اما واقعا چطور می‌توان محیطی ایجاد کرد که کارکنان را برای تلاش حداکثری در تمام ساعات روز و ۳۶۵ روز کار ترغیب کند؟ چطور می‌توان مانع از فرسودگی آنها شد؟
این موضوع از آنجا اهمیت بیشتری یافته است که کارکنان نسل جدید را به سادگی و فقط با تاکید بر واژه‌‌‌های «بزرگ‌تر، قوی‌‌‌تر و سودآورتر» نمی‌توان برانگیخته کرد. در گذشته، تردید درباره اهداف سازمان یا فضای کاری آنچنان رایج نبود. خود را وقف کار کردن، بدیهی و نشانه حرفه‌‌‌ای بودن تلقی می‌‌‌شد. حتی مدیرعامل یک شرکت نیز در مصاحبه با ویلیام وایت (William Whyte) برای کتاب پرفروش «مرد سازمان» او در سال ۱۹۵۶ عنوان کرد: «کسب و کار مانند بیس‌‌‌بال است. یک بازیکن خوب، هنگام بازی به قرارداد خود فکر می‌کند. او فقط بر این تمرکز می‌کند که با تمام قدرت به توپ ضربه بزند و آن را به مسافت دورتری بفرستد.»
درست یا غلط، کارکنان یک یا دو نسل قبل‌‌‌تر، مطیع بودند. آنها بر اساس اهداف و جاه‌‌‌طلبی‌‌‌های کارفرمای خود عمل می‌‌‌کردند. وایت، نیم قرن پیش نوشت: «کارکنان نوعی ایمان غیرضمنی به این موضوع دارند که سازمان (کارفرما) آنها به اندازه خودشان مایل به استفاده از بهترین ویژگی‌‌‌های آنهاست. به این دلیل، با خونسردی تصمیم می‌‌‌گیرند که سرنوشت خود را به دست سازمان بسپارند.» در عصر کنونی، با آنکه چنین ایمان و اعتمادی به کارفرما چندان رایج نیست، هنوز هم کارکنانی دیده می‌‌‌شوند که با تمام توان کار می‌کنند و پتانسیل‌‌‌های خود را شکوفا می‌‌‌سازند. سخت‌کوشی و تمرکز بالای این دسته از کارکنان بر اهدافشان به دو دلیل می‌تواند باشد.
نخست، براساس شواهد فقط آن دسته از کارکنانی به شرکت کارفرمای خود در رسیدن به رویاهای بزرگش کمک می‌کنند که مدیران و رهبران آن نیز رفتاری مشابه با او داشته باشند. شاید بتوان گفت تناقض در آنجاست که چنین کارکنانی که گاه عملکردی فراتر از انتظار دارند، همان‌‌‌هایی هستند که از فشارها و انتظارات طاقت‌‌‌فرسا در امان هستند. در حقیقت، رسیدن به بالاترین سطوح عملکردی و بروز بالاترین پتانسیل‌‌‌های فردی فقط به صورت داوطلبانه امکان‌‌‌پذیر است.
آنها اغلب از کار خود لذت می‌‌‌برند و در شرکت‌هایی فعالیت می‌کنند که اصول حاکم بر آنها، همان ۱۱ قانونی است که تا امروز بررسی کرده‌‌‌ایم: شغل‌‌‌ها را بر اساس توانمندی آنها طراحی کرده باشند، آنها را جسور کرده باشند، حقوقی خوبی به آنها بدهند، مانع از فرسودگی‌‌‌شان شوند، محیط لذت‌‌‌بخش و جذابی برای کار فراهم آورده باشند، گفت‌‌‌وگوها روشن و صادقانه باشد، کاری معنادار (و ترجیحا در خدمت به جامعه) طراحی شده باشد، آینده‌‌‌ای نویدبخش برای افراد به وجود آمده باشد، تلاش‌‌‌ها و دستاوردهای آنها مورد قدردانی قرار گیرد، او را در تیم‌‌‌های کاری درست قرار دهند و تصمیم‌گیری‌‌‌ها و هدایت بسیاری از امور را به عهده خودشان گذاشته باشند.
زمانی که یک شرکت به این قوانین عمل کند، بزرگ‌ترین انگیزه‌‌‌ها و انرژی‌‌‌های انسانی درون افراد را بیدار خواهد کرد. آنها مانند قهرمانان ماراتن‌‌‌ها و مسابقات صحرانوردی خواهند شد که مشتاقانه از هر چالش و مانع دشواری استقبال می‌کنند. کارکنان در چنین شرکت‌ها و کسب و کارهایی خود را مدیون کارفرما خواهند دانست و رابطه‌‌‌ای مبتنی بر علاقه و محبت بین آنها شکل می‌گیرد. چنین کارکنانی قدردان شرایطی خواهند بود که بیشتر شاغلان جهان از بی‌‌‌بهره هستند.
دومین دلیل کارکنان سختکوش و استثنایی، میل شخصی آنها برای رسیدن به دستاوردهای بیشتر است. در نظرسنجی‌‌‌ها از افراد خواسته شد تا صحت جمله زیر را تایید کنند: «من باور دارم که در سازمان کنونی خود، دستاوردهایی بیش از هر جای دیگر می‌توانم داشته باشم.» ۳۷ درصد از شاغلان آمریکایی با این جمله موافق بودند و ۲۱ درصد دیگر از آنها به شدت با آن موافق بودند. ۹۳ درصد از این گروه‌‌‌ها خود را موظف می‌‌‌دانستند که با بیشترین توان ممکن برای کارفرمای خود کار کنند. فقط ۸ درصد به فکر کار در جایی دیگر افتاده بودند و فقط ۴درصد برای استعفایشان برنامه ریخته بودند.
این ارقام برای کسانی که فرصت رشد و شکوفایی ندارند، برعکس بوده است. در بین افرادی که به شدت اعتقاد داشتند در شرکت و محیط کاری مناسب خود نیستند، ۸۶ درصد به فکر اشتغال در جایی دیگر بودند. ۵۶ درصد نیز فعالانه برای این تغییر برنامه داشتند. درجا زدن و محرومیت از امکان رشد در محل کار تا این اندازه می‌تواند بر روحیه افراد اثر بگذارد.
