این درسی است که شرکت تولیدی لوازم الکترونیک امریکن میدوست (American Midwest)  آموخت.

زمانی رسید که مدیریت کارخانه نمی‌توانست کاری برای جلوگیری از تعطیلی آن کند. بازار رو به زوال می‌‌‌رفت. یک محصول دیجیتالی جدید به بازار معرفی شده بود که به سرعت جایگزین محصولات قدیمی‌‌‌تر می‌‌‌شد.

سرعت این تحول بیش از آن بود که شرکت‌های سنتی و ریشه‌‌‌دار بتوانند خود را با آن انطباق دهند. بالاخره اعلامیه از دفتر مرکزی رسید که اعلام می‌‌‌کرد از ۶۰ کارخانه فعال شرکت در ایالت‌‌‌های آمریکا، ۴۰ کارخانه بسته خواهند شد.

«اینکه کدام کارخانه‌‌‌ها تعطیل خواهند شد، بستگی به عملکرد و میزان بهره‌‌‌وری آنها نداشت، بلکه بر اساس موقعیت جغرافیایی آنها و نزدیکی به مراکز پستی بزرگ تعیین می‌‌‌شد.» این موضوع را یکی از مدیران ارشد کارخانه عنوان کرد که به‌دلیل محرمانه بودن این اطلاعات درباره کارفرمای پیشین خود نخواست نامش فاش شود.

او توضیح داد: «کارخانه ما در جایی نبود که تعطیل نکردن آن منطقی باشد.»

یک پیچیدگی دیگر هم در داستان آنها وجود داشت. شرکت، زمان تعطیلی کارخانه را دو سال بعد تعیین کرده بود. برخلاف تعطیلی‌‌‌های ناگهانی معمول، در این مورد کارکنان فرصت کافی برای پیدا کردن شغل و برنامه‌‌‌ریزی مدون برای آینده‌‌‌شان را داشتند. آن روی سکه این بود که دو سال بسیار طولانی‌‌‌تر از آن بود که بتوان کارکنان را برانگیخته نگه داشت. واقعا چطور می‌‌‌شد به آنها انگیزه داد؛ درحالی‌که می‌‌‌دانستند در آخر پاداش آنها همین خواهد بود: یک چک پایان خدمت، یک خداحافظی و بازگشت به خانه.

«ما می‌‌‌دانستیم که نمی‌توانیم به آنها وعده دهیم با ثبت یک رکورد تولیدی می‌توان کارخانه را نجات داد» یا بگوییم «بیایید در آخرین سال‌های فعالیت، به بهترین کیفیت، خدمات و سودآوری دست یابیم.» عملکرد کارخانه در دو سال آخر بر تصمیم شرکت برای تعطیلی آن اثری نمی‌‌‌گذاشت و تمرکز بر سایر ذی‌نفعان نیز به نظر پوچ بود. واقعا چگونه می‌‌‌شد در چنین شرایطی به کارکنان انگیزه و قدرت ادامه مسیر داد؟ به نظر نه تهدید بر چنین افراد بی‌‌‌آینده‌‌‌ای اثر می‌‌‌گذارد و نه تشویق.

ولی، شاید قطعی بودن تعطیلی می‌توانست رهایی‌‌‌بخش باشد. شاید فرصتی بود که کارهایی متفاوت انجام دهند که در شرایط عادی جرات آن را نداشتند. به هر حال، اگر هم از خط قرمزی رد می‌‌‌شدند، چه اتفاقی می‌‌‌خواست بیفتد؟ این ریسک وجود داشت که کارخانه تعطیل و همه بیکار شوند؟ در هر صورت قرار بود چنین اتفاقی بیفتد.

مدیریت کارخانه جلسه‌‌‌ای با کارکنان گذاشت و شرایط را برایشان توضیح داد. آنها پیشنهادی غیرعادی و بنیادین داشتند. مدیران گفتند: «ما فکر می‌‌‌کنیم که بهترین کار آن است که کارخانه را در دو سال آینده به شما بدهیم. منظور این است که شما در تمام جنبه‌‌‌های مدیریتی و اداره کارخانه مشارکت داده خواهید شد. هدفمان این است که به طور کامل برای یافتن شغلی جدید آماده شوید. می‌‌‌خواهیم پس از دو سال در مصاحبه‌‌‌های شغلی خود بتوانید بگویید: من اپراتور یک ماشین تولیدی بودم؛ ولی در رویه‌‌‌های مدیریت کیفیت هم نقش داشتم، به جای مدیرم در جلسات تولید شرکت می‌‌‌کردم، عضو تیم مصاحبه بودم و در نظارت بر فرآیند تولید کمک می‌‌‌کردم.»

همین کار را کردند. با حروف درشت روی دیوارهای کارخانه نوشتند: «همواره در حال یادگیری تمام راه‌‌‌ها هستیم.» کارت‌ویزیت‌‌‌های جدیدی برای کارخانه چاپ کردند که همین شعار روی آن و ارزش‌‌‌های شرکت پشت آن چاپ شده بود. مدیران با آموزش کارکنان، کارخانه را به دست آنها سپردند. اجازه دادند آنها کارخانه را هدایت کنند.

«تیم مدیریتی کارخانه همواره رشد و توسعه کارکنان را یکی از اولویت‌‌‌های خود می‌‌‌دانست ولی این بار فراتر از تصورات عمل کرده بود.» مدیر آن روزهای کارخانه تعریف می‌کند: «حدود شش ماه قبل از تعطیلی نهایی کارخانه بود که هنگام عبور از راهرو، یکی از اعضای تیم نگهداری و تعمیرات مرا صدا زد و گفت: باید این را به تو بگویم. در شغل‌‌‌های مختلفی که داشته‌‌‌ام، هیچ‌گاه تا این اندازه از کار لذت نبرده بودم.» او پس از گفت‌وگویی کوتاه درباره اوضاع و احوال، راهش را گرفت و در حالی سراغ کار خود می‌‌‌رفت که سرخوشی را حتی در شیوه راه رفتن کودکانه او هم می‌‌‌شد دید.

«همان‌طور که دور شدن او را تماشا می‌‌‌کردم، با خود اندیشیدم: این کسی است که قرار است ۶ ماه دیگر شغل خود را از دست بدهد و با این حال، لبخند می‌‌‌زند و به شدت غرق در کار است. این تمرکز در افراد در حال رشد، جادویی است!»

البته که کارخانه در زمان مقرر تعطیل شد. بسیاری از کارکنان مجبور شدند نه تنها در شغلی جدید بلکه حتی در حوزه اقتصادی جدیدی مشغول به کار شوند. تحولات تقریبا به همان‌‌‌اندازه بود که هر محصول و فناوری جدیدی شرایط را دگرگون می‌کند؛ از بازار گرفته تا فرآیندهای تولیدی و مشاغل. روی کاغذ، هیچ پایانی در کسب و کارها، لذت‌‌‌بخش و شادی‌‌‌آفرین نیست. اما در داستان ما، کارکنان خروجی به تجربیات و دانشی دست یافته بودند که در هیچ جای دیگر نمی‌توانستند. در این مسیر نیز کارخانه، تمام رکوردهای عملکردی پیشین خود را شکست.

این تجربه باعث شد بسیاری از کسانی که در آنجا کار کرده بودند، حسرت این را بخورند که چرا فقط یک پایان اجباری باعث شد اداره امور به کارکنان واگذار شود؟ چه می‌‌‌شد زمانی که شرایط بحرانی نبود، این آزادی به آنها اعطا می‌‌‌شد و از انگیزه و دانش مستقیم و مشارکت آنها نفع می‌‌‌بردند؟ آیا واگذاری کامل مسوولیت‌‌‌ها به کارکنان، همواره چنین نتایج درخشانی به دنبال خواهد داشت یا در این مورد، رها شدن از ترس‌‌‌ها و نگرانی‌ها نیز اثرگذار بود؟