قدرت تغییر دوم: قابلیت استقلال

فرض کنید اسپنسر به آکتاویا گفته بود گزارشی تهیه کند، اما آکتاویا به جای اینکه کل آخر هفته‌‌‌اش را صرف انجام یک کار اشتباه کند، در یک سوال ساده از اسپنسر پرسیده بود جزئیات این گزارش چگونه باید باشد. در این صورت، آیا خوب بود که اسپنسر صفحه اکسل را برای او درست کند؟ اگر این اتفاق می‌‌‌افتاد، آکتاویا آخر هفته‌‌‌اش را هدر نمی‌‌‌داد، اسپنسر مجبور نبود گزارشی را که بد تفهیم شده بود و جزئیات بیش از حد داشت مورد انتقاد قرار دهد، ‌‌‌ و آکتاویا رنجیده‌خاطر نمی‌‌‌شد. چنین سناریویی برای هر دو آنها اغواکننده است. آکتاویا خوشحال و آسوده‌‌‌ بود، چون جوابی سریع می‌‌‌گرفت و حالا می‌توانست کل اکسل را با اطلاعات دقیق و درستی که دارد، با اعتماد به نفس بیشتری پر کند. و اسپنسر هم خوشحال بود: او داده‌‌‌های مهمی را که می‌‌‌خواست در فرمت خلاصه‌‌‌شده‌‌‌ای که ترجیحش بود، می‌‌‌گرفت. همچنین خودش را مفید و باهوش حس می‌‌‌کرد؛ ویژگی‌‌‌هایی که باعث شده بود پست مدیرعاملی را به دست آورد. و از آکتاویا هم که تحت‌تاثیر کمک اسپنسر قرار می‌‌‌گرفت و قدردان او بود، بازخورد مثبت می‌‌‌گرفت. یک بازی برد - برد!

آیا چنین چیزی واقعا خوب است؟

با اینکه آکتاویا الان گزارشی را جمع‌‌‌آوری می‌کند که انتظارات اسپنسر را برآورده می‌کند، اما او تغییری نکرده است. او نسبت به قبل استراتژیک‌‌‌تر یا کنشگرتر نشده است. او اطلاعات بیشتری در مورد مشکل و راه‌حل‌‌‌های احتمالی آن به دست نیاورده است. و وقتی به مشکل اصلی فکر می‌‌‌کنید - یعنی عملکرد ضعیف بخش بازاریابی - پس چه چیزی قرار است تفاوت ایجاد کند: توانایی آکتاویا برای وارد کردن عدد در ستون‌‌‌های اکسل یا توانایی او برای داشتن تفکر استراتژیک و کنشگرانه در فضای بازار؟ اسپنسر یک فرصت مهم را برای تقویت عملکرد واحد بازاریابی از دست داد. فردی که در معرض تغییر واقعی و همیشگی است، باید در قابلیت‌‌‌هایش به استقلال برسد و همیشه نیازمند کس دیگری نباشد که دنبالش راه بیفتد. در یک سطح، چنین چیزی کاملا واضح است. اگر من نمی‌توانم یک صفحه اکسل درست کنم، یعنی توانایی این کار را ندارم. اما در اینجا فقط در مورد درست کردن یک صفحه اکسل حرف نمی‌‌‌زنیم. صفحات اکسل مشکلات را حل نمی‌‌‌کنند، ‌‌‌ بلکه افراد باید برای مشکلات راه‌حل پیدا کنند. ما در مورد «استراتژیک فکر کردن» حرف می‌‌‌زنیم تا بتوانیم مشکلات را حل کنیم.

باید بگویم فرصت واقعی تغییر در اینجا برای آکتاویاست تا مشکل درآمدزایی شرکت را شناسایی کند، نقش عملکرد ضعیف واحد بازاریابی را در این وضعیت بداند، و از همه مهم‌تر، مشکل را از خودش بداند و سعی کند آن را تغییر دهد. به‌عبارت دیگر، جایزه واقعی اسپنسر در اینجا تحویل گرفتن یک اکسل عالی نیست، بلکه داشتن یک مدیر بازاریابی است که بتواند در میزان فروش و سود شرکت رشد پایدار ایجاد کند.

آکتاویا با اتکا به اسپنسر برای درست کردن اکسل، رشدی نمی‌‌‌کند. او به یک فرد استراتژیک‌‌‌تر، متفکرتر و تواناتر در حل مشکلات تبدیل نمی‌شود. حتی این نیاز را حس نمی‌‌‌کند که به یک بازاریاب بهتر تبدیل شود. اینها یعنی هر بار کسب و کار آنها به کمک بخش بازاریابی نیاز داشت، یک نفر دیگر - شاید اسپنسر- مجبور است باری را که آکتاویا توان حملش را ندارد، به دوش بکشد. آکتاویا فردی باقی می‌‌‌ماند که دستور می‌گیرد، نه شریکی که متفکر و توانا در حل مشکلات باشد.

کمک کردن یک ویژگی شگفت‌‌‌انگیز در یک مدیر، یک همکار یا حتی عضو خانواده است. و یک وقت‌‌‌هایی مناسب است (مثلا اگر من نمی‌‌‌دانم چطور در جلسه برنامه زوم صدایم را قطع کنم و همکارم به من بگوید باید روی آیکون میکروفن در قسمت پایین سمت چپ صفحه‌‌‌ام کلیک کنم، عالی است). اما اگر کسی برای یک مشکل تکراری یا مشکلی که به تفکر و قضاوت خودش نیاز دارد به شما مراجعه کند و شما پاسخ حاضر و آماده به او بدهید، یا آن کار را برایش انجام دهید، مثل عصای زیر بغل عمل کرده‌‌‌اید. شما فرصت ایجاد قابلیت استقلال را در این فرد از بین می‌‌‌برید و دفعه بعدی که مشکل مشابهی داشته باشد، دوباره به شما مراجعه می‌کند، چون یاد نگرفته خودش آن را حل کند. این افراد تغییر نمی‌‌‌کنند. شما عادت می‌‌‌کنید کار آنها را انجام دهید و آنها عادت می‌کنند عملکرد ضعیف خود را ادامه دهند.

این نتیجه‌‌‌ای بود که اسپنسر با صرف ۳۰ دقیقه وقت برای درست کردن اکسل جدید، به دست آورد. کاری که او در عوض باید انجام دهد، رشد دادن ظرفیت آکتاویاست تا در آینده قدرتمندتر و موفق‌‌‌تر کار کند. مالکیت و قابلیت، برای وقوع چنین چیزی ضروری هستند. اما به چیزهای بیشتری نیاز داریم. حتی اگر شخصی که به او کمک می‌‌‌کنید مالکیت و قابلیت داشته باشد، تغییرش از نظر احساسی سخت می‌شود. شریک شما برای یادگیری رفتارهای جدید ناشناخته و ناخوشایند، به قدرت «جسارت احساسی» نیاز دارد که در بخش بعدی به آن می‌‌‌پردازیم.