تجربه آندره‌آ ایلی، مدیرعامل سابق شرکت ایلی‌کافه
مسیر ایجاد یک اکوسیستم کشاورزی اخلاق‌مدارانه
در آن زمان (در دهه ۱۹۹۰)، دانه قهوه هنوز جزو کالاهای اساسی محسوب می‌شد و ارزان، دارای کیفیت یکسان و ترکیب‌شده بود و به صورت مبادله‌ای به فروش می‌رسید. تولیدکننده‌ها دستمزد بسیار پایینی می‌گرفتند، نه به‌خاطر اینکه در پایین‌ترین بخش زنجیره ارزش قرار داشتند، بلکه چون حاشیه سود بسیار کم بود. پدربزرگ فقید من، فرانچسکو، شرکت ایلی را در سال ۱۹۳۳ با آرزوهای بزرگ‌تری تاسیس کرده بود و می‌خواست موسسه‌ای ایجاد کند که هم به خاطر محصولاتش مورد احترام باشد و هم به خاطر نقشی که در جامعه ایفا می‌کند. پدرم که به عنوان مدیرعامل و سپس رئیس هیات‌مدیره جانشین او شد و سپس من که در سال ۱۹۹۴ مدیرعامل شدم، بر حفظ این سنت اصرار داشتیم. ما حتی سیستم‌های مدیریت کیفیت بهتری را اجرا کرده بودیم و پیشتاز تجارت مستقیم با پرورش‌دهندگان قهوه شدیم. حالا می‌خواستیم این مدل تولید را در مقیاس بزرگ‌تری پیش ببریم و کشاورزان را تشویق کنیم دانه‌های قهوه خوشمزه‌تری پرورش دهند تا به واسطه آن سود بیشتری ایجاد کنند و این سود بین همه ذی‌نفعان تقسیم شود و سپس برای توسعه و رشد بیشتر سرمایه‌گذاری مجدد شود: یک چرخه مثبت برای افزایش بازدهی. ما به همین دلیل در دفتر آرتور بودیم.
در دو دهه گذشته، با مدیریت ماسیمیلیانو پولیانی که از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۱ جانشین من شد و همچنین کریستینا شوشیا که از سال ۲۰۲۲ این نقش را بر عهده گرفته، آنچه هدف‌گذاری کرده بودیم را محقق کردیم. درآمد سالانه ایلی به ۵۰۰ میلیون یورو رسیده، عایدات آن قبل از پرداخت مالیات و بهره بیش از ۶۰ میلیون یورو است و نرخ رشد سالانه ۱۰درصدی دارد. ما به افرادی که برای ما قهوه پرورش می‌دهند، به‌طور میانگین ۳۰درصد بیشتر از قیمت بازار پرداخت می‌کنیم و همواره در مسوولیت اجتماعی، یکی از برترین شرکت‌های دنیا شناخته شده‌ایم. مهم‌تر از آن، در هفت سال گذشته صنعت خودمان را به پایبندی به همین اخلاقیات سوق داده‌ایم و همه را برای توجه به تهدید تغییرات اقلیمی متحد کرده‌ایم.
تاریخچه فضیلت‌های اخلاقی
خانواده من فرقه‌ای از کاتولیک‌ها هستند که تاکید دارند کمال دارای دو جنبه است: آنچه به دست می‌آورید و چگونه این کار را انجام می‌دهید. پدربزرگم که از مجارستان به ایتالیا مهاجرت کرده بود و خویشاوندان او را «یک مرد شریف و نابغه» توصیف می‌کردند این ایده را از صمیم قلب قبول داشت. فضیلت و پایبندی به اخلاقیات ارزش‌های هسته‌ای او در زندگی بودند. او شرکت ایلی را یک موسسه اجتماعی می‌دانست که بهترین قهوه ممکن را عرضه می‌کند، به همه ذی‌نفعان خود اهمیت می‌دهد و با تعهد به شفافیت و پایداری و رشد سازمانی و فردی مداوم فعالیت می‌کند. او علاوه بر اینکه یک کارآفرین و بازرگان بود که دانه‌های قهوه را از برزیل و آفریقا تامین می‌کرد، یک مخترع هم بود. او با دستگاه خود به‌نام «ایلتا» که نسخه ابتدایی اسپرسوسازهای مدرن محسوب می‌شود و از طریق روش تکنولوژی اعمال فشار که طعم قهوه را در مراحل انتقال و ذخیره‌سازی افزایش می‌دهد، در آماده‌سازی و بسته‌بندی قهوه انقلاب ایجاد کرد. ایلی خیلی سریع جای خود را در هتل‌ها، رستوران‌ها و کافه‌های ایتالیا باز کرد و در دهه ۴۰ به دیگر نقاط اروپا هم صادر می‌شد.
پدرم می‌خواست هر چه سریع‌تر جا پای فرانچسکو بگذارد و به کسب‌وکار خانوادگی بپیوندد، اما پدربزرگم اصرار داشت که اول باید در رشته شیمی تحصیل کند و در مورد به دست آوردن طعم عالی از قهوه، بیشتر بداند. وقتی ارنستو بعد از گرفتن مدرک دکترا به ایلی پیوست، نخستین لابراتوار شرکت را برای تحقیق و توسعه علمی ایجاد کرد. بعدا شروع به سفر به برزیل و کشورهای دیگر کرد تا با کشاورزان محلی از نزدیک دیدار کند و به آنها توضیح داد چگونه می‌توانند به جای کمیت بر کیفیت متمرکز شوند، تولید پایدارتری داشته باشند و در این فرآیند به درآمد بیشتری برسند. او هم یک مخترع بود. در دهه ۵۰ اقداماتی ابتکاری در بسته‌بندی و فروش به مصرف‌کننده‌های خانگی انجام داد. در سال ۱۹۷۴ بر تولید نخستین اسپرسوسازهای تک‌نفره نظارت داشت. در ۱۹۸۰ تکنولوژی فتوکروماتیک را به نام خود ثبت اختراع کرد که به ما امکان می‌دهد برای ارزیابی دانه‌های قهوه در مبدا و در محل کارخانه از یک دستگاه جداسازی دیجیتال استفاده کنیم و بهترین دانه‌ها را جدا کرده و بقیه را حذف کنیم.
دنبال کردن این مسیر برای من سخت بود، اما سعی خودم را کردم. عنوان تز من در رشته شیمی دانشگاه تریسته «کیفیت اسپرسو: علم قهوه» بود. در سال ۱۹۹۰ در ۲۶ سالگی، نقشی در لابراتوار کنترل کیفیت ایلی به من داده شد و طی چند سفر شخصی که به ژاپن داشتم، از جمله بازدید از تاسیسات سیستم تولید تویوتا، درس‌های زیادی یاد گرفتم. سال بعد خانواده من تصمیم گرفت قهوه سینگل اوریجین را (که در مناطق خاصی از جهان، بدون استفاده از کود شیمیایی کشت می‌شود) به صورت مستقیم از کشاورزان محلی تامین کند و این شروع زنجیره تامین یکپارچه ما بود. یک جایزه سالانه برای معرفی برترین پرورش‌دهنده قهوه در شبکه خودمان که به صورت پایدار بهترین دانه‌های قهوه را تولید کند، در نظر گرفتیم که الان بخشی از جایزه بین‌المللی قهوه «ارنستو ایلی» (EIICA) است. اما خیلی زود متوجه یک مشکل شدیم: حتی این پرورش‌دهنده‌ها هم قابل اطمینان نبودند و کسی که یک سال جایزه می‌گرفت، ممکن بود سال بعد نتواند قهوه باکیفیت تولید کند. به همین دلیل، بیشتر خودمان را درگیر فرآیند تولید ایلی و بعدا کلیه عملیات آن کردیم؛ همه‌چیز از لجستیک تا IT.
خانواده‌ام خیلی زود از من خواست نقش مدیرعاملی را بر عهده بگیرم و من که هدفم حل چالش یکنواخت کردن تامین‌کننده‌ها بود، خیلی هیجان داشتم. یکی از نخستین اقداماتم، توسعه برنامه‌ای جامع‌تر بود که پرورش‌دهندگان قهوه بتوانند آن را از کارشناسان کشاورزی در مورد سیستم‌ها و تجهیزاتی که در تولید محصول به آنها کمک می‌کند، یاد بگیرند. در نهایت، در سال ۱۹۹۹ این برنامه تدوین شد.
پیشبرد کسب‌وکار خانوادگی
با اینکه چند بازیگر دیگر این صنعت هم پذیرش مسوولیت اجتماعی بیشتری را در آن زمان شروع کرده بودند، اما تلاش‌های متمرکز ما استثنا بود، نه قانون. تغییرات بزرگ‌تر بعد از بحران قهوه ۲۰۰۱ شروع شد؛ زمانی که تولید بیش از حد قهوه در برزیل و ویتنام قیمت این محصول را به حدی پایین آورد که دیگر هزینه‌های پرورش‌دهنده‌ها را هم پوشش نمی‌داد. وقتی کشاورزان و خانواده‌های آنها دچار فقر شدید شدند، بنیاد آکسفم و دیگر سازمان‌های غیردولتی شرکت‌های بزرگ و چندملیتی قهوه را به خاطر عدم حمایت از تامین‌کننده‌های‌شان، مورد حمله قرار دادند.
خوشبختانه این اتفاق به اقدام برای صدور گواهینامه تجارت عادلانه منجر شد. در واقع، شروع زودهنگام ما برای پرداختن به این مسائل، باعث شد تامین قهوه ما ۱۰۰درصد مستقیم و عادلانه باشد. ما کیفیت و همچنین پایداری را اولویت قرار داده بودیم و هر روز ۸ میلیون فنجان قهوه ایلی در بیش از ۱۴۰کشور دنیا، در کافه‌ها، رستوران‌ها، هتل‌ها، خانه‌ها و اداره‌ها مصرف می‌شود. دهه ۲۰۰۰ اقدامات جدیدی در فروش و بازاریابی انجام دادیم که به استراتژی متمرکز بر کیفیت و رابطه دوستانه با تامین‌کننده‌ها مربوط می‌شد. محصولات نوآورانه ما شامل کپسول «ایپراسپرسو» و قهوه سرد آماده ایلی می‌شد. وقتی وارد دهه بعد شدیم، عمیق‌تر به تاثیر ایلی و صنعت خودمان بر دنیا فکر کردم. با DNV همکاری کردم تا یک گواهی معتبر زنجیره تامین برای قهوه درست کنیم و به‌عنوان رئیس یک برنامه جدید به «سازمان بین‌المللی قهوه» (ICO) پیوستم تا با درگیر کردن شبکه‌ای بزرگ‌تر از پرورش‌دهنده‌ها، روسترها، نهادها و خرده‌فروش‌ها، کیفیت و پایداری قهوه را ارتقا دهیم.
در سال ۲۰۱۳، موسسه Ethisphere ایلی را یکی از اخلاق‌مدارترین شرکت‌های دنیا نامید؛ افتخاری که از آن موقع آن را حفظ کرده‌ایم. یک نقطه عطف کلیدی صنعت ما در سال ۲۰۱۵ و در اکسپوی جهانی میلان که موضوع آن «تامین غذای زمین» بود، اتفاق افتاد. سازمان بین‌المللی قهوه تحت نظارت ایلی، میزبان نخستین «مجمع جهانی قهوه» شد تا در مورد چالش‌ها و بهترین اقداماتی که به نفع همه ذی‌نفعان اکوسیستم ما باشد، گفت‌وگو ترتیب دهد. ما از اقتصاددان دانشگاه کلمبیا استقبال کردیم تا در مورد یک موضوع مهم دیگر صحبت کنیم: حفاظت از محیط زیست.
دست به دست برای تغییرات اقلیمی
قهوه در شرایط بسیار خاص و بهینه‌‌ای کشت می‌شود. هوا نباید بیش از حد گرم یا سرد، یا خشک یا مرطوب باشد. مسلما نوسانات آب و هوایی بسیار شدید ناشی از تغییرات اقلیمی کشت قهوه را سخت‌تر کرده است. در بلندمدت، احتمالا شاهد تحولات در مناطق جغرافیایی که فعلا کشاورزان در آن با موفقیت کار می‌کنند خواهیم بود که این موضوع به مهاجرت و مشکلات اجتماعی-اقتصادی منجر خواهد شد. مطالعه‌ای در میلان نشان می‌دهد اگر روند فعلی ادامه پیدا کند، تا سال ۲۰۵۰ بیش از ۵۰درصد مناطقی که قهوه کشت می‌کنند دیگر مناسب این کار نخواهند بود.
صنعت ما باید برای مقابله با این تهدید پیش‌دستی کند. در سال‌های اخیر تقاضا برای قهوه در آمریکا و آسیا افزایش یافته و این در حالی است که تولید قهوه در آمریکای جنوبی، آفریقا و جنوب شرق آسیا به دلیل گرمایش زمین کمتر شده است. باید راهی به سوی تضمین امنیت قهوه پیدا می‌کردیم. بنابراین فعالان صنعت ما، تعهدی را ترتیب دادند که «میراث قهوه میلان» نام گرفت: پیمانی برای تقویت روابط بین پرورش‌دهندگان، تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان برای ارتقای کیفیت و پایداری و برای مقابله با تغییرات اقلیمی. ICO هم همکاری با انجمن‌های تجاری پیشتاز در کشورهای تولیدکننده قهوه را شروع کرد تا به ما کمک کند تشخیص دهیم تولید در چه جاهایی دچار مشکل است یا به زودی دچار مشکل می‌شود و سپس اقدامات اصلاحی را انجام دهیم. نتیجه گرفتیم که باید در فعالیت‌های علمی کشاورزی سرمایه‌گذاری بیشتری انجام دهیم.
در مورد خود شرکت، قرار گذاشتیم تا سال ۲۰۳۳ به واسطه استفاده از انرژی‌های تجدیدپذیر و اقتصاد مدور، به کربن صفر برسیم. برای تحقق این هدف بلندپروازانه، بر کشاورزی احیاکننده متمرکز شده‌ایم. بگذارید توضیح دهم: خاک مناسب که غنی از مواد ارگانیک باشد، می‌تواند منبع بزرگ جذب کربن باشد و سه برابر کربنی که در جو آزاد شده را جذب کند و این نوع خاک، برای نگه داشتن آب بهتر است، در برابر فرسایش مقاوم‌تر است و پر از ریزجانورانی است که ریشه گیاه از آنها تغذیه می‌کند و عامل سلامت و حاصلخیزی خاک است. این مدلی است که باید به آن برسیم و در همه مناطقی که قهوه کشت می‌کنیم توسعه دهیم. در حال حاضر، دو منطقه آزمایشی را برای این کار در دست داریم. یکی در اتیوپی و یکی در گواتمالا. در این مناطق، کشاورزان خاک را با کمپوست و کود بیوچار غنی می‌کنند، موقتا کشت انجام نمی‌دهند و استفاده از کودهای شیمیایی، آفت‌کش و علف‌کش را به حداقل رسانده‌اند تا با شرایطی که کربن حداقلی تولید می‌کند فعالیت کنند و انتشار کربنی را که در مراحل حمل و نقل، کوبیدن و ذخیره‌سازی قهوه صورت می‌گیرد، جبران کنند.
وقتی از مدیرعاملی استعفا دادم، وقت بیشتری برای توسعه این مدل «کشاورزی اخلاق‌مدارانه» داشتم. از آن موقع، ساعت‌ها برای اعتباربخشی به این مفهوم زمان صرف کردم و دیگر فعالان صنعت‌مان را به پیروی از آن تشویق می‌کنم. تفکر پورتر در مورد هدف شرکت را قبول دارم: قرار نیست سود کنیم، قرار است ارزش بنگاهی بلندمدت ایجاد کنیم و در سال ۲۰۲۲ کسی نمی‌تواند این کار را بدون فعالیت به عنوان یک شهروند شرکتی مسوول انجام دهد. مصرف‌کننده‌ها هم به تولیدکنندگانی که به این مسائل اهمیت می‌دهند، پاداش خواهند داد.
چهار رکن ما
رویای پدربزرگم ارائه بهترین قهوه در دنیا بود، اما تعریف او از «بهترین» بیشتر از یک نوشیدنی بود که مزه عالی داشته باشد. او می‌خواست قهوه ایلی به بهترین شیوه ممکن تولید شود. در طول زمان این بهترین شیوه را به یک مدل کسب‌وکار بر اساس چهار رکن برای خود اصلاح کرده‌ایم: انتخاب بهترین تولیدکننده‌ها، به اشتراک‌گذاری دانش، پاداش‌دهی به بهترین کیفیت و ایجاد جامعه‌ای بر اساس اشتیاق. هدف ما این است که زندگی مصرف‌کننده‌ها، کارکنان، تامین‌کننده‌ها و ساکنین مناطقی که در آن فعالیت می‌کنیم را ارتقا دهیم. ایلی در آستانه نودمین سال تاسیس خود، به این استراتژی رسیده است. با اینکه رقابت ما در دهه گذشته شدید‌تر شد، هیچ‌گاه از ارزش‌های‌مان کوتاه نیامده‌ایم. ممکن است برخی‌ها هجوم تامین‌کننده‌های دیگر را که محصول باکیفیت، تحت تجارت آزاد و با منابع پایدار ارائه می‌کنند یک مشکل برای ما بدانند. این نیمه خالی لیوان است.
نیمه پر لیوان این است که این تازه‌واردها به رشد بازاری که قبلا ما به تنهایی در آن تلاش می‌کردیم، کمک می‌کنند و وقتی دیدیم یکسری برندها اول از ما جلو می‌زدند و بعد از مدتی ترمز آنها کشیده می‌شد، بر بازار انحصاری خودمان متمرکز ماندیم، سازمان‌دهی بهتری انجام دادیم، پرتفوی محصول‌مان را اصلاح کردیم و سیستم‌های ارتباطی خود را ارتقا دادیم؛ از جمله ایجاد شبکه دیجیتال به نام Circolo illy که همه ذی‌نفعان درون زنجیره تامین ما، از طریق آن با هم ارتباط برقرار می‌کنند. با کمک روحیه مشارکتی و هدف-محور، حالا یکی از تامین‌کنندگان اصلی قهوه در جهان با سریع‌ترین رشد هستیم. همچنین به ایجاد ارزش خارج از سازمان خود ادامه می‌دهیم، شرایط اجتماعی-اقتصادی بهتری برای کشاورزان فراهم می‌کنیم، نقش خود را برای حمایت از زمین ایفا می‌کنیم و دیگر شرکت‌هایی را که حوزه کار آنها کشاورزی است، به انجام این کار تشویق می‌کنیم.
