افزایش رقابت بر سر نخبگان و استعدادهای برتر

بااین‌‌همه، به‌‌دفعات می‌‌بینیم و می‌‌شنویم که یکسری دیدگاه‌های بخشی و سنتی در سازمان‌ها و شرکت‌‌ها حتی شرکت‌‌های مدرن و نوگرا وجود دارد که از وجود دیدگاه‌های محدود و سطحی‌نگرانه به موضوعاتی همچون استخدام و مدیریت نیروی انسانی حکایت دارد. به عنوان‌‌مثال: «ما فقط به دنبال جذب کسانی هستیم که از پتانسیل‌‌های خوبی برای کمک به ما در اجرای پروژه‌های آینده‌‌مان برخوردارند»  یا «ما به تیم زبده‌‌تری برای بخش منابع انسانی خود نیاز داریم»  یا  «ما به تنها چیزی که نیاز داریم یک مجموعه وظایف کاری مشخص و برنامه‌‌ریزی‌‌شده در بخش بازاریابی است.» با نگاهی کوتاه به چنین مواردی می‌توان دریافت که هنوز هم در بسیاری از سازمان‌ها یک نوع نگاه بخشی‌نگر و جدایی‌‌طلبانه حاکم است که بر اساس آن، هرکدام از بخش‌ها فقط به منافع و اهداف خاص خود فکر می‌کنند و کاری به پیشبرد اهداف سایر بخش‌ها ندارند و حاکم بودن چنین تفکری در میان مدیران بخش‌های مختلف یک سازمان می‌تواند پیامدهای منفی بسیاری برای آن سازمان داشته باشد و یکپارچگی و روند پیشرفت آن را با موانع متعددی روبه‌رو سازد.

امروزه و به دنبال تحولات گسترده و عمیقی که در جهان در حال وقوع است و «دگرگونی دیجیتال»  و «استعفای بزرگ»  دو مورد از مهم‌ترین و بارزترین آنها به شمار می‌‌آیند دیگر نمی‌توان با تفکرات سنتی و کلیشه‌‌ای با موضوع حساسی همچون مدیریت منابع انسانی برخورد کرد و تمام مسائل و ریزه‌‌کاری‌‌های مربوط به جذب و نگهداشت و ارتقای کارکنان را به بخش منابع انسانی شرکت یا سازمان واگذار کرد، چراکه چنین چیزی نه امکان‌‌پذیر و شدنی است و نه موثر و منطقی. درواقع، پیچیدگی‌‌ها و دگرگونی‌‌های رخ‌‌داده در موضوع منابع انسانی و جذب و حفظ استعدادهای برتر طی سال‌های اخیر تا بدان حد سریع و عمیق بوده که بسیاری از مدیران مجرب و باسابقه منابع انسانی را غافل‌گیر کرده و باعث درماندگی هر چه بیشتر آنها برای پیش‌‌بینی روندهای آینده و برخورد درست با آنها شده است.

همه‌‌گیری کووید-۱۹و پیامدهای گسترده آن بر الگوهای کاری و رفتاری کارکنان و رواج روزافزون دورکاری و انعطاف‌‌پذیرتر شدن ساعات و روزهای کاری و طرح مباحث جدیدی همچون هفته‌های کاری سه یا چهارروزه و مواردی از این نوع موجب شده تا یک نوع تمرکززدایی در موضوع مدیریت منابع انسانی شکل بگیرد و در این حالت است که تصمیم‌گیری درباره نحوه جذب، حفظ و توسعه کارکنان به‌‌ویژه استعدادهای برتر و نیروهای زبده به راهکارها و نوآوری‌‌هایی نیاز دارد که اندیشیدن به آنها و پیاده‌‌سازی‌‌شان فقط بر عهده بخش منابع انسانی سازمان‌ها و شرکت‌‌ها نیست و تمام مدیران و ارکان سازمان‌ها باید در این فرآیند مشارکت فعال داشته باشند.

با این‌‌همه هستند شرکت‌‌هایی که از سال‌ها پیش به این موضوع توجه ویژه‌‌ای داشته‌‌اند و توانسته‌‌اند در زمینه فراگیر کردن فعالیت‌‌های مرتبط با نیروی انسانی در تمام سطوح مدیریتی خود به‌‌خوبی عمل کنند و سیستمی را شکل دهند که فرآیندهای مرتبط با استخدام، آموزش، حفظ و توسعه نیروی انسانی را با جلب مشارکت فعال تمام بخش‌های شرکت به مرحله اجرا درآورند و از این طریق به موفقیت‌‌ها و نتایج مطلوب بسیاری دست پیدا کنند که ازجمله این شرکت‌‌ها می‌توان به مکنزی، مرکر و زوئتیس اشاره کرد. در ادامه به جزئیات بیشتری راجع به آنچه این سه شرکت درزمینه بهبود برنامه‌‌ریزی و اجرای مدیریت مشارکتی و فراگیر منابع انسانی انجام داده‌‌اند اشاره خواهد شد.

 کارتان را با بررسی موجودی مهارتی کارکنان شروع کنید

اگر شما مدیر هر بخشی غیر از بخش مدیریت منابع انسانی شرکت‌تان هستید باید بدانید که ‌‌مانند یک مدیر تخصصی منابع انسانی وظیفه ‌‌دارید نسبت به شناسایی وضعیت مهارتی اعضای تیم تحت رهبری‌‌تان اقدام کنید و بفهمید که وضعیت موجودی مهارتی افرادی که در تیم شما حضور دارند چگونه است. هنگامی که شما به درک درست و دقیقی ازآنچه کارکنانتان در چنته دارند برسید و بدانید که انجام چه‌‌کارهایی از آنها ساخته است آنگاه خواهید توانست نهایت بهره و فایده را از افرادی که در تیم کاری‌‌تان حضور دارند ببرید و این شناسایی مهارت‌‌های تخصصی چیزی نیست که از عهده مدیر و کارکنان بخش منابع انسانی شرکت ساخته باشد بلکه این خود شما هستید که با توجه به تسلط کاملی که بر حوزه کاری خود دارید می‌توانید دقیق‌‌ترین و کامل‌‌ترین ارزیابی‌‌ها را از وضعیت مهارتی موجود در تیمتان به دست بیاورید و بر اساس آن اقدام به برنامه‌‌ریزی کنید.

امروزه مشاغل و کارکردهای افراد در سازمان آنقدر تخصصی و حساس شده که غیر از مدیری که دارای دانش تخصصی و تجربیات کاربردی در زمینه‌ای خاص است مدیر دیگری (ازجمله مدیر بخش منابع انسانی) نمی‌تواند ارزیابی درست و دقیقی ازآنچه اعضای تیم‌‌های کاری در چنته دارند داشته باشد. بنابراین نخستین وظیفه شما به عنوان یک مدیر تخصصی در قبال کارکنانتان این است که نسبت به شناسایی و استخراج مهارت‌‌ها و دانش تخصصی که افرادتان کسب کرده‌اند یا نیاز به کسب آنها دارند اقدام کنید و مشخص کنید که کدام‌‌یک از این مهارت‌‌ها برای انجام کدام نقش‌‌ها و اجرای کدام پروژه‌ها کارآیی دارند. در این حالت، شما به عنوان رهبر یک تیم کاری و بدون اینکه به نظرات و پیشنهاد‌‌های ارائه‌‌شده از طرف بخش منابع انسانی شرکت نیازی داشته باشید قادر خواهید بود بهترین نیروها را در مناسب‌‌ترین نقش‌‌ها و پروژه‌ها به کار بگیرید و از هدر‌رفت استعدادها و مهارت‌‌های کارکنان جلوگیری به عمل‌‌ آورید.

 یک فرآیند اختصاصی به‌منظور جذب نیرو برای بخش خود طراحی کنید

داشتن اطلاعات کامل درباره موجودی مهارتی اعضای تیم‌‌های کاری به‌‌تنهایی کافی نیست چراکه در هر مجموعه کاری یکسری نیازمندی‌‌های مهارتی وجود دارند که برای پر کردن آنها و ایجاد یک تیم کاری تمام‌‌عیار و همه‌‌فن‌‌حریف باید دست به جذب نیروهای جدید زد. در الگوهای سنتی جذب نیرو، هرکدام از بخش‌ها درخواست‌‌های مربوط به استخدام نیروهای جدید را به همراه مختصات نیروهای موردنیاز برای بخش مدیریت منابع انسانی ارسال کرده و این بخش موظف است با توجه به نیازمندی‌‌های اعلام‌‌شده برای آن بخش اقدام به جذب نیروی جدید کند. در روش‌های مدرن و به‌‌روز اما این وظیفه بر عهده خود بخشی که نیازمند نیروست گذاشته می‌شود و مدیر هر بخش باید بعد از مشخص کردن ویژگی‌‌ها و مهارت‌‌های موردنیاز کسانی که باید به آن بخش اضافه شوند، نسبت به جذب نیروی جدید اقدام کند.

به این منظور، مدیران بخش‌های مختلف شرکت باید  برنامه مدون و جامعی برای جذب نیرو تعریف و در آن مشخص کنند که از صفرتا صد فرآیند شناسایی، مصاحبه و استخدام نیروی جدید باید به چه شکل و بر اساس کدام اولویت‌ها صورت پذیرد و چگونه می‌توان این فرآیند را با ویژگی‌‌های کاری و عملیاتی هر بخش تطبیق داد. در این میان، آنچه دارای ارزش فراوانی است و باعث می‌شود تا روند جذب نیروی جدید به نتایج درخشانی منتهی شود این است که در بازار به‌‌شدت رقابتی جذب استعدادهای برتر به‌‌ویژه در حوزه‌های فنی و تکنولوژیک باید با حساسیت بالا و بر اساس خواسته‌ها و انتظارات موجود در بازار کار عمل کرد و بستر مناسبی را در بخش‌های گوناگون شرکت‌‌ها و سازمان‌ها پدید آورد تا کاندیداهای تصدی یک پست ترغیب شوند به یک مجموعه کاری که باب میل‌شان است بپیوندند و در آنجا منشأ اثر باشند.

 بعد از جذب افراد جدید آنها را فراموش نکنید

فرآیند جذب نیروهای جدید پس از نهایی شدن لیست افرادی که باید جذب شوند و انجام کارهای اداری استخدام به پایان نمی‌‌رسد و این تازه آغاز راه ورود نیروهای جدید به مجموعه‌های کاری است و مدیران بخش‌هایی که میزبان نیروهای جدید هستند به‌‌هیچ‌‌عنوان نباید فکر کنند که کارشان برای جذب نیروهای جدید به پایان رسیده است، چراکه حتی بهترین نیروها و ارزشمندترین استعدادهای برتر در زمینه‌های کاری موردنیاز بخش شما بعد از اضافه شدن به عنوان عضوی از یک تیم کاری باید مورد آموزش قرار بگیرند تا با شرایط و جو حاکم بر مجموعه کاری جدیدشان آشنا شوند. در اینجا هم شما به عنوان مدیر یکی از بخش‌های سازمانتان نباید چشم امید به کمک بخش منابع انسانی و آموزش سازمانتان داشته باشید بلکه باید خودتان آستین‌‌ها را بالا بزنید و برای ارائه آموزش‌های لازم و ارائه اطلاعات ضروری و حیاتی به اعضای جدید تیمتان اقدام کنید.

در این میان، می‌توان و باید از روش‌های مبتکرانه‌‌ای همچون ایفای نقش مربیگری اعضای مجرب و قدیمی تیم برای اعضای جدید و آموزش فردبه‌‌فرد به نیروهای جدید در کنار برگزاری دوره‌های آموزشی رسمی و جامع برای کارکنانی که به‌‌تازگی به هر بخش اضافه ‌‌شده‌‌اند استفاده کرد. در این زمینه می‌توان از آن دسته از کارکنان سازمان که به آموزش و انتقال تجربیات علاقه بیشتری نشان می‌دهند دعوت به عمل آورد تا مسوولیت آموزش نیروهایی را که به‌‌تازگی جذب سازمان شده‌‌اند بر عهده بگیرند و از این طریق هم عطش تدریس و آموزش به دیگران را در خود فرونشانند و هم آموزش‌های لازم برای نیروهای جدید را به شکلی کاربردی و مناسب به آنها ارائه دهند و در حین این آموزش هم به شناخت دقیقی از روحیات و توانایی‌‌های اعضای جدید دست یابند و بستر مناسبی برای جذب هر چه‌‌بهتر و سریع‌‌تر آنها در بخش‌هایی که قرار است به آنها اضافه شوند به وجود می‌‌آید.

پس باید دانست که بدترین کاری که مدیر یک بخش از بخش‌های سازمان بعد از جذب نیروهای جدید ممکن است انجام دهد این است که نیروهای جدید را به امان خدا رها کند و انتظار داشته باشد که آنها خودشان به‌‌صورت خودجوش به زیروبم کار مسلط شوند و به‌این ترتیب کسب تجربه کنند. اعضای جدیدی که به یک تیم کاری اضافه می‌شوند در بدو ورودشان با انبوهی از مجهولات و ابهامات مواجه هستند و به‌‌شدت احساس تنهایی و انزوا می‌کنند و این وظیفه مدیر هر بخش است که بستری را فراهم کند تا از شکل‌‌گیری و افزایش این احساس تنهایی و انزوا در میان نیروهای جدید جلوگیری کرده و در هیچ‌‌کدام از مراحل کار آنها را تنها نگذارد.

 مدیر هر بخش باید الگوی عملی یادگیری و مهارت‌آموزی باشد

یکی از مهم‌ترین افرادی که در هر تیم کاری که میزبان نیروهای جدید است باید در فرآیند آموزش و یادگیری مشارکت کند، مدیر یا رهبر آن بخش است و هم اوست که باید ضمن به‌‌روزرسانی مهارت‌‌ها و دانش خود در زمینه‌های کاری اصلی تیم به الگویی برای اعضای جدید تبدیل شود و آنها را ترغیب کند تا با کسب مهارت‌‌ها و آموزش‌های جدید به سرعت با سایر اعضای تیم هماهنگ و همراه شود. درواقع، روش‌های سنتی آموزش اعضای جدید که مبتنی بر نقش آموزش‌گری رهبر تیم است دیگر پاسخگوی دنیای به سرعت در حال دگرگونی امروز نیست و دیگر نمی‌توان انتظار داشت اعضای جدید تیم‌‌های کاری به‌‌محض ورود به مجموعه‌‌ای جدید گوش‌‌به‌‌فرمان رهبر گروه باشند که مدت‌هاست از آخرین باری که مورد آموزش و بازیابی دانسته‌ها و مهارت‌‌های کاری خود قرارگرفته است  گذشته و تمام آنچه او می‌گوید را چشم‌‌بسته بپذیرند. بنابراین لازم است تمام اعضای تیم‌‌های کاری و در راس همه آنها رهبر تیم نیز در دوره‌های آموزشی برگزارشده برای آموزش نیروهای جدید شرکت کنند و به این‌‌وسیله فرهنگ یادگیری و توسعه مستمر و همیشگی را در تیم‌‌های کاری و کلیت سازمان فراگیر سازند.

علاوه بر این باید دانست که حضور سایر اعضای تیم در کنار اعضای جدید در دوره‌های آموزشی موجب می‌شود تا یک نوع یادگیری غیرمستقیم و انتقال تجربیات از اعضای باتجربه به اعضای جدید به شکلی کاملا کاربردی و دلپذیر صورت پذیرد و در این حالت است که فرآیند آموزش و شرکت در دوره‌های آموزشی بدو خدمت برای کارکنان جدید سازمان به تجربه‌‌ای به‌‌یادماندنی و دل‌‌انگیز تبدیل می‌شود و زمینه‌‌ساز آشنایی و شکل‌‌گیری روابط صمیمانه‌‌ای بین تمام اعضای گروه خواهد شد و این‌‌چنین است که فرآیند آموزش اعضای جدید به فرصتی برای شکل‌‌گیری روابط و پیوندهای دوستانه و دائمی که لازمه هر نوع کار گروهی به‌‌حساب می‌‌آید تبدیل می‌شود.