برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد
نگهداشت استعدادهای برتر، سخت تر از جذب آنها
به‌طور کلی، شرکت‌ها و سازمان‌ها برای موفقیت در زمینه حفظ و نگهداشت استعدادهای برترشان می‌توانند سیاست‌ها و اقدامات زیر را انجام دهند:
• تشویق و حمایت از تخصص‌گرایی به‌عنوان بخشی از فرآیند آموزش نیروهای انسانی و اجتناب برای عمومیت بخشیدن مهارت‌ها: متخصصان و افراد دارای تبحر در حوزه خاص باید در درون سازمان ارتقا یابند و تشویق شوند و حقوق بالاتری به آنها پرداخت شود. به همین دلیل هم هست که در اغلب شرکت‌های پیشرو و مشهور جهان، دستمزد و پاداش‌های متخصصان و نیروی کار متخصص حتی بیش از مدیرعامل و مدیران ارشد شرکت است.
• باز گذاشتن دست نخبگان و استعدادهای برتر: بهتر این است که به نخبگان و کارکنان برتر اجازه داده شود طبق خواسته و میل خود عمل کنند و از وادار کردن آنها به طی کردن مسیر مورد نظر مدیریت اجتناب کرد.
• خودداری از ارتقای کورکورانه نخبگان: در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت ها، کارکنان برتر و نخبه به اصرار مدیران ارشد و به شکلی کورکورانه و بی هدف ارتقای پست و مقام پیدا می‌کنند و در مناصب مدیریتی به کار گرفته می‌شوند. حال آنکه در اغلب موارد، این اقدام شتاب‌زده و بی هدف موجب می‌شود از بهره‌وری و تاثیرگذاری این افراد به شکل قابل ملاحظه‌ای کاسته شود و علاوه بر آن، سازمان از بازدهی و اثربخشی این افراد در پست‌های قبلی آنها نیز محروم شود. بنابراین، قبل از هرگونه اقدام برای ارتقای نیروهای نخبه و استعدادهای برتر، بهتر است در وهله اول نظر خود افراد در مورد ارتقا و مهم تر از آن، مقصد بعدی آنها پس از ارتقا سوال شود و براساس علایق و تمایلات خود افراد در مورد ارتقای آنها تصمیم گرفت.
• احترام گذاشتن و به رسمیت شناختن تفاوت‌ها: هر فردی در سازمان با دیگران فرق دارد و شرکت‌های موفق شرکت‌هایی هستند که تفاوت‌ها را به رسمیت می‌شناسند. در هر سازمان، طیف متنوعی از کارکنان با فرهنگ، گویش و قومیت متفاوت حضور دارند و هر کدام از آنها دارای سبک کاری، روش‌های ارتباطی و لحن گفتاری متفاوتی هستند که هنر شرکت‌های بزرگ این است که از درون این تفاوت‌ها و تنوع‌ها، ارزش‌آفرینی می‌کند.
• کمک به کارکنان در آماده‌سازی اطلاعات تخصصی: هر فردی که در سازمان مشغول به کار است، تخصصی دارد که یک سری اطلاعات و داده‌های تخصصی را برای او به ارمغان می‌آورد و چه بهتر که این اطلاعات و پایگاه‌های داده در اختیار سایر کارکنان و کلیت سازمان قرار گیرد و این وظیفه خود سازمان است که زمینه این انتقال و تشریک اطلاعات درون سازمان را فراهم کند. البته این اطلاعات و داده‌ها فقط به اطلاعات تخصصی و فنی افراد محدود نمی‌شود و می‌تواند شامل اطلاعات شخصی، مهارت ها، علاقه‌مندی‌ها و رزومه کاری کارکنان هم باشد.
توسعه فردی وظیفه‌ای خطیر بر دوش مدیران منابع انسانی است و باید به شعاری برای تمام شرکت‌ها و سازمان‌هایی تبدیل شود که می‌خواهند از طریق ایجاد تعادل بین داده و معنا به پیشرفت کارکنان خود کمک کنند. این شعار نشان می‌دهد که فقط بخش نیروی انسانی شرکت مسوول و متصدی ارتقای کارکنان نیست و تمام مدیران و بخش‌های شرکت باید در زمینه توسعه فردی کارکنان شرکت داشته باشند تا در نهایت به تحقق خواسته‌ها و نیازهای کارکنان کمک کنند.
استعدادهای برتر و کارکنان ممتاز یک سازمان، معمولا مهم‌ترین، ارزشمندترین و کلیدی ترین مزیت رقابتی آن سازمان در دنیای به هم پیوسته امروز محسوب می‌شوند که سایر منابع و دارایی‌های سازمان تحت‌الشعاع آنها قرار می‌گیرند. بنابراین، وظیفه اصلی مدیران ارشد سازمان‌ها باید این باشد که به بهترین شکل ممکن در زمینه تدوین استراتژی و مدل کاری مرتبط با این نیروهای نخبه برنامه‌ریزی و اقدام کنند تا زمینه مساعدی برای جذب و مهم‌تر از آن حفظ و نگهداشت نخبگان را در درون سازمان فراهم آورند و همیشه و در همه حال و در زمان اتخاذ تصمیمات حیاتی به سه عامل برند، صدا و داستان شخصی کارکنان نخبه و تاثیرگذار خود توجه ویژه داشته باشند. در این میان نقش مدیر بخش منابع انسانی شرکت در میان سایر مدیران ارشد، نقش تعیین‌کننده و کلیدی است که می‌تواند و باید فرآیند توسعه برند، صدا و داستان شخصی نخبگان شاغل در شرکت را تسهیل کند. در ادامه به دو راه برای موفقیت مدیران منابع انسانی در مسیر تقویت برند، صدا و داستان نخبگان اشاره خواهد شد:
۱- متناسب‌سازی: مدیر نیروی انسانی یک سازمان باید دیدی دقیق و کلی نسبت به تمام کارکنان سازمان داشته باشد تا به خوبی دریابد که هر کدام از کارکنان نخبه در کجا و چه پستی می‌تواند بهترین خدمت را به سازمان کرده و بالاترین سطح بهره‌وری را از خود بروز دهد، البته او در این مسیر می‌تواند از مشاوره مستقیم هر فرد که بیشترین شناخت و آگاهی را از زیردستان خود دارد، کمک بگیرد و با این مشورت و تشریک مساعی است که افراد نخبه و کارکنان برتر سازمان قادر خواهند بود برند صدا و داستان شخصی خود را پدید آورده و توسعه دهند.
۲- بازخوردهای پیوسته و همیشگی: بسیاری از مدیران بخش‌های نیروی انسانی تمایل دارند عملکرد کارکنان را در فواصل شش ماه و یک سال بررسی کنند، حال آنکه این رویکرد یک روش دیتامحور و اشتباه است که براساس آن، یک سری بازخوردهای محدود، آن هم در دوره‌های زمانی مشخص یعنی سالی یک یا دوبار به کارکنان ارائه می‌شود، در حالی که طریقه درست بازخورد به کارکنان آن است که بازخوردها به‌صورت پیوسته و در زمان‌های مناسب و براساس موقعیت‌ها و رویدادهای مختلف ارائه شوند و این نوع بازخورد نشان دادن پیوسته و نامحدود، به شکل‌گیری برند، صدا و داستان‌های مشترک بین کارکنان و شرکت‌ها منتهی می‌شود.
