مشخصات محیط‌کار چند نسلی

نویسنده: Kim Davis مترجم: مریم رضایی منبع: HR Tech Outlook محیط‌کار مرکب از «نسل‌های مختلف» یعنی مواجهه رهبر سازمانی با «طیفی از واکنش‌ها به تصمیمات سازمانی» و در عین حال «مطالبات متنوع از مدیر». محیط‌کار چندنسلی به مهارت خاصی از مدیریت نیاز دارد. نسل اول نیروی‌کار - سنت‌گرایان- کاملا فرمان‌پذیر و به حداقل دستمزد راضی هستند؛ اما دو نسل آخر، «فرماندهی و کنترل» را به زیان «کار نوآورانه» می‌دانند. فهم این تفاوت‌ها، انگیزه‌ها را بیشتر می‌کند.

قوانین کسب و کار به سرعت در حال تغییرند. با پیشرفت‌‌‌های مداوم تکنولوژی و افزایش تفاوت‌‌‌های نسلی افرادی که در یک محیط کار هستند، باید راه‌‌‌هایی پیدا کنیم که این نیروی کار چندنسلی بتواند با استفاده از رفتارها، سبک کاری و انتظارات کاملا مختلف، کنار هم کار کند و همکاری و تغییر را به حداکثر برساند.

براساس منابع داده‌‌‌ای تخصصی، تفاوت نسلی امروز، پنج گروه از افراد را دربرمی‌گیرد:

  سنت‌‌‌گرایان (متولدین بین ۱۹۲۵ تا ۱۹۴۶)

  بیبی بومرها یا نسل ازدیاد زاد و ولد (متولدین بین ۱۹۴۷ تا ۱۹۶۴)

  نسل ایکس (متولدین بین ۱۹۶۵ تا ۱۹۸۰)

  نسل وای یا هزاره (متولدین بین ۱۹۸۱ تا ۱۹۹۶)

  نسل زد (متولدین ۱۹۹۷ به بعد)

در حالی که همه افراد از نظر ویژگی‌‌‌های شخصیتی، هیچ‌گاه به‌طور دقیق در یک تقسیم‌‌‌بندی نسلی مشخص قرار نمی‌‌‌گیرند، اما الگوها و یافته‌‌‌هایی از سال‌ها تحقیق و ارزیابی وجود دارد که شباهت‌‌‌هایی را بین تقسیم‌‌‌بندی‌‌‌های نسلی یافته است.

این مجموعه متنوع از کارکنان، محیط کار را با انتظارات و نیازهای مختلفی تجربه می‌کنند. همچنین «فاکتورهای تعهد» از یک گروه نسلی به گروه نسلی دیگر، متفاوت است.

کارکنان می‌‌‌خواهند کارفرمایشان یک ارزش پیشنهادی و یک برند حرفه‌‌‌ای داشته باشد.

این یعنی کارفرماها باید محیط کار را از چیزی که قبلا سازمان سلسله مراتبی «فرماندهی و کنترل» بود، به سازمان «یادگیری و مربی‌‌‌گری» تغییر دهند که تعامل و یادگیری را در یک سبک چند جهته ارائه می‌کند.

امروز، یک رهبر سازمانی موفق باید بداند کارکنان «به صورت نرمال» چه رفتارها و سبک‌‌‌های کاری دارند سپس یاد بگیرد رفتارها و سبک کاری خودش را به شیوه‌‌‌ای که به هر فرد امکان دهد به بهترین خودش در محیط کار تبدیل شود، منعطف کند.

در اینجا سه حوزه مهم که رهبران سازمان می‌توانند در منعطف بودن در سبک‌‌‌های رهبری سازمانی خود به نفع نیازها و انتظارات کارکنان خود، به موفقیت برسند، عنوان می‌‌‌کنیم:

  بازخورد و سبک‌‌‌های ارتباطی

نسل سنت‌‌‌گرایان، به قوانین و سلسله‌‌‌مراتب قدرت، هر چقدر که پایین‌‌‌تر می‌‌‌آید، احترام می‌‌‌گذارند و دوست دارند به آنها گفته شود نیازها و اولویت‌‌‌ها چیست تا به‌‌‌خوبی وظایف خود را انجام دهند. بیبی بومرها، از به اشتراک‌‌‌گذاری و دنبال کردن جریان اطلاعاتی که به طور مستقیم از سمت مدیر نیامده، احساس راحتی ندارند.

کمک کردن به آنها، برای رسیدن به آسایش در محیط کاری که اطلاعات می‌تواند و باید از جهت‌‌‌های مختلف جریان پیدا کند تا امکان تفکر نوآورانه و حل مشکل فراهم شود، یک درس خوب و توانمندساز است؛ به‌‌‌ویژه اگر مدیران بستر و درک چنین تغییر ارتباطی را خودشان ایجاد کنند. نسل ایکس و نسل هزاره، اطلاعات را از هر جایی که بیاید دریافت می‌کنند و تمایل دارند آن را هر چه سریع‌‌‌تر به کار بگیرند. بازخوردهایی که به این گروه داده می‌شود، به این منظور است که بین تایید و اعتبارسنجی داده‌‌‌ها که با سرعت و چابکی صورت می‌گیرد و ممکن است به فرضیات غلط بینجامد، توازن ایجاد شود. این درس‌‌‌ها می‌توانند به رهبران سازمان کمک کنند نیروی کار را در همکاری و رشد - محوری درگیر کنند.

  فرآیندهای کاری و تمرکز تکنولوژی

سنت‌‌‌گرایان و بیبی بومرها به طور طبیعی، کار کردن با ایمیل و برخی رسانه‌‌‌های اجتماعی را یاد گرفته‌‌‌اند، اما برخی از آنها هنوز برای یادگیری و سازگار شدن با تکنولوژی‌‌‌های جدیدتر با سختی مواجهند (یا اجتناب می‌کنند). سیستم‌های مدیریت پروژه که امکان ارتباط چند کاربر و بازخورد فوری را فراهم می‌کنند، پلت‌فرم‌‌‌هایی برای به اشتراک‌‌‌گذاری داده و اپلیکیشن‌‌‌های رسانه‌‌‌های اجتماعی در محیط کار، می‌توانند واقعا به تغییر سرعت کار کمک کنند.

در خیلی از نمونه‌‌‌ها، این یک فرصت عالی برای رهبر سازمان است تا سبک یادگیری مشارکتی را معرفی کند و گروه نسلی جوان‌‌‌تر در یک روند معکوس به مربیان و آموزش‌‌‌دهندگانی تبدیل شوند که به دیگران کمک می‌کنند استفاده از این ابزارها را یاد بگیرند تا پایگاه دانش و روابط بین این گروه از کارکنان ایجاد شود.

  انگیزه‌‌‌های کاری و پاداش‌‌‌ها

سنت‌‌‌گرایان و بیبی‌‌‌ بومرها، حس وظیفه‌‌‌شناسی عمیقی دارند و ممکن است فکر کنند «هر چه دریافت می‌‌‌کنید، همان پاداش شماست.» آنها خیلی نیازی به قدرشناسی مدیران حس نمی‌‌‌کنند. اما گروه‌‌‌های نسلی جوان‌‌‌تر، در دنیایی بزرگ شده‌‌‌اند که قدردانی اجتماعی و فوری را ارزش می‌‌‌دانند و ممکن است با این نوع رفتار بیشتر احساس تعهد و تعلق داشتن به سازمان داشته باشند.

صرف‌نظر از اینکه ترجیح افراد برای قدردانی چیست، همه دوست دارند بدانند که آیا کارشان را به خوبی انجام داده‌‌‌اند، آیا کار آنها ارزشمند تلقی می‌شود و آیا کارشان در موفقیت شرکت تفاوتی ایجاد کرده است یا نه. توانایی یک رهبر سازمانی برای فهمیدن این موضوع، می‌تواند تاثیرگذاری زیادی در تعهد کارکنان داشته باشد. ظاهر کار – مکان، چگونگی و زمان انجام کار – در حال تغییر است؛ همان‌طور که «چرایی» انجام کار در حال تغییر است و بیشتر به سمت فرهنگ هدف-محوری که منعکس‌‌‌کننده ارزش کارکنان است، حرکت می‌کند.

رهبران سازمان باید بدانند انگیزه کاری هر کدام از کارکنان چیست و طوری سبک خود را در ارائه این پاداش‌‌‌ها پیاده‌سازی کنند که به نفع افراد، تیم و شرکت باشد.