چرا پیشنهادهای جدید مطرح شده از سوی کارکنان معمولا با استقبال مواجه نمی‌شود؟
نحوه فروش ایده به رده‌های بالای سازمان
با وجود تحقیقات زیادی که درباره ارزش حل مشکل و نوآوری پایین به بالا صورت گرفته، خیلی از کارکنان هنوز وقتی می‌خواهند بازخورد یا پیشنهادی به رئیس خود بدهند، حس فروخوردگی دارند. یک نظرسنجی از کارکنان آمریکایی به این نتیجه رسیده که ۷۰ درصد آنها به‌طور کامل، در مطرح کردن یک مساله با رئیس‌‌شان راحت نیستند؛ حتی اگر آن مساله بسیار مهم باشد. همچنین یک نظرسنجی برجسته در سال ۲۰۰۳ به این نتیجه رسیده که ۸۵ درصد کارکنان، ایده‌هایی که دارند را کنار می‌‌گذارند، چون از مطرح کردن آنها می‌‌ترسند.
تحقیقات دیگر هم نشان می‌دهد حتی وقتی کارکنان ایده خود را مطرح می‌کنند، پیشنهادهای آنها معمولا به تغییر چندانی منجر نمی‌شود. به عنوان مثال، یکی از مطالعات شرکت Accenture نشان داده تقریبا سه‌چهارم ایده‌هایی که از طریق ابزارهای پیشنهاد آنلاین شرکت‌‌ها ثبت شده‌‌اند، نادیده گرفته شده و هیچ‌گاه اجرا نشده‌‌اند. تحقیق دیگری از یک بیمارستان، دریافته که بیشتر ۲۰۰ ایده به اشتراک‌‌گذاری شده توسط کارکنان، رد شده و کمتر از یک‌چهارم آنها اجرایی شده‌‌اند.
در دو دهه گذشته، شیوه مطرح کردن پیشنهادهای جذاب و غیرجذاب کارکنان و واکنش مدیران به آنها را مورد مطالعه قرار داده‌‌ام. مشخصا، دلایل زیادی وجود دارد که می‌گوید چرا ایده‌ها - از جمله ایده‌هایی که از طرف رهبران ارشد سازمان مطرح می‌شوند - به‌مرحله اجرا نمی‌‌رسند. اما دو فاکتور در این میان کلیدی‌‌تر هستند: داشتن اعتماد به نفس برای مطرح کردن پیشنهاد و علم به چگونگی چارچوب‌‌بندی آن برای دریافت بهترین تایید از سمت رئیس.
برخی مدیران، نسبت به برخی دیگر بدقلق‌‌تر و بی‌‌توجه‌‌تر هستند، اما تحقیقات نشان می‌دهد اکثریت آنها، بیش از آنچه تصور می‌کنید، نسبت به پیشنهادها و ایده‌های جدید پذیرا هستند - به‌شرط آنکه به شکل موثری سراغشان بروید.
در تحقیقاتی که به همراه همکارانم درباره سازمان‌های مراقبت بهداشتی، رستوران، نفت و گاز، تکنولوژی و خدمات مالی انجام دادیم، به چند استراتژی رسیدیم که با استفاده از آنها می‌توانید صدای خود را به مدیران برسانید و در نتیجه هم عملکرد شرکت و هم تجربه خودتان را در کار ارتقا دهید.
کلید فروش ایده‌‌تان به بالای زنجیره فرماندهی، این است که آنها را روان‌شناسی کنید و به آنچه در سرشان می‌‌گذرد پی ببرید.
نااطمینانی‌‌های مدیرتان را بشناسید
بیشتر کارکنان هنگام تصمیم‌گیری درباره اینکه آیا می‌خواهند درباره یک ایده یا مشکل در کار صحبت کنند، ابتدا به موقعیت خودشان فکر می‌کنند. آیا می‌خواهم ریسک احتمال طرد شدن از طرف رئیسم را بپذیرم؟ آیا مدیرم من را یک فرد شاکی، دلواپس، یا پرکار خواهد دید؟ در این شرایط، کسی بر خود شخص مدیر متمرکز نمی‌شود. این پیشنهاد، چه حسی را در مدیر من ایجاد می‌کند؟
رئیس بودن، با انتظارات زیادی همراه است. رهبران سازمان باید از همه‌چیز آگاه باشند و همیشه یا اکثر اوقات بدانند چه باید بکنند. این انتظارات باعث می‌شود احساس ناامنی داشته باشند و در نتیجه توجه چندانی به ایده‌های زیردستان خود نداشته باشند. یک نظرسنجی را که ما از مدیران تحصیلکرده یک شرکت نفت و گاز چندملیتی انجام دادیم در نظر بگیرید – شامل شیمی‌‌دان‌‌ها، زمین‌‌شناس‌‌ها، متخصصان ژئوفیزیک، مهندس‌‌های نفت و محیط زیست، متخصصان حفاری و مدیران اجرایی. ما دریافتیم با وجود تخصص علمی، بسیاری از این افراد به توانایی خود برای هدایت پروژه‌ها اطمینان ندارند. در تحقیقی دیگر، به این نتیجه رسیدیم که در یک مقیاس پنج امتیازی، به ازای کاهش هر یک امتیاز در اطمینان مدیران به خود، احتمال اینکه مدیران توصیه و نظرات کارکنان خود را طلب کنند، ۳۵درصد کاهش می‌‌یابد.
در حالت ایده‌‌آل، وقتی ایده‌‌ای را برای مدیران بالادستی مطرح می‌کنید، با ایجاد اعتماد و حسن نیت، زمینه را فراهم کرده‌‌اید. دادن بازخورد مثبت به مدیرتان و اظهار قدردانی، می‌تواند بیشتر به این موضوع کمک کند؛ به شرط اینکه احساسات واقعی باشند و قبل از رفتن سر اصل مطلب بیان شوند. می‌توان از جملات ساده‌‌ای مثل «واقعا از ارائه‌‌ای که دادید لذت بردم» یا «از حمایت شما در جلسه امروز صبح ممنونم» استفاده کرد.
تحقیق معتبر دیگری نشان داده مدیران به این توجه می‌کنند که آیا کارکنان می‌خواهند به خودشان کمک کنند یا به دیگران. وقتی به صورت روتین از همکاران خود حمایت می‌کنید، سیگنال‌‌هایی می‌‌فرستید که یعنی پیشنهادهای شما برای ارتقای کل سازمان طراحی شده‌‌اند. در واقع، انتقال صریح انگیزه‌های سخاوتمندانه شما، در مطرح کردن یک پیشنهاد به رئیس‌‌تان مفید است. به‌‌ویژه وقتی می‌خواهید بازخورد منفی ارائه کنید، شروع کردن اظهاراتتان با عبارت ساده‌‌ای مثل «واقعا بهترین‌‌ها را برای شما می‌خواهم» کمک می‌کند از تاوانی که پیام‌‌رسانان اخبار بد همیشه می‌‌پردازند، در امان بمانید.
هر وقت امکان داشت، برای مطرح کردن ایده یا پیشنهاد جدید، به صورت خصوصی سراغ مدیرتان بروید و آن را در جمع مطرح نکنید. تحقیقی که سوفیا ایزاکیان از مدرسه مدیریت روتردام، انجام داده نشان می‌دهد مدیران وقتی به صورت فردی مورد خطاب قرار می‌گیرند، نسبت به موقعی که یک پیشنهاد در جمع و جلوی سایر کارکنان مطرح می‌شود، ۳۰ درصد کمتر احساس می‌کنند مورد تهدید واقع شده‌‌اند. در نهایت، سعی کنید پیشنهادهای خود را به شیوه‌‌ای که آنها به اهداف معین شده شرکت ارتباط پیدا می‌کنند، قالب‌‌بندی کنید. می‌توانید آن را به چیزهایی که رئیس‌‌تان قبلا گفته ارجاع دهید: مثلا «قبلا درباره تمرکزتان بر طراحی شهودی صحبت کرده بودید. من برای ارتقای کاربردپذیر بودن محصول X برای کاربران، ایده‌‌ای دارم» یا «به ایمیلی که قبلا درباره اهمیت تنوع‌‌پذیری، برابری و جامعیت فرستاده بودیم فکر کردم و به نظرم خیلی خوب می‌شود اگر تلاش‌‌هایمان را برای استخدام افراد از Y به Z تغییر دهیم. در این صورت پیشرفت بیشتری حاصل می‌شود.»
از پیام‌‌های درهم و مختلط اجتناب کنید
افراد وقتی می‌خواهند ایده‌‌ای بفروشند، آن را در قالب دو پیام می‌‌برند: مزیت‌‌های انجام کاری جدید و ریسک انجام ندادن هیچ کاری. این اشتباه است. در تحقیقاتی که با کمک همکارانم از مدیران اجرایی ده‌ها صنعت مختلف انجام دادیم، به این نتیجه رسیدیم که مدیران بیشتر روی پیام‌‌هایی حساب می‌کنند که یا بر یک فرصت متمرکز باشد یا بر یک تهدید. ترکیبی از این دو، با کمترین میزان پشتیبانی از طرف آنها مواجه می‌شود.
در یکی از این تحقیقات، بیش از ۸۵۰ ایده را که توسط ۳۵۰ نفر از کارکنان یک بیمارستان در آمریکا ثبت شده بود، تحلیل کردیم. این ایده‌ها، شامل پیشنهادهایی درباره چگونگی افزایش رضایت پرسنل، کیفیت درمان، رضایت بیماران و ایمنی بیماران بود. ما دریافتیم که وقتی طرح‌های پیشنهادی هم یک تهدید و هم یک فرصت را دربرمی‌گرفت، مدیران برای درک ماهیت و شدت مشکل، راه‌حل و تشخیص اینکه چرا این طرح پیشنهادی از وضعیت موجود بهتر است، باید تلاش بیشتری به خرج می‌‌دادند. افزایش یافتن کار شناختی آنها، باعث می‌شد موشکافی بیشتری کنند و ارزیابی آنها تحت تاثیر قرار می‌گرفت و معمولا منجر می‌شد ایده را رد کنند. از طرف دیگر، طرح‌های پیشنهادی که از یک چارچوب مشخص استفاده می‌کردند، احتمال بیشتری داشت که تایید شوند.
شما باید از چه چارچوبی استفاده کنید؟ تحقیقات ما نشان داد کارکنان باید سعی کنند تشخیص دهند آیا مدیرانی که می‌خواهند سراغشان بروند «تمرکز پیشرفت» دارند (یعنی بر رویاها، ایده‌‌آل‌‌ها، آینده و بازی برد تمرکز می‌کنند) یا «تمرکز پیشگیری» (یعنی همواره محتاطند، جنبه‌های منفی را مدیریت می‌کنند و تلاش می‌کنند بازی را نبازند) و سپس طرح‌های پیشنهادی خود را مطابق این تشخیص چارچوب‌‌بندی کنند.
مدیر متمرکز بر پیشرفت، می‌خواهد بداند آیا یک ایده، فرصتی جدید و هیجان‌‌انگیز با نکات مثبت قابل توجه دارد یا نه. مدیر متمرکز بر پیشگیری، می‌خواهد بداند یک پیشنهاد چگونه به تیم کمک می‌کند که از یک مشکل یا ضرر جلوگیری کنند. تحقیقات ما در مطالعات مختلف که بیش از ۸۰۰ مدیر خط مقدم را دربرمی‌گیرد، نشان می‌دهد متناسب‌‌سازی پیام با شخصیت مدیر، احتمال تایید شدن آن را ۱۵ تا ۱۸ درصد افزایش می‌دهد.
پیاده‌‌سازی را ساده کنید
حتی وقتی مدیران می‌‌بینند که یک ایده مزیت‌‌هایی دارد، هیچ ضمانتی وجود ندارد که در میان انبوه چالش‌‌ها و اولویت‌های در حال رقابت، از آن حمایت کنند. بنابراین، پیش‌‌بینی موانع احتمالی و چگونگی غلبه بر آنها، مفید است. در تحقیق درباره یک بیمارستان بزرگ، یک شرکت املاک بازرگانی و یک شرکت پیمانکاری نظامی، دریافتیم که مدیران معمولا ایده‌‌ای را که یکی از کارکنان مطرح کرده باشد، با سه سوال ارزیابی می‌کنند: برای اجرای آن، چه منابع مالی و انسانی مورد نیاز است؟ برای کمک گرفتن از دیگران، با چه دشواری‌‌هایی مواجه هستیم؟ آیا ارزشش را دارد که زمان، انرژی و سرمایه سیاسی به آن اختصاص دهیم؟ باید هر سه دغدغه را در مطرح کردن ایده‌‌تان در نظر بگیرید. یعنی قبل از اینکه به رده‌های بالاتر سازمان مراجعه کنید، درباره چالش‌‌های احتمالی اجرای ایده‌‌تان فکر کنید. ممکن است به این نتیجه برسید که آن را کنار بگذارید، اما به‌طور کلی فکر کردن به موانع، برنامه‌‌ای که دارید را قوی‌‌تر می‌کند. به این فکر کنید که بودجه و افرادی که در اختیار دارید، چطور می‌توانند برای اجرای ایده شما منتقل شوند، بدون اینکه به پروژه‌های دیگر یا بخش‌های دیگر کسب‌‌وکار فشار و ضرری وارد شود. لیست کسانی را که می‌خواهید از آنها کمک بگیرید تهیه کنید و فراموش نکنید که مشخص کنید ایده شما چطور با ارزش‌ها و استراتژی سازمان همخوانی دارد و چرا حمایت از آن می‌تواند برای مدیر شما ارزشمند باشد.
به عنوان مثال، کارمندی که سعی می‌کند رئیسش را قانع کند که به تیم اجازه دهد بعد از کرونا هم دورکاری را ادامه دهند، باید بر مزیت‌‌های اقتصادی این کار متمرکز شود (مثل صرفه‌‌جویی در هزینه‌های ملک). یا اگر شعار سازمان و رهبرانش تعهد به رفاه کارکنان و توازن کار/ زندگی آنها است و بابت تلاش‌‌هایی که در این راستا صورت می‌گیرد پاداش می‌دهند، ایده شما باید بر مزیت‌‌های حذف رفت و آمد کارکنان تاکید کند.
از همکاران کمک بگیرید
کارکنان معمولا قبل از ارائه بازخورد و پیشنهادهای خود، نمی‌توانند از همکاران خود راهنمایی یا کمک بگیرند. در یکی از تحقیقاتی که انجام دادم، حدود ۶۰ درصد افراد گفتند قبل از مطرح کردن ایده خود با همکارانشان و پرسیدن نظرات آنها، به‌طور مستقیم با مدیرشان حرف زده‌‌اند. این موضوع قابل توجه است، چون نخستین سوالی که مدیران در این شرایط از خودشان می‌‌پرسند این است که آیا این مساله آنقدر مهم است که بر ذی‌‌نفعان زیادی اثر بگذارد یا این کارمند را «جو» گرفته است!
نظرات متعدد می‌تواند متقاعدکننده‌‌تر از یک نظر باشد و دیگران می‌توانند به ایده شما اعتبار ببخشند. قبل از اینکه به رئیس‌‌تان نزدیک شوید، افکار خود را با همکارانتان به اشتراک بگذارید، درباره چگونگی توسعه آن مشورت بگیرید و بپرسید آیا می‌توانید روی حمایت آنها حساب کنید یا نه. تحقیقات متعدد نشان داده، کارکنانی که در ارائه پیشنهادهای خود از نظر دیگران هم استفاده کرده‌‌اند، ۱۵ تا ۲۰ درصد تاثیرگذارتر از آنهایی بوده‌‌اند که فقط از جانب خودشان حرف زده‌‌اند.
حتی می‌توانید از یکی از همکارانی که جایگاه بهتری در سازمان دارد بخواهید از جانب شما، ایده‌‌تان را با رئیس در میان بگذارد. همکاری که تخصص بیشتر یا روابط بهتری با رئیس دارد، می‌تواند تاثیرگذارتر باشد. حتی بهتر این است کسی را انتخاب کنید که از تغییر مورد نظر شما، به‌طور مستقیم نفع نمی‌‌برد. مطرح شدن موضوع از زبان چنین فردی، مشروعیت بیشتری خواهد داشت.
کمک گرفتن از همکاران، یک مزیت دیگر هم دارد: هر گونه قضاوت شخصی را که ممکن است مدیر نسبت به فرد پیشنهاد‌‌‌دهنده داشته باشد، از بین می‌‌برد.
سراغ فرد مناسب بروید
وقتی خودتان را جای مدیرتان بگذارید، بهتر می‌توانید تشخیص دهید که چرا او نمی‌تواند کمک کند. مطرح کردن مداوم ایده‌های جدید نزد مدیری که قدرت یا اختیارات لازم برای رسیدگی به آنها را ندارد، بی‌‌فایده است. به عنوان مثال، پرسنل یک رستوران، درباره اینکه دستمزد کارکنان قدیمی نسبت به افرادی که تجربه کمتری دارند پایین‌‌تر است، به مدیر شیفت خودش اعتراض کرده بود. او فورا فهمید رئیسش هیچ کنترلی بر سیاست‌های دستمزد و پاداش رستوران ندارد و این مساله به مدیر منابع انسانی مربوط است. او با مطرح کردن دغدغه‌‌اش نزد یک آدم اشتباه، بیشتر از اینکه بخواهد تغییر مثبت ایجاد کند، باعث ناامیدی شده بود.
در چنین مواردی، به این فکر کنید که چه چیزهایی در حوزه اختیارات مدیر شما است و آیا مدیران دیگر می‌توانند هدف بهتری برای پیشنهادهای شما باشند یا نه. چه کسی حق تصمیم‌گیری دارد؟ آیا منابع انسانی مسوول است؟ یا مدیر تاسیسات؟ یا مدیر مدیرتان؟ اگر مشخص نیست مخاطب درست شما چه کسی است، بهتر است از سیستم‌‌های شکایت رسمی یا صندوق پیشنهادهای دیجیتال استفاده کنید تا ایده شما دیده شود.
مشخصا در اینجا منظور این نیست که وقتی می‌‌بینید کاری از دست رئیس‌‌تان برنمی‌‌آید، زیرآب او را بزنید. در سازمان‌های سلسله‌‌مراتبی یا وقتی مدیرتان حساس است، این کار اشتباه است. رویکرد بهتر این است که برای فروش ایده خود به فرد یا دپارتمان مناسب، از رئیس‌‌تان هم کمک بگیرید. با او مثل یک همراه برخورد کنید و نظر او را بخواهید.
در بیشتر سازمان‌ها، نوآوری پایین به بالا – با وجود مزیت‌‌های آشکاری که دارد – به ندرت اتفاق می‌‌افتد. اما این فرصت‌‌های از دست رفته را نمی‌توان تمام و کمال تقصیر مدیران دانست. برای فروش ایده‌هایتان در سلسله‌‌مراتب، به فلسفه‌‌ای که در پس مقاومت مدیران وجود دارد فکر کنید و سپس طرح‌های پیشنهادی خود را در قالبی ببرید که از شما یک طرفدار پروپاقرص تغییر می‌‌سازد.
