سبک مدیریت در عصر «کار از خانه»

حالا که کار از خانه به وجهی از دورنمای عرصه کار تبدیل شده و کاملا جا افتاده، دردسرهای اولیه دورکاری، مثل جلسات مجازی ایراددار یا چپاندن میز کار در گوشه اتاق خواب، اهمیت خود را از دست داده و حالا جای خود را به استرس‌‌‌های عمیق‌‌‌تر و مهم‌‌‌تر داده‌‌‌اند. کارمندها با خودشان فکر می‌‌‌کنند «اگر هیچ‌ وقت حضوری کار نکنم، چطور به رئیسم نشان دهم که سختکوشم؟ آیا شانس پیشرفتم را از دست می‌‌‌دهم؟.» همزمان، مدیران هم درگیرند که چطور کارمندی را که به ندرت او را از نزدیک می‌‌‌بینند، نظارت و ارزیابی کنند و از خودشان می‌‌‌پرسند: «آیا راهی هست که تشخیص دهم کارمندانم از آزادی ناشی از دورکاری سوء‌استفاده می‌‌‌کنند یا نه؟ چطور افراد پر جنب و جوش و موفق را از آنهایی که دائم چرت می‌‌‌زنند تمییز دهم؟»

در نتیجه، گسترش دورکاری، شرکت‌‌‌ها را وادار کرده که نحوه ارزیابی عملکرد کارمندها را مورد بازبینی قرار دهند. و خبر خوب این است که : تحقیقات نشان می‌‌‌دهد که روش جدید مدیریت، خیلی بهتر از روش قدیمی است. به جای ارزیابی کارکنان بر اساس معیارهای بی‌‌‌معنا، مثل تا دیروقت ماندن کارمند در محل کار، شرکت‌‌‌ها دارند روی چیزی تمرکز می‌‌‌کنند که می‌‌‌توانند از راه دور، به بهترین شکل ممکن ارزیابی‌‌‌اش کنند و آن چیزی نیست جز کاری که کارمند واقعا «انجام می‌‌‌دهد». این باعث می‌‌‌شود افزایش حقوق‌‌‌ها و ارتقاها منصفانه‌‌‌تر شوند و سود بیشتری نیز عاید شرکت‌‌‌ها شود. به لطف دورکاری یا همان  Work From Home) WFH یا کار از خانه)، می‌‌‌توانیم وارد عصر مدیریت بهتر شویم.

«امیلیو کاستیلا»، استاد مدرسه مدیریت اسلون دانشگاه ام‌‌‌آی‌‌‌تی و کارشناس مدیریت عملکرد می‌گوید: «این یک فرصت بی‌‌‌نظیر برای شرکت‌‌‌هاست که درباره مدل سنتی ارزیابی عملکرد، تجدید نظر کنند. سنجش نتیجه، روش بسیار موثرتری برای سنجش عملکرد است که از قضا، با کارمند حرفه‌‌‌ای مدرن، تناسب بیشتری دارد. این کارمندها آزادی بیشتری می‌‌‌خواهند و می‌‌‌دانند چه چیزی بازدهی‌شان را بیشتر می‌‌‌کند.»

مدیران معمولا عملکرد کارکنان را از دو نظر ارزیابی می‌‌‌کنند: ورودی و خروجی. ورودی (Input) یعنی همه اقداماتی که می‌‌‌کنید تا کار انجام شود، مثل ساعت‌‌‌ها کار کردن یا همکاری داشتن. این، «چگونگی» انجام کار است. خروجی (Output) یعنی نتیجه‌‌‌ای که حاصل می‌‌‌شود. این، «ماهیت» کار است: مثل یک فروش بزرگ، یا محصول جدیدی که همین الان ارسال شده.

از زمان جنگ جهانی اول که ارتش آمریکا سیستم «رتبه‌‌‌بندی شایستگی» را برای درجه‌‌‌بندی سربازها استفاده کرد، مدیران در وهله اول به ورودی‌‌‌ها توجه داشته‌‌‌اند. در عصر موسوم به عصر ادارات، این رویکرد مزایای بسیاری داشت. اولا ردگیری عملکرد را سریع و آسان کرده بود. مدیران این دو مورد را زیر نظر می‌‌‌گرفتند: اینکه یک کارمند صبح‌‌‌ها چقدر زود سرکار حاضر می‌‌‌شود و عصرها، چقدر دیر آنجا را ترک می‌‌‌کند. و برای اینکه بسنجند چه کسی باهوش است، چه کسی اهل همکاری است و چه کسی، در سطح متوسط است، به تعاملات حضوری اتکا می‌‌‌کردند.

در این روش، نظر شخصی رئیس‌‌‌ها خیلی در ارزیابی عملکرد تاثیر داشت. به جای اینکه تعریفی از عملکرد خوب داشته باشند بیشتر به احساسشان اتکا می‌‌‌کردند.  اما طی چند دهه، ایرادهای این رویکرد مشخص شد. تمرکز بر ورودی، کارمندها را تشویق به تظاهر می‌‌‌کند. همان‌طور که می‌‌‌دانیم، «حاضر شدن» در محل کار، خیلی فرق دارد با «واقعا خوب کار کردن». تحقیقات، این فرضیه را تایید نکرده که یکسری ویژگی‌‌‌های خاص، مثل عشق به شغل واقعا به عملکرد بهتر منجر می‌‌‌شود.

دادن اختیار بیش از حد به مدیران در ارزیابی عملکرد، باعث ایجاد یک سیستم «بله قربان گویی» می‌‌‌شود. «جنیفر گلس»، استاد جامعه‌‌‌شناسی دانشگاه تگزاس می‌‌‌گوید: «رئیس‌‌‌ها معمولا کسی را دوست دارند که وقتی چیزی از او می‌‌‌خواهند بله بگوید و انجامش دهد. این به نفع سفیدپوست‌ها تمام می‌‌‌شود. چرا؟ چون رئیس احتمالا خودش هم سفیدپوست است. پس معیار، شباهت است؛ آنها شبیه شما هستند و رفتارشان مشابه شماست». معیار رتبه‌‌‌بندی در سیستم قبلی، شباهت بود، نه شایستگی. قبل از اینکه پاندمی رخ دهد، بعضی از واحدهای منابع انسانی به دنبال راه‌‌‌های بهتری برای ارزیابی عملکرد بودند؛ بر اساس چیزی که کارمند واقعا تولید می‌‌‌کند. این در مشاغل کم‌درآمد و تکراری، آسان است. در این مشاغل، می‌‌‌توانی به موفقیت نمره بدهی و ردگیری‌‌‌اش کنی. مثلا کار در مراکز تماس، احتمالا قابل اندازه‌‌‌گیری‌‌‌ترین شغل روی کره زمین است: کارمندها بر اساس لیستی از آمارها سنجیده می‌‌‌شوند، مثل متوسط زمان تماس و رتبه‌‌‌بندی رضایت مشتری که معمولا توسط نرم‌‌‌افزار اندازه‌‌‌گیری می‌‌‌شوند. به همین علت است که مشاغل این حوزه، از معدود مشاغلی بودند که حتی قبل از پاندمی هم از خانه انجام می‌‌‌شدند. مدیران می‌‌‌توانستند از معیارهای دقیق برای ردگیری بازدهی تیم‌‌‌هایشان استفاده کنند، حتی اگر کارکنان در محل کار حضور نداشتند.

اما در شغل‌‌‌های حرفه‌‌‌ای و با درآمد بهتر که پیچیدگی و خلاقیت بیشتری می‌‌‌طلبند، ارزیابی با اعداد و ارقام دقیق، سخت‌‌‌تر است. بعضی از کارفرماها ارزیابی عملکرد کارکنان، مثلا برنامه‌‌‌نویسان، را بر اساس تعداد خطوط کدنویسی‌‌‌شده امتحان کرده‌‌‌اند. اما ارزیابی محدود و مبتنی بر نتیجه، باعث می‌‌‌شد مشوق‌‌‌ها به انحراف بروند. مهندسان بابت نوشتن کدهای بیش از حدِ لازم، پاداش می‌گرفتند که این، به طراحی و تولید نرم‌‌‌افزارهای به درد‌نخور منجر می‌‌‌شد. بعضی شرکت‌‌‌ها در اقدام اخیرشان، ارزیابی عملکرد سالانه را با «چک کردن‌‌‌های مداوم» جایگزین کرده‌‌‌اند. یعنی ارائه بازخوردهای غیررسمی و محاوره‌‌‌ای به طور منظم‌‌‌تر.

کاستیلا می‌‌‌گوید: اشکال این رویکرد این است که سازمان‌‌‌ها کماکان باید تصمیم بگیرند که چه کسی حقوقش اضافه شود، چه کسی ترفیع بگیرد و چه کسی باید برود. ارائه مکرر بازخورد، عالی است اما بدون یک سیستم دقیق ارزیابی عملکرد، تصمیم‌‌‌گیری در مورد پرسنل مهم، در خلأ و بدون در نظر گرفتن بستر، انجام می‌‌‌شود، با شفافیت و پاسخگویی بسیار کم. او می‌‌‌گوید: «وقتی تصمیم‌‌‌گیری را کاملا به مدیر می‌‌‌سپارید، مجوز اعمال نظر و سوگیری را صادر می‌‌‌کنید».

 روی «چه چیزی» تمرکز نکنید. روی «چه فایده‌‌‌ای؟» تمرکز کنید

پس چطور می‌‌‌توانیم ارزیابی منصفانه و موثری داشته باشیم؟ این محور تحقیقات کاستیلا بود. او سال‌‌‌هاست به شرکت‌‌‌ها کمک می‌‌‌کند سیستم مدیریت عملکرد بهتری طراحی کنند. چیزهایی که در محیط اداره، جواب می‌‌‌دهند، در دورکاری و محیط‌های ترکیبی، حتی اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. او هشدار می‌‌‌دهد که راه‌حل‌‌‌ها به اهداف و فرهنگ سازمان بستگی دارد. به باور او، یک راه حل برتر و مشخص وجود ندارد. اما یکسری اصول و قوانین دارد. و مهم‌‌‌ترین آنها، تعریف شفاف عملکرد بالاست.

این از آنچه فکرش را می‌‌‌کنید، مهم‌‌‌تر و پیچیده‌‌‌تر است. او و همکارش کشف کردند که مدیران، در مورد فاکتورهایی که باید در ارزیابی در نظر گرفته شوند، نظرات متفاوتی دارند و نظرشان، بر اساس تجربیات شخصی‌‌‌شان شکل گرفته؛ تجربه ارزیابی شدن در شغل‌‌‌های سابقشان. مثلا مدیران مرد سفیدپوست، بیشتر از ویژگی‌‌‌های ناملموس و کیفی استفاده می‌‌‌کنند، مثل دوست داشتنی بودن، چون خودشان قبلا از چنین رویکردهایی بهره برده‌‌‌اند. او می‌‌‌گوید: «زمانی می‌‌‌توانیم امیدوار باشیم که از معیارهای صحیح ارزیابی عملکرد استفاده می‌‌‌کنیم که مدیران و کارکنان، همه به درک مشترکی از عملکرد عالی برسند».

کاستیلا در ادامه می‌‌‌گوید وقتی شرکت‌‌‌ها معیارهای عملکرد بالا را تعیین می‌‌‌کنند، باید نتایجی را در اولویت قرار دهند که با اهداف گسترده‌‌‌تر سازمان، هم‌‌‌سو باشد. به این منظور، یکی از روش‌‌‌ها این است که به جای خروجی (مثلا تعداد خطوط کدنویسی شده)، روی نتایج تمرکز کنیم (اینکه کدها چقدر برای مشتری‌‌‌ها مفید بوده). این‌‌‌طوری اطمینان حاصل می‌‌‌کنید که کارمندها دارند روی پروژه‌های درست، کار می‌‌‌کنند و منظور از پروژه درست، چیزی است که بیشترین تغییر را در سود و زیان ایجاد می‌‌‌کند. این تغییر رویکرد (از خروجی به نتیجه) را بسیاری از شرکت‌‌‌ها آغاز کرده‌‌‌اند و بسیاری از مدیران با آن موافقند.

ادی کیم، مدیر ارشد تکنولوژی گوستو معتقد است: «شما نمی‌توانید ببینید یک نفر چند ساعت پشت میزش نشسته اما می‌توانید ببینید چقدر تاثیر دارد.» یکی از شرکت‌‌‌هایی که این فرآیند را آغاز کرده، شرکت گوستو است. سال‌‌‌ها، ارزیابی عملکرد در این شرکت شامل گزارش‌‌‌های بدون ساختار بود که تمام کارهای یک کارمند طی ۶ ماه را لیست می‌‌‌کرد. اما همزمان با افزایش دورکاری کارکنان، آنها حس کردند باید فرآیندشان ساختار بیشتری پیدا کند. در سال ۲۰۱۹، آنها قالبی طراحی کردند که تیم‌‌‌های مهندسی، تولید و طراحی را راهنمایی کنند که کمتر روی تلاش و خروجی و بیشتر روی تاثیر کارشان تمرکز کنند. مدیران و کارکنان حالا به سوالات مهم‌‌‌تری سوق پیدا کرده بودند: مثلا «آیا کدی که سم نوشت، به مشتری‌ها در صرفه‌‌‌جویی در زمانشان کمک کرد؟». طبق گفته «ادی کیم»، مدیر ارشد تکنولوژی شرکت، هدف این بود که ارزیابی عملکرد، فقط حول محور «چه چیزی» نباشد، بلکه از خودمان بپرسیم «خب حالا که چی؟ چه فایده‌‌‌ای داشت؟»

آنها حالا به کارکنانی که به همکاران خود در بهبود در شغل‌شان کمک می‌‌‌کنند، پاداش می‌‌‌دهند، مثلا کارکنانی که کدنویسان جوان را آموزش می‌‌‌دهند یا به آنها در درک یک سیستم نرم‌‌‌افزاری از طریق ارائه مستندات دقیق، کمک می‌‌‌کنند. فرآیند ارزیابی به آنها نشان داده که کارکنان به شکل‌های مختلف می‌‌‌توانند به شرکت سود برسانند و ارزش بیافرینند. به باور کیم، کارکنان متفاوتند. مهم این است که روی نقاط قوت تیم متشکل از نیروهای متنوع، تکیه کنیم چون همه اینها برای مشتری ارزش می‌آفرینند. اهمیت تفکر جدید گوستو، پارسال آشکار شد، وقتی که پاندمی باعث شد گسترش دورکاری در این شرکت سرعت بگیرد. کیم می‌‌‌گوید: «شما نمی‌‌‌توانید ببینید یک نفر چند ساعت پشت میزش نشسته اما می‌‌‌توانید ببینید چقدر تاثیر دارد. این کمک کرد روی چیزی تمرکز کنیم که واقعا حائز اهمیت است».

 مدیریت تنبلانه

گذار به ارزیابی «نتیجه‌‌‌محور» قرار نیست همه مشکلات را حل کند. یکی از نگرانی‌‌‌های بزرگ این است که گزینه کار کردن به صورت ترکیبی (بخشی حضوری، بخشی مجازی)، به شکل‌‌‌گیری محیط‌های کار دو وجهی منجر شود که در آن، هوای کارکنانی را دارند که بیشتر در محل کار حاضر می‌‌‌شوند. محققان، این پدیده را «سوگیری نزدیکی» می‌‌‌نامند که معادل جامعه‌‌‌شناختی «از دل برود هر آنکه از دیده برفت» است. پیش از پاندمی، تحقیقات یکی پس از دیگری نشان دادند که وقتی صحبت از ارتقا در میان است، دیدار رو‌در رو، اهمیت می‌یابد و این حالا نگران‌‌‌کننده‌‌‌تر است چون نظرسنجی‌‌‌ها نشان می‌‌‌دهد که زنان دارای فرزندهای کوچک، بیش از مردان ترجیح می‌‌‌دهند از خانه کار کنند. ارزیابی کارمندان بر‌اساس چیزی که تولید می‌‌‌کنند، اینجا به داد شرکت‌‌‌ها می‌‌‌رسد. «کار خوب، خوب است»، صرف نظر از اینکه کجا انجام شود. اما اگر مدیران به کارکنان حضوری، گرایش بیشتری داشته باشند، کارکنان اداری نسبت به همکاران دورکار خود، شانس بیشتری برای اثبات خود خواهند داشت. در نظرسنجی انجمن مدیریت منابع انسانی در جولای امسال از سرپرست‌‌‌ها، ۴۲ درصد از آنها اقرار کردند که موقع تعیین وظایف، کارکنان دورکار را به کلی فراموش می‌‌‌کنند.

  گذار سخت

حتی اگر شرکتی بخواهد به جای ارزیابی بر اساس خروجی، ارزیابی بر اساس نتیجه را شروع کند، این گذاری سخت خواهد بود. خروجی‌‌‌ها، آنی هستند. شما بلافاصله می‌‌‌توانید بگویید یک برنامه‌نویس هر روز چند خط کد می‌‌‌زند. نتایج اما، آرام‌‌‌تر اتفاق می‌‌‌افتند. مدت زیادی طول می‌‌‌کشد تا کار یک مهندس، تفاوتی برای مشتری ایجاد کند و حتی مدت بیشتری طول می‌‌‌کشد که تاثیرش، در صورت سود و زیان نمایان شود. به علاوه، الگوریتم قطعی و مشخصی برای اندازه‌‌‌گیری تاثیر وجود ندارد. در اینجا، ارزیابی نیازمند استنباط است که ذاتا ذهنی‌است. کیم می‌‌‌گوید: «اگر کاملا عینی‌‌‌اش کنید، ممکن است به شکل‌‌‌گیری مشوق‌‌‌های اشتباه منجر شود.»

من این مشکل را در شرکت کارفرمای خودم دیدم که در قیاس با سایر اتاق‌‌‌های خبر، قابل سنجش‌تر و نتیجه‌‌‌محورتر است. رئیسم هر سه ماه یک بار با من از طریق اپ گوگل میت، جلسه می‌‌‌گذارد تا با هم سه یا چهار هدف تعیین کنیم. از من انتظار می‌‌‌رود که طی سه ماه آینده، به این اهداف برسم. هدف اولیه، هم ساده و هم قابل اندازه‌‌‌گیری است: «مقالات من، چند عضو جدید به سایت اضافه کرده؟» در اینجا، تمرکز بر نتیجه‌‌‌ای است که برای نشریه بیزنس اینسایدر مهم است: افزایش شمار مشترکان، به جای تمرکز بر تعداد کلماتی که می‌‌‌نویسم یا سرعتم در پاسخگویی به پیام‌‌‌های ویراستار.

اما این معیار، ایرادهایی هم دارد. در بیزنس اینسایدر، مخاطب‌‌‌ها به محض اینکه مقاله من را می‌بینند، به بخش پرداخت می‌‌‌روند، که این یعنی قبل از تصمیم برای پرداخت، تنها اطلاعاتی که دارند، تیتر خبر یا نقاشی آن است. این می‌‌‌تواند من را تشویق کند که یکی پس از دیگری تیترهای احساسی بزنم، بدون آنکه توجه چندانی به متن اصلی داشته باشم. و در نهایت، این به تضعیف روحیه من می‌‌‌انجامد و به ضرر شرکت تمام شود. مشترکان اگر ببینند محتوای ما به درد نخور است، دیگر اشتراک نخواهند خرید. من که از یک نشریه خبری سنتی به بیزنس اینسایدر آمده بودم، اول‌‌‌ها نگران علاقه این شرکت به کمّی‌‌‌سازی عملکرد بودم. اما پس از گذشت ۱۰ ماه از اشتغالم، نظرم دارد تغییر می‌‌‌کند. هنوزم معتقدم که معیار مشترکان جدید، عالی نیست اما حس می‌‌‌کنم مدیریت، همواره به دنبال راه‌‌‌هایی برای درک بهتر حس مشترکان نسبت به کار من است و به این منظور، از این متر و معیارها استفاده می‌‌‌کنند: میزان زمانی که مخاطب، برای خواندن مقاله من می‌‌‌گذارد یا میزان اشتراک‌‌‌گذاری مقالاتم توسط آنها. خوشحالم در شرکتی کار می‌‌‌کنم که حداقل برای انجام درست ارزیابی، تلاش می‌کنند.

چون این نهایتا به من کمک می‌‌‌کند آزادی عمل زیادی که کار از خانه برایم به ارمغان آورده را حفظ کنم. اگر شرکت‌‌‌ها نتوانند عملکرد کارکنان دورکار را ردگیری کنند و پاداش دهند، ناچارا همه را وادار به بازگشت به محل کار خواهند کرد، که این دقیقا همان کاری است که بسیاری از کارفرماها دارند انجام می‌‌‌دهند. و این مایه تاسف است. کارفرماها با استفاده از این فرصت بزرگ می‌‌‌توانند آزمون و خطا کنند، روش‌‌‌های قدیمی مدیریت را کنار بگذارند و به جای قضاوت‌‌‌های مبهم درباره گرایش و تلاش کارکنان، از معیارهای معنادار استفاده کنند.

«فیل لیبین» مدیر ارشد یک استارت آپ فعال در زمینه جلسات مجازی که شرکتش اخیرا روش ارزیابی عملکرد کارکنان را دگرگون کرده، می‌‌‌گوید: «بعضی از افراد، دلیل پیشرفت شان این است که خوب بلدند نقش مفید بودن را بازی کنند. بسیاری از روش‌‌‌های ما، افتضاح بوده. این یک مدیریت تنبل است.»