در بازار کار، ابرقهرمان‌ها به ندرت یافت می‌شوند، واقع‌بین و متکی به داده‌ها باشید
استخدام به سبک «سیلیکون‌ولی»
گاهی هنگام استخدام، با کارجوهایی مواجه می‌شویم که خیلی با ایده‌آل ما فاصله دارند. آیا باید همه آنها را رد کنیم؟ اگر نه، چطور چنین افرادی را ارزیابی کنیم؟ از کجا بدانیم کدام قابلیت‌ها به‌کار خواهند آمد و کدام‌ها به درد نخواهند خورد؟ چه زمانی باید دل به دریا بزنیم و به نتیجه امیدوار باشیم؟
نظر کارشناسان
اولین نکته این است: هرگز یک کارجوی بی‌عیب و نقص پیدا نخواهید کرد. «کلادیو فرناندز»، نویسنده و مشاور ارشد شرکت تحقیقات مدیریتی «Egon Zehnder» می‌گوید: «کارجوی کامل وجود ندارد. اگر هم وجود داشته باشد، شاید اصلا شغل پیشنهادی شما را قبول نکند.» پس تک‌تک کسانی که ارزیابی می‌کنید، قطعا یک جای کارشان می‌لنگد. اما «جان سالیون»، نویسنده و استاد مدیریت دانشگاه سان‌فرانسیسکو می‌گوید: «ایراد از آنها نیست. مشکل اینجاست که آنها با فرد رویاهایتان فاصله زیادی دارند.» اما او معتقد است همه کارجوهای ناکامل مثل هم نیستند. استخدام نیروی نامناسب می‌تواند آسیب زیادی به سازمان وارد کند. پس این سوال مطرح می‌شود: از کجا بفهمیم با کدام‌یک از کاندیداها می‌توانیم کار کنیم حتی اگر تمام شرایط لازم برای استخدام را نداشته باشد؟ این نکات را در نظر داشته باشید:
متکی به داده‌ها باشید
فرناندز می‌گوید: «وقتی منابع انسانی لیست بلندبالایی از مشخصات یک کاندیدای ایده‌آل را جلویتان می‌گذارد، نتیجه معمولا ترکیبی از سوپرمن و بتمن و اسپایدرمن است.» از آنجا که در بازار کار، ابرقهرمان‌ها به ندرت یافت می‌شوند، سالیون پیشنهاد می‌کند که در پاسخ به سوال «در یک کارجو به‌دنبال چه ویژگی‌هایی هستم؟»، واقع‌بین و متکی به داده‌ها باشید. سپس بپرسید: کارمندهای نمونه‌ای که در این جایگاه بوده‌اند، چه وجوه و ویژگی‌های مشترکی دارند؟ پاسخ به این سوال تا حدی به شما نشان می‌دهد که لازمه‌های اصلی شغل مربوطه چیستند. سالیون می‌گوید: «جواب‌های این سوال، لازمه‌های موفقیت در آن شغل هستند و باید کاندیداها را براساس این معیارها بسنجید.»
اگر کارجو یکی از شرایطی را که از نظر شما ضروری است ندارد، این یک نشانه است: نمی‌تواند از پس آن کار بربیاید. هدف این است که ببینید کدام کاستی‌ها می‌توانند نتایج زیان‌باری داشته باشند و کدام‌ها زاییده ذهن ایده‌آل‌گرای منابع انسانی هستند. مثلا نباید کسی را صرفا به خاطر اینکه زیاد شغل عوض کرده یا دو سال کار نکرده یا مدرک دانشگاهی ندارد، از دور رقابت حذف کنید. سالیون می‌گوید: «بعضی از بهترین طراحان وب در جهان، اصلا مدرک طراحی وب ندارند.»
تمایل و توانایی او برای یادگیری را ارزیابی کنید
فرناندز می‌گوید: «حتی بعضی از ایرادهای جدی، رفع‌شدنی هستند. مدیران استخدام عادت دارند دانش و مهارت را بسنجند اما این روش محدودیت‌های بسیاری دارد.» دانش به آسانی به‌دست می‌آید و مهارت‌ها می‌توانند کسب شوند پس اگر یک کارجو به نظر آینده‌دار است اما فاقد یک مهارت است، نباید او را خط بزنید. او می‌گوید: «باید به‌دنبال کسی باشید که ظرفیت رشد و یادگیری داشته باشد.» از آنجا که بعضی مهارت‌ها قابل یادگیری هستند، ببینید آیا فرد دیگری در سازمان هست که آن مهارت را طی کار یاد گرفته باشد و عملکردش خوب باشد. سپس از کاندیدا بپرسید برای یادگیری یک چیز جدید، چه مراحلی را طی می‌کند. آیا شبکه ارتباطی‌ای دارد که کمکش کنند؟ ناتوانی در یادگیری، و بدتر از آن، عدم تمایل به یادگیری، نقص‌های خیلی بزرگی هستند که رفعشان بسیار دشوار است.
پتانسیل‌ها را بسنجید
فرناندز می‌گوید وقتی نقص مربوطه، مثلا مربوط به مسیر شغلی است، تمرکز شما هنگام ارزیابی باید معطوف به این سوال باشد که «آیا ویژگی‌هایی در کاندیدا هست که نشان دهد او پتانسیل دارد؟» ویژگی‌هایی مثل کنجکاوی، مشارکت، اراده، اعتماد به نفس و انگیزه. او مصاحبه ساختارمند را پیشنهاد می‌کند که در آن، یکسری سوال مشخص از همه کاندیداها پرسیده می‌شود. او می‌گوید: «البته باید سوالات درست بپرسید و درست نتیجه‌گیری کنید وگرنه ممکن است فریب بخورید. حتی یک قاتل جانی نیز می‌تواند شدیدا اهل مشارکت باشد.»
فرض کنید می‌خواهید گرایشات استراتژیک کاندیدا را ارزیابی کنید. فرناندز می‌گوید: «باید شاخصه‌های رفتاری‌ای را که نشان می‌دهند او کنجکاو است بررسی کنید.» مثلا سوالاتی از این قبیل بپرسید: «آیا تا به حال پیش آمده که برای دریافت بازخورد تلاش کنی؟ وقتی جوابت را گرفتی چه کردی؟ پیامدهایش چه بود؟» کیفیت پاسخ کاندیدا نشان خواهد داد که آیا ایراد او قابل رفع خواهد بود یا نه.
نظر فرد (یا افراد) دیگر را هم لحاظ کنید
جواب کارجو وحی منزل نیست. عقل حکم می‌کند که گفته‌های او را واکاوی کنید. سالیون می‌گوید: «دنیا عوض شده. به لطف سایت‌هایی مثل گلس‌دور، خیلی‌ها از قبل می‌دانند که چه سوالاتی قرار است بشنوند و جواب‌ها را هم می‌دانند.» این نعمتی برای کارجوها و چالشی برای مدیران استخدام است. پس دقیق باشید. سالیون پیشنهاد می‌کند مصاحبه را ضبط و دوباره تماشا کنید. مدیران دیگر را بیاورید و از آنها نظر بخواهید. او همچنین توصیه می‌کند با کارمندانی که در آن جایگاه شغلی هستند و قرار است با کارجوی مربوطه کار کنند نیز صحبت کنید. آنها می‌توانند شدت نقطه ضعف او را تشخیص دهند. به باور او «بهترین کسی که می‌تواند کارجو را قضاوت کند، کارمندی است که همین حالا مشغول به آن کار است. آنها شغل را بهتر از مدیر می‌شناسند و می‌توانند احتمال موفقیت کارجو را پیش‌بینی کنند.»
چندجانبه ارزیابی کنید
مصاحبه به تنهایی برای ارزیابی یک کارجوی عادی کافی نیست، چه برسد به‌کارجویی که عیب و ایراد هم دارد. سالیون پیشنهاد می‌کند برای تشخیص اینکه آیا محدودیت‌های او، مانع از انجام کارش خواهد شد یا نه، از تست‌هایی موسوم به «وایت‌برد» کمک بگیرید.
این تست‌ها در شرکت‌های سیلیکون ولی طرفدار زیادی دارند و برای سنجش مهارت مهندسان در حل مشکلات به‌کار می‌روند. به کارجو، مشکل یا وظیفه‌ای محول می‌شود و یک وایت‌برد در اختیارش می‌گذارند. او باید مشکل را حل و راه‌حلش را توضیح دهد. هدف این است که کارجو را در شرایط یک مشکل واقعی قرار دهید. این تست‌ها را می‌توانیم در سایر حوزه‌ها و صنایع نیز به‌کار ببریم. شما به عنوان مدیر استخدام حتما می‌دانید که بعضی چیزها قابل چشم‌پوشی نیستند. فرض کنید از کارجویی که قرار است فروشنده شود، می‌خواهید فرآیند فروشش را بنویسد و او نمی‌تواند از مشتری‌ها بپرسد که چه خواسته‌ای دارند! این یک نشانه است که او نمی‌تواند فروشنده خوبی باشد.
هوش هیجانی را فراموش نکنید
سالیون می‌گوید: «ارزیابی شما از کارجو نباید بر این اساس باشد که مثلا آیا دوست دارید با او نوشیدنی بخورید یا آیا او آدم خوب و پرانرژی‌ای است یا نه.» قضاوت‌هایی از این دست، سطحی هستند که معمولا باعث سوگیری مدیران استخدام می‌شوند. اما سنجش مهارت‌های ارتباطی کارجو مهم است به‌خصوص کارجویی که عیب و ایرادهایی داشته باشد. فرناندز می‌گوید: «آدم‌ها به‌خاطر دستاوردهای آکادمیک و تجربیاتشان استخدام می‌شوند اما به‌دلیل نداشتن هوش هیجانی اخراج می‌شوند.»
یک کارجوی مطلوب، تا حدی دارای خودآگاهی است اما کارجویی که با ایده‌آل فاصله دارد بیشتر به این ویژگی نیاز دارد. او باید بداند چه چیزهایی را نمی‌داند و دارای مهارت‌های ارتباطاتی و آگاهی اجتماعی باشد تا بتواند با همکارها ارتباط بگیرد و از آنها بیاموزد. فرناندز پیشنهاد می‌کند برای شناخت بهتر کارجو، از افرادی مثل مدیر یا همکاران سابقش سوال کنید تا ببینید آیا او در ارتباطات مهارت دارد و آیا آدم سازگاری است یا نه.
هرگز ایرادهای کاراکتری را نادیده نگیرید
فرناندز می‌گوید اولا باید ببینید آیا چیزی که از نظر شما نقطه ضعف یا نقص شخصیتی محسوب می‌شود در شغل مربوطه، تاثیر زیادی خواهد داشت یا نه. در بسیاری از مشاغل، همه به‌دنبال کارجویی هستند که خوش‌بین باشد. به‌خصوص کارکنان فروش. اما اگر مثلا به‌دنبال مدیر حسابداری هستید، خوش‌بین بودن مشکل‌ساز می‌شود. در این مورد، شما باید کسی را پیدا کنید که بدبین باشد و تمام شب، به چیزهایی فکر کند که ممکن است خوب پیش نروند.
اما یک استثنا در مورد این قانون وجود دارد: ایرادهای کاراکتری. او می‌گوید: هرگز این نقص‌ها را نادیده نگیرید. اگر فرد مورد نظر، دائما دروغ می‌گوید، به حق دیگران تجاوز می‌کند یا عادت‌‌های عجیب و غریب دارد، بعید است که تغییر کند. به‌علاوه، آتش این رفتارها احتمالا یک روز دامن خودتان را هم می‌گیرد.
نگذارید فشارها شما را وادار به استخدام یک نیروی نامناسب کند.
تصمیم‌گیری در مورد استخدام فردی که تجربه‌کار در حوزه شما را ندارد، دارای پیشینه عجیب و غریبی است یا نقاط ضعف فاحش دارد آسان نیست. فرناندز می‌گوید: «ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که نامشخص، مبهم و پیچیده است. حقیقت این است که شما نمی‌دانید شغلی که امروز برایش دنبال نیرو هستید، چند سال دیگر چه تغییراتی خواهد کرد، چه برسد به اینکه کارجو چگونه خود را با این تغییرات سازگار خواهد کرد.» وقتی با یکسری کارجو مواجهید که هر کدام دارای عیب و ایراد هستند، بهترین راه این است که ببینید کدام‌یک از آنها به چیزی که شما مدنظر دارید نزدیک‌تر است، بیشتر از بقیه واجد شرایط شغل است و با حمایت صحیح، احتمال بهبود دارد. اما سالیون می‌گوید برای پر کردن جایگاه شغلی خالی، عجله نکنید حتی اگر رئیستان شما را تحت فشار گذاشته. باید هزینه‌های یک جایگاه خالی را در یک کفه ترازو و هزینه‌های استخدام یک «هومر سیمپسون» را در کفه دیگر بگذارید و ببینید کدام‌یک سنگین‌تر است، به خصوص اگر برای یک شغل مهم و کلیدی به‌دنبال نیرو هستید (هومر سیمپسون، شخصیت انیمیشن سیمپسون‌ها که نماد یک کارمند حواس‌پرت، دست و پاچلفتی و خرابکار است). به عبارت دیگر، وقتی دنبال نیرو برای یک جایگاه مهم هستید، یک نفر را صرفا به‌خاطر اینکه خوب است استخدام نکنید. سالیون می‌گوید: «در اینجا باید مدیریت ریسک بلد باشید.»
مطالعه موردی ۱: ارزیابی تمایل و اشتیاق کارجو به یادگیری
«پیتر میلر»، مدیر ارشد یک شرکت دارویی می‌گوید: «وجود کارجوهایی که به نوعی عیب و نقص دارند امر طبیعی است. همه ما در بعضی چیزها مهارت داریم و در بعضی دیگر نه. هیچ وقت یک کارجوی کامل و بی‌عیب پیدا نخواهید کرد و حتی سال‌ها آموزش و پیشرفت هم باعث نخواهد شد او به یک کارمند بی‌عیب و نقص تبدیل شود.»
او در ابتدای فعالیت حرفه‌ای خود، همراه با یکی از دوستانش به نام «هال»، شرکتی راه‌اندازی کرده بود که حوزه فعالیتش، مدیریت کلینیک‌ها و مراکز بهداشتی بود. آنها به یک مدیر ارشد پرستاری نیاز داشتند. او و هال، قبل از بررسی رزومه‌ها، ویژگی‌های کارجوی موردنظرشان را مشخص کردند. از خود پرسیدند: «در حوزه کاری ما چه چیزی حیاتی است؟» او می‌گوید: «به این نتیجه رسیدیم که کسی را می‌خواهیم که بتواند در بقیه پرستارهای تیم انگیزه ایجاد کند و همه تمرکزش، بیماران باشد.»
پس از درج آگهی، تعداد زیادی درخواست از پرستاران کارکشته و باتجربه برایشان فرستاده شد. اما یک رزومه غیرمعمول از فردی به نام «سندی رایان» توجه او را جلب کرد. سندی افسر سابق نیروی هوایی، حالا در یک کلینیک خانوادگی پرستار بود. پیتر می‌گوید: «او تجربه رهبری داشت اما نه در محیطی که ما به‌دنبالش بودیم. او هیچ تجربه‌ای در زمینه کسب‌وکار نداشت.»
با وجود همه این نقطه ضعف‌ها، پیتر و هال، سندی را برای مصاحبه دعوت کردند. او می‌گوید: «شرح وظایف شغلی را جلویش گذاشتم و به او گفتم فکر می‌کنی چه چیزی را خوب بلدی و در چه زمینه‌ای مشکل خواهی داشت؟»سندی از مهارت‌های پزشکی و توانمندی‌اش در مراقبت از بیمارها گفت. او صادقانه درباره نارسایی‌ها و بی‌تجربگی‌اش در کسب‌وکار نیز گفت. پیتر می‌گوید: «سندی گفت مشتاق است کسب‌وکار را یاد بگیرد. گفت برای یادگیری این حوزه چه برنامه‌ای دارد و برای کمک گرفتن از دیگران چه کارهایی خواهد کرد. کاملا مشخص بود که او کنجکاو و با انگیزه است و پتانسیل یادگیری دارد.»
پیتر از دستیارش «تمی» نیز خواست در مورد سندی نظر دهد. او می‌گوید: «کارجوها گاهی خوب بلدند شما را فریب دهند. تمام تلاششان این است که شغل را به‌دست بیاورند اما من همیشه دوست داشتم ببینم کارجوها با تمی چطور تعامل می‌کنند. من هرگز کسی را بدون تایید او استخدام نمی‌کنم.»
سندی استخدام شد و به گفته پیتر، او حالا در حوزه کاری‌شان، یک «ستاره» است.
مطالعه موردی ۲: سنجش چندجانبه مهارت‌های اجتماعی
«فیل جونز» مدیر ارشد یک شرکت نرم‌افزار است. چند سال قبل، شرکت آنها به یک مدیر فروش نیاز پیدا کرد. او می‌دانست که یافتن یک کارجوی کامل، عملا ناممکن است. او می‌گوید: «دو جور مدیر فروش داریم. بعضی‌ها بیشتر فرآیندمحورند. آنها بیشتر با داده‌ها سروکار دارند. گروه دوم، مصمم و جاه‌طلبند که می‌دانند چطور بقیه را به جنب و جوش بیندازند. کمتر کسی هست که هر دو را بلد باشد.»
او به‌کارجوی موفقی به نام جان برخورد که در گروه اول قرار داشت. فیل براساس رزومه درخشان جان و نقاط قوتش (که در مصاحبه به آنها اشاره کرده بود)، مطمئن بود که او می‌تواند بازدهی فرآیند فروش را افزایش دهد. اما فاقد مهارت‌های ارتباطی بود. فیل شک داشت که جان بتواند در تیم فروش، هیجان و انگیزه ایجاد کند.
او برای آنکه ببیند نارسایی ارتباطی جان تا چه حد مشکل‌زاست، با کمک تیم مدیرانش با او مصاحبه کردند و سوالاتی از این قبیل از او پرسیدند: «آیا تا به حال پیش آمده که یکی از کارکنان ممتاز، تیم را دچار تنش کرده باشد و تو آن موقعیت را مدیریت کرده باشی؟» جان به سوالات به خوبی جواب داد، به همین علت از او تست شخصیت نیز گرفتند و معلوم شد که میزان خودآگاهی‌اش زیاد است. فیل می‌گوید: «فهمیدم که او پتانسیل این را دارد که مدیر خوبی شود و مشتریان را درک کند.»
او همچنین، مفصل با معرف‌های جان صحبت کرد و از صحبت‌های آنها معلوم شد که مهارت او در آموزش نیروها مثال‌زدنی است.
در نهایت فیل تصمیم گرفت جان را استخدام کند. اما جان در نهایت نتوانست با کارمندانش ارتباط برقرار کند. فیل می‌گوید: «فکر می‌کردیم اگر از او حمایت کنیم، با محیط سازگار خواهد شد.»
حدس اولیه فیل درست بود. داده‌ها بیشتر در جان انگیزه ایجاد می‌کردند تا آدم‌ها. حضور او در شرکت زیاد به طول نینجامید. فیل می‌گوید: «کارهای فوق‌العاده زیادی در اینجا انجام داد. بیشترشان در زمینه داده‌ها. اما در نهایت کار به جایی نرسید.»
