شرکت‌های جدید، چگونه خود را با سرعت بالای تحولات سازگار می‌کنند
«چرخ نوآوری» کسب‌وکارها
بخش نخست
پاندمی کرونا، قدرت دیجیتال را تمام و کمال به رخ کشید. از فوریه 2020، شاهد استقبال جهانی تمام و کمال از سبک زندگی دیجیتال بوده‌ایم. برخی ارزیابی‌ها نشان می‌دهند درصد خرید آنلاین خواربار در سال 2020 سه برابر شد، زمانی که به سرگرمی‌های استریم فیلم اختصاص یافت بیش از 40 درصد افزایش یافت و جلسات آنلاین تصویری 110 درصد بیشتر شد. همچنین با رو آوردن به دورکاری و کار دیجیتال، شاهد ناگهانی‌ترین و چشمگیرترین تغییر رفتار کاری در طول تاریخ بوده‌ایم. فقط ظرف دو ماه، بیش از 85 درصد کارفرماهای بخش خصوصی و دولتی در آمریکا، رسما به سیاست کار از خانه برای مشاغل غیرضروری روی آوردند که به تغییر زندگی ده‌ها میلیون کارمند در این فرآیند منجر شد.
غول‌های دیجیتال، سال بسیار متفاوت و اثرگذاری را در 2020 پشت سر گذاشتند و نتفلیکس و آمازون، پیشتاز این رقابت بودند. این دو شرکت، شاهد رشد انفجاری در کسب‌وکارهای هسته‌ای خود بودند، به‌طوری‌که درآمد سالانه آنها به ترتیب، 24 و 38 درصد رشد داشت و سرمایه بازار آنها 70 درصد افزایش یافت. حتی تازه‌واردهای دیجیتال هم نتایج خیره‌کننده‌تری به دست آوردند. شرکت پلوتون که یک استودیو تناسب اندام اجتماعی-مجازی است، تنها در مدت 12 ماه، بیش از یک میلیون کاربر جدید به دست آورد، فروشش سه برابر شد و قیمت سهامش 500 درصد افزایش یافت. رشد نجومی پلت‌فرم ویدئوکنفرانس زوم، تعداد کاربران روزانه آن را به‌طور میانگین از 10 میلیون نفر در دسامبر 2019 به بیش از 300 میلیون نفر در یک سال بعد از آن، رساند.
برای شرکت‌های بومی غیردیجیتال هم، 2020 سال شگفت‌انگیزی بود. رهبران کسب‌وکار در هر صنعتی، شخصا در حال تجربه کردن سهولت و کارآیی سبک زندگی دیجیتال هستند. همزمان، آنها ناگزیر سطوح جدیدی از دیجیتال را- هم در بیرون سازمان با مشتریان و هم درون سازمان با کارمندان- تجربه و آزمایش می‌کنند. و این آزمایش‌ها معمولا نتیجه خوبی دارد. مشتریان به سرعت و به‌صورت یکپارچه به کانال‌های دیجیتال روی آورده‌اند و تعداد زیادی از کارمندان هم ظرف مدت کوتاهی خود را با دنیای جدید کار مجازی وفق دادند. مهم‌تر اینکه، این تغییرات باعث شده رهبران کسب‌وکار به شواهد دست اولی از انعطاف‌پذیری و مقیاس‌پذیری و هزینه/ درآمد مدل کسب‌وکار دیجیتال، دست یابند.
همه این تجربیات، کمک می‌کنند تا پتانسیل دیجیتال به شکل شفافی مورد تمرکز قرار بگیرد. خیلی از رهبران کسب‌وکار، قبل از 2020 هم اقدامات ابتکاری و بلندپروازانه‌ای در حوزه دیجیتال را شروع کرده بودند، اما حالا حس اضطرار جدیدی را تجربه می‌کنند. آنها با چشم‌اندازی دقیق‌تر و تماس مستقیم برای ربودن فرصت‌ها، بر این موضوع تاکید دارند.
تکنولوژی‌های دیجیتال، رو به کندی نمی‌روند. آنها در عوض همچنان به افزایش سرعت خود ادامه می‌دهند و دنیایی بی‌پایان و رو به گسترش از فرصت‌ها را برای بازآفرینی و خلاقیت ایجاد می‌کنند که بر نحوه خدمات‌رسانی کسب‌وکارها به مشتریان، نحوه انجام کسب‌وکار، و نحوه ارزش‌آفرینی برای ذی‌نفعان، اثرگذار است. دیجیتال دیگر فقط به وب‌سایت‌ها، اتوماسیون و اپلیکیشن‌ها محدود نیست؛ بلکه هدف آن نوآوری است- یعنی توانایی سیستمی مهار مداوم تکنولوژی‌های دیجیتال، برای ایجاد مزیت رقابتی در کسب‌وکار هسته‌ای.
در این شرایط، مدیران عامل باید سوالاتی با محوریت «چگونه» را در صدر دستورالعمل کاری خود قرار دهند:
* چگونه مجموعه جدیدی از قابلیت‌ها را ایجاد می‌کنیم تا نوآوری دیجیتال رامهار کنیم و مزیت رقابتی جدیدی در کسب‌وکار هسته‌ای خودمان ایجاد کنیم؟
* چگونه نوآوری را از آزمایشگاه بیرون بیاوریم و وارد دستان تیم‌های خط مقدم خود کنیم؟
* چگونه روش‌های جدید کار را که به ما امکان می‌دهند با سرعت دیجیتال پیش برویم، مورد استفاده قرار دهیم؟
* چگونه نسل بعدی استعدادهای دیجیتال را جذب و حفظ کنیم؟
* چگونه شتاب نوآوری را در کل سازمان پیش ببریم و حفظ کنیم؟
یادگیری از پرورش یافتگان در عصر دیجیتال
رهبران کسب‌وکار می‌توانند اول به فیس‌بوک، اپل، آمازون، نتفلیکس و گوگل نگاه کنند تا پاسخ یکسری از سوال‌های بالا را پیدا کنند. در واقع، شتاب نوآوری، نام بازی‌ای است که آنها در بیست سال گذشته انجامش داده‌اند. در اینجا منظور این نیست که تنها راه‌حل این است که باید مثل آمازون باشید. بلکه، یعنی دیدگاه‌ها و درس‌های مهمی وجود دارند که می‌توان از این غول‌های تکنولوژی آموخت و در هر کسب‌وکاری که با چالش‌های ذاتی رقابت در عصر دیجیتال مواجه است، به کار برد.
بنیان‌گذاران این شرکت‌ها، خیلی زود دریافتند که دیجیتال می‌تواند سرعت رقابت کسب‌وکار را افزایش ببخشد. آنها برای سازگار شدن با این سرعت بالا، نوآوری را وارد فرهنگ، روش‌های کار، طراحی سازمان، و مدل رهبری کسب‌وکارشان کردند. به این ترتیب، آنها نوآوری را در تیم‌های خط مقدم کسب‌وکارشان به کار بردند و به این تیم‌ها اختیار کامل دادند تا مشکلاتی که در رابطه با مشتری پیش می‌آید را به‌صورت آنی و فوری حل‌وفصل کنند. در واقع، آنها نوآوری مداوم و همیشگی را به یک منبع اصلی مزیت رقابتی برای خود تبدیل کردند.
در قلب این رویکرد، مفهومی قرار دارد که «چرخ نوآوری» نامیده میشود؛ یک حلقه یادگیری که قدرت نوآوری هر روزه را تامین می‌کند.
منطق این چرخ نوآوری، حول یک قضیه اثبات‌شده اصولی می‌گردد: هر چقدر بیشتر در مورد مشتری بدانید، شانس بیشتری برای نوآوری کردن و ایجاد ارزش برای آن مشتری دارید. به‌طور خاص، هر تعاملی با یک کاربر نهایی (مشتری یا کارمند) داده‌ها و اطلاعاتی را تولید می‌کند (کمی و کیفی) که دیدگاه‌هایی در مورد اینکه ارزش جدید کجا و چگونه ایجاد میشود، ارائه می‌کند. این روند به نوبه خود به دور بعدی نوآوری می‌انجامد که باعث درگیری عمیق‌تر با کاربر نهایی و دستاوردهای برتر کسب‌وکار میشود. در واقع، این فرآیند، یک چرخه مطلوب خود-تقویت‌کننده از ارزش‌آفرینی ایجاد می‌کند. به محض اینکه چرخ را بچرخانید، حرکت خودش را ایجاد می‌کند و مثل یک چرخ لنگر، انرژی بسیار زیاد و حتی دگرگون‌شونده‌ای تولید می‌کند (شکل).
استعدادهایی که در عصر دیجیتال بزرگ شده‌اند، به‌صورت ذاتی می‌دانند که تکنولوژی‌های دیجیتال این حلقه یادگیری را با ایجاد ارتباطات سریع‌تر و متناوب‌تر، جذب داده‌های سریع‌تر و قوی‌تر و تحلیل‌های دقیق‌تر و سریع‌تر، به شکل چشمگیری سرعت بخشیده‌اند. به عبارت دیگر، در دنیای به سرعت دیجیتال امروز، یادگیری شما سریع‌تر میشود و بنابراین می‌توانید در کل زنجیره ارزش، نوآوری سریع‌تری داشته باشید.
موتور رشد
چرخ نوآوری، موتوری است که نیروی قابل توجه 20 ساله شرکت‌های فیس‌بوک، اپل، آمازون، نتفلیکس و گوگل را تامین کرده تا به ارزشمندترین شرکت‌های دنیا تبدیل شوند. تا 31 دسامبر 2020، نتفلیکس جزو 25 شرکت ارزشمند برتر دنیا از نظر سرمایه بازار بود. بقیه این شرکت‌ها هم جزو 10 شرکت برتر بودند.
در سال 2001، گوگل یک برنامه کاربردی، که مرورگر گوگل بود را در اختیار مشتریانش قرار داد. امروز، مشتریان با انواع محصولات، خدمات و برندهای گوگل مثل جی‌میل، اندروید، پلی، هوم، نست، داکز، شیتس، فوتوز، کلندر و ...، سروکار دارند. گوگل از طریق امواج متوالی معرفی محصولات جدید و مدل‌های تعامل بامشتری، خود را با بافت سبک زندگی دیجیتال پیوند زده و شدت و تناوب تعامل روزانه با مشتری را چند برابر کرده است. ارزیابی میشود که بیش از 4 میلیارد نفر در دنیا به‌طور مداوم، از محصولات و خدمات گوگل استفاده می‌کنند. به‌طور میانگین، هر ثانیه 63 هزار جست‌وجو در مرورگر گوگل صورت می‌گیرد و این شرکت 41 درصد کلیه هزینه‌هایی که صرف تبلیغات دیجیتال میشود، به‌دست می‌آورد. این تصادفی نیست که مرورگر گوگل، علایق شما را پیش‌بینی می‌کند و فیلم‌هایی متناسب‌سازی شده به شما پیشنهاد می‌دهد تا ببینید.
آمازون هم استراتژی چرخ مشابهی را برای قدرت بخشیدن به رشد کسب‌وکار خرید آنلاین هسته‌ای خود دنبال کرده و این کار عمدتا از طریق برنامه وفاداری «پرایم» انجام شده که در سال 2005 معرفی شد. آمازون پرایم، در15 سال گذشته، 126 میلیون مشتری آمریکایی به دست آورده است؛ یعنی بیش از یک نفر از هر سه آمریکایی. آمازون با چرخه‌ای از نوآوری مداوم که در تجربه خرید خود ایجاد کرده، توانسته بالاترین میزان تعامل با مشتری را ایجاد کند. این شرکت به‌طور مداوم، سرویس‌های جدید پرایم را معرفی می‌کند که مورد استقبال واقع می‌شوند- مثل موسیقی، فیلم و بازی‌های آنلاین. همچنین مشتریان پرایم به‌طور میانگین سالانه حدود 1400 دلار هزینه می‌کنند که بیش از دو برابر میانگین مشتریان غیرپرایمی آمازون است. آمازون وب سرویس هم مانند پرایم، نشان داده که چرخه سریع نوآوری، آزمایش و یادگیری، می‌تواند به پلت‌فرم‌های جدید و قدرتمندی منجر شود که امکان مقیاس‌پذیری دارند. این نوآوری‌ها توسط رهبرانی ایجاد می‌شوند که شتاب نوآوری را در مدل کسب‌وکار خود گنجانده‌اند و استعدادهای مناسب را با حوزه‌های رشد جدید سازگار کرده‌اند.
شاید بارزترین مثال موفقیت چرخ نوآوری، شرکت نتفلیکس باشد که کل استراتژی کسب‌وکار آن، بر مبنای چرخه مطلوب تعامل با مشتری ایجاد شده است. نتفلیکس بیش از 50 میلیارد ساعت محتوای استریم در سال را دنبال می‌کند و از یک طرح اختصاصی استفاده می‌کند تا این محتوا را در بیش از 75 هزار دسته‌بندی قرار دهد. این شرکت داده‌هایی را که به‌دست می‌آورد، با مجموعه الگوریتم‌هایی برای متناسب‌سازی محتوای ویدئویی برای مخاطبان خاص خود ترکیب می‌کند تا تعامل عمیق‌تری با مشتریان داشته باشد. در سال 2020 نتفلیکس حدود 500 فیلم، سریال و مجموعه نسخه اصلی منتشر کرد که نسبت به رقم 371 در سال 2019 افزایش قابل‌توجهی را نشان می‌دهد و خیلی بیشتر از کل فیلم‌هایی است که صنعت تلویزیون آمریکا، قبل از سال‌های استریم ویدئو به‌صورت سالانه، پخش می‌کرد. نتفلیکس تعامل با کاربران را به شکل چشمگیری رشد داده، به‌طوری که استفاده میانگین دو ساعت در روز کاربران از محتوای استریم در سال 2018، به بیش از سه ساعت در سال 2020 افزایش یافته است. این موضوع را تا حدی می‌توان به قرنطینه دوران کرونا مرتبط دانست، اما بیشتر آن به چرخ نوآوری نتفلیکس برمی‌گردد که در یک دوره 8 ساله، 500 درصد رشد در پایگاه مشتریان این شرکت را رقم زده و از 32 میلیون کاربر در سال 2012 به بیش از 200 میلیون کاربر رسانده است. در همین مدت، نتفلیکس حدود 2 هزار فیلم، سریال و مجموعه نسخه اصلی منتشر کرده است.
هجوم چرخ نوآوری
جدیدترین موج مهاجمان دیجیتال، صنایع تکنولوژی پیشرفته سنتی را کنار می‌زنند و قدرت چرخ نوآوری را در بخش‌ها و فضاهای جدید به رخ می‌کشند.
به‌عنوان مثال، تسلا با سرعت بخشیدن به تحول بازار به سوی خودروهای برقی، شناخته میشود. اما ویران‌گرترین حرکت آن، سیستم نیروی محرکه‌اش نیست، بلکه وارد کردن ذهنیت نرم‌افزاری به صنعت خودرو است که هر وسیله نقلیه و راننده را یک نقطه مرکزی برای چرخ نوآوری می‌داند. این شرکت از طریق مجموعه‌ای از سنسورها، دوربین‌ها و فراصوت، داده‌های فراوانی به دست می‌آورد تا در هر دقیقه از زمان رانندگی با خودروهای خود، اطلاعات جمع‌آوری کند. تسلا به‌طور مداوم، این جریانات داده را پردازش می‌کند تا عملکرد خودروها و کیفیت تجربه راننده را ارتقا دهد. شرکت اسلک نیز به‌طور مشابه با پلت‌فرم دیجیتال پیام‌رسان و اشتراک‌گذاری فایل انقلابی خود، به بازار ارتباطات بنگاهی روی می‌آورد. این شرکت، کارکنان بنگاه‌های اقتصادی را در مرکز چرخ خود قرار داده است. اسلک دائما حجم انبوهی از داده‌های کاربران فردی را جمع می‌کند و بازخورد مستقیم مشتری را تحت نظارت قرار می‌دهد تا مشکلات کاربران را ارزیابی و فرصت‌ها را برای اضافه کردن ویژگی‌های جدید به برنامه خود شناسایی کند.
ادامه دارد
