چگونه تجربه‌های مخرب و استرس‌زا را به فرصت پیشرفت تبدیل کنیم
نهادینه‌سازی تفکر رشد در بحران
به‌عنوان مثال، وقتی همه‌گیری برای یک شرکت بیمه اتفاق می‌افتد توصیه می‌کنیم همه دورکاری کنند، چالش دورکاری باعث شد بسیاری از تیم‌ها روش‌های بهتری در ایجاد پیشرفت را کشف کنند. کارمندان میانی معیارهای جدیدی را برای پیگیری تماس با مشتریان در واحد فروش و همچنین روش‌های جدیدی برای ادغام این معیارها با شاخص‌های اصلی عملکرد در قالب نیروی فروش پیشنهاد کردند. مدیریت سازمان آن‌قدر از سیستم جدید خوشش آمد که اکنون این سیستم در سطح ملی اجرایی شده است.
در مثالی مشابه، تیم‌های بسکتبال و هاکی اغلب بعد از آنکه هم‌تیمی‌های خود را بر اثر جراحت از دست می‌دهند، عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند، چرا که هم‌تیمی‌های باقی‌مانده قادر خواهند بود روش‌های جدیدی در همکاری با یکدیگر پیدا کنند. وقتی تیم‌ها مجبور می‌شوند با چالش‌های جدید و شرایط بی‌ثباتی روبه‌رو شوند و زمانی که از اشتباهات دوران کووید-۱۹ رهایی می‌یابند، شروع به درونی‌سازی این مساله می‌کنند که توانایی‌های خودشان و همتایانشان ثابت نیست و می‌توان آنها را توسعه داد.
این طرز فکر رشد می‌تواند به ما و تیم‌های ما طی دوره این بحران کمک کند. در اینجا به ذکر پنج پیشنهاد برای مدیران می‌پردازیم که قصد دارند از دورکاری برای پرورش طرز فکر رشد در خودشان و دیگر اعضای تیم بهره ببرند.
صبور باشید. هر چند ممکن است به نظر برسد که زمانی طولانی گذشته است، اما در حقیقت فقط چند ماه از تغییر گسترده کار به دورکاری سپری شده است و ما هنوز در حال یادگیری هستیم. در‌حال‌حاضر تقریبا همه می‌دانند چگونه صفحه نمایش را به اشتراک بگذارند یا یک جلسه اجرایی را در ZOOM برگزار کنند، اما تغییر شکل روش‌های کاری کاملا ریشه‌ای برای محیط دورکاری ممکن است بیشتر طول بکشد. با خودتان و دیگران صبور باشید. یادتان باشد که سعی و تلاش را ارج نهید حتی اگر هنوز با انتظارات شما مطابق نیست.
هر چند صحبت درباره مزایای طرز فکر رشد دلپذیر است، اما یادگیری روش‌های جدید چالش‌انگیز بوده و فقدان پیشرفت سریع و قابل اندازه‌گیری می‌تواند ناامیدکننده باشد. خودتان را ببخشید و نسبت به دیگران بخشنده باشید. به جای آنکه نگران فقدان نتایج فوری باشید، سعی کنید روی تلاش‌هایی که در این مساله شده و یافته‌های ارزشمندی که از این تلاش حاصل کرده‌اید تمرکز کنید.
طرز فکر رشد را به دیگران یاد بدهید و آن را در خودتان تقویت کنید. مدیرعامل مایکروسافت، ساتیا نادلا ماه‌های اول خود را صرف این کار کرد که به افراد ارزش «همه چیز را یاد بگیر» را به جای «همه چیز را بدان» آموزش بدهد. او این کار را به‌عنوان مثال با به اشتراک‌گذاری ماهانه ویدئوهایی انجام داد که در آن بهترین یادگیری‌های خود را مرور می‌کند و گروه‌های مختلف شرکت را به بحث در مورد آنها دعوت می‌کند. سعی کنید همین کار را در تیم خود انجام دهید. هر چند در مقیاس کوچک‌تر باشد. به‌عنوان مثال، می‌توانید بخشی از جلسه هفتگی با ماهانه تیم خود را به بحث درباره آنچه اعضای تیم طی زمان بحران آموخته‌اند اختصاص دهید.
سیگنال‌های درست ارسال کنید. هم آنچه می‌گویید و هم نحوه برخورد شما پیام‌های مهمی را به دیگران می‌فرستد. به‌عنوان مثال، در تحقیقات اخیر، مدیران ارشد هر دو هفته یک‌بار از مدیران اجرایی که تازه ارتقا یافته بودند سوال می‌کردند، از آخرین باری که با هم صحبت کردیم چه کارهایی انجام داده‌اید و آیا چیزی هست که از آن یادگرفته باشید؟ خیلی سریع از آنجا که مدیران اجرایی می‌دانستند از آنها سوال خواهد شد، توجه بیشتری به رشد خودشان نشان دادند و از میزان یادگیری خودشان متعجب شدند.
شما هم می‌توانید به تیم خود سیگنال ارسال کنید. می‌توانید درباره آنچه افراد تیم یاد گرفته‌اند، یا پیشرفت غیرمستقیمی که حاصل شده،درس‌هایی که آموخته شده و رهایی از اشتباهات جویا شوید. برای مدل‌سازی اینکه طرز فکر رشد در عمل چگونه به نظر می‌رسد، نه تنها برنامه موفقیت‌ها و پیروزی آینده خود، بلکه شکست‌ها و چاله‌های موجود در مسیر را نیز به اشتراک بگذارید.
انتظارات را بازتعریف کنید و روش‌های ایجاد شده را مجددا مرور کنید. حرکت به سوی دورکاری بهانه خوبی برای بازتعریف انتظارات تیم شما در مورد دادن و گرفتن فیدبک سازنده است. اگر رهبر تیم هستید بپرسید «اگر جای من بودی، سه چیزی که تغییر می‌دادی چه بودند؟» پذیرنده بودن مدل‌سازی فیدبک از طرف شما به عنوان رهبر تیم باعث می‌شود همکارانتان نیز راحت‌تر فیدبک در مورد خودشان را بپذیرند.
این بحران فرصت خوبی برای تشویق تیم‌تان جهت ارزیابی و ارتقای روش‌های موجود است. کار آنلاین فرصت مشارکت افراد برای ایجاد اصلاحات را فراهم می‌کند. این اصلاحات می‌توانند شامل شروع جلسات با در میان گذاشتن دانسته‌ها، نشان دادن آنچه هنوز ناشناخته است، و دعوت از اعضای تیم برای آنکه نه تنها دانش خود را به اشتراک بگذارند، بلکه نگرانی‌ها و سوالات خود را نیز مطرح کنند باشد. وقتی همه چیز روی میز قرار می‌گیرد، مسائل بیشتری می‌توانند حل‌و‌فصل شوند.
به عنوان مثال، یکی از رهبران سازمان که به او مشاوره می‌دادیم به ما گفت که بعد از تنها چند هفته از دورکاری یک درگیری بین دو نفر از کارمندانش رخ داد. بعد معلوم شد که تنش از ماه‌ها قبل میان آنها وجود داشته است. وقتی این رهبر تیم تلاش کرد اوضاع را مرتب کند، متوجه شد که ریشه اصلی این مشکل آن بود که یکی از کارمندان به صورت کوتاه و مستقیم ارتباط برقرار می‌کرد که این از نظر کارمند دیگر توهین‌آمیز تلقی می‌شد. وقتی دورکاری شروع شد، ابهام در لحن صحبتی که آنها در ایمیل با هم داشتند همراه با تنشی که از قبل میان آنها وجود داشت باعث شد مشکل به سرعت تشدید شود در نتیجه درگیری عمده‌ای ایجاد شد. رهبر تیم در تلاش برای یادگیری از این داستان و اصلاح روش‌های کاری تیم خود، جلسه‌ای را با همه اعضای تیم برگزار کرد و در آن بهترین روش ارتباطی در محیط مجازی را مورد بحث قرار داد. یکی از روش‌های جدیدی که تیم پیشنهاد کرد قانون «دو ایمیل» بود: اگر دو ایمیل ارسالی به یک همکار کافی نبود و راه‌حلی برای مشکل یافت نشد یا توافقی حاصل نشد، در این صورت از فرستنده ایمیل انتظار می‌رود به همکار دیگر تلفن کند یا کنفرانس ویدئویی با او برقرار کند. بعد از اجرای این قانون هم سوء‌تفاهم در میان کارمندان کمتر شد و هم آنها توانستند راه‌حل‌های سریع‌تری برای مسائل پیچیده کاری پیدا کنند.
هم‌تیمی‌های خود را بهتر بشناسید. با رواج دورکاری، شناخت هم‌تیمی‌هایمان به شکل متفاوتی رقم خواهد خورد. ما محیط کاری آنها، فرزندانشان و حیوانات خانگی آنها را می‌بینیم، یکی از مدیران اجرایی به شوخی می‌گفت قبل از کووید، اگر در یکی از جلسات مجازی که ندرتا برگزار می‌شد، ناگهان یک گربه روی لپ‌تاپ یک هم‌تیمی می‌پرید، این اتفاق باعث خجالت و شرمساری بود و بعد طرف مقابل با عذرخواهی ویدئو را قطع می‌کرد. اکنون افراد در مواجهه با این اتفاق فقط می‌خندند. تحقیقات نشان می‌دهند که نگرانی کمتر در مورد ارزیابی اجتماعی و خجالت‌زدگی باعث تحریک آزمایش و خلاقیت می‌شود که هر دو کلید رشد هستند. به علاوه، تحقیقات دیگر نشان می‌دهند که بیان هویت شخصی در محل کار نیز می‌تواند خلاقیت کارکنان را افزایش دهد.
در حالی که بحران کووید- ۱۹ چالش‌های جدیدی را پیش روی ما قرار می‌دهد، فرصت‌های جدیدی نیز برای مدیران فراهم می‌آورد تا طرز فکر رشد گسترده‌تری را در خود و تیمشان پرورش دهند. هرچند این کار آسان نیست، اما طرز فکر درست می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا همکاری و نوآوری بهتری داشته باشند و آینده‌شان را از آن خود کنند و سرنوشت خود را طوری رقم بزنند که نه تنها بحران را پشت سر بگذارند، بلکه قوی‌تر از گذشته از آن بیرون بیایند.
