سازمان‌ها باید بین بحران و فاجعه تمایز قائل شوند
چگونه گرفتار بحران خودساخته نشویم
با این تعاریف، در زمان وقوع یک بحران (که براساس تعریف، قدرت تصمیم‌گیری و اثرگذاری بر آن داریم)، با شرایط سرنوشت‌سازی مواجه هستیم که باید تصمیمی سرنوشت‌ساز بگیریم. در این لحظات باید تصمیم بگیریم که چه اقداماتی باید انجام شده و در چه مسیری حرکت کنیم. اما یک فاجعه، پایان تصمیم‌گیری‌ها است. البته بحران و فاجعه می‌توانند دقیقا در یک زمان اتفاق بیفتند. تفاوت آنها، میزان آزادی ما است: در فاجعه ما هیچ کنترل و حق انتخابی بر پیامدها نداریم و در بحران، هنوز اوضاع در کنترل و وابسته به تصمیمات ما است.
با توجه به این تفاوت‌ها نیاز است که بتوان بحران را از فاجعه تشخیص داد و در مقابل هر کدام از آنها رفتار متناسب در پیش گرفت. زمانی ما یک بحران را با فاجعه اشتباه می‌گیریم (و رفتار نامناسب نشان می‌دهیم) که کار خود را رها کرده، نسبت به دایره اثرگذاری خود بی‌تفاوت شویم یا بدتر از آن، به دنبال فردی بگردیم تا او را برای بداقبالی خود سرزنش کنیم. اشتباه ما این است که زمان خود را صرف بررسی میزان آزادی عمل خود و گزینه‌های مختلف تصمیم‌گیری‌مان نمی‌کنیم. در طرف مقابل، اشتباه گرفتن یک فاجعه با بحران و رفتار نامناسب زمانی است که بیهوده برای تغییر شرایط می‌کوشیم و افراد را مسوول کارهایی می‌دانیم که تحت کنترلشان نیست. سازمانی که با بحران کرونا مواجه شده است و بدون تعمق کافی دست از کار برمی‌دارد و بدون توجه کافی، کارکنان خود را اخراج می‌کند، در یک زمان واحد، مرتکب هر دوی این اشتباهات شده است.
در روزگار کنونی که تغییرات سریع و ناخواسته به اوج خود رسیده‌اند، سازمان‌ها چگونه می‌توانند بین بحران و فاجعه تمایز قائل شده و تصمیم‌گیری‌های مناسبی داشته باشند؟ آنها چگونه می‌توانند شرایط موجود را به خوبی درک کنند و اقدامات مورد نیاز را انجام دهند؟ ما براساس پژوهش‌ها و مطالعات، این فرآیند را به ۵ گام وابسته به هم تقسیم کرده‌ایم.
۱- بازنگری در ابعاد کار
فاجعه، نقطه پایان کار است. اما اگر به بازنگری در ماهیت کار نپردازیم، نمی‌توانیم متوجه شویم که آیا به نقطه پایان رسیده‌ایم یا خیر.
پس از بحران مالی سال ۲۰۰۸ و ورشکستگی تعداد فراوانی از شرکت‌های جهان، به نظر می‌رسید که شرکت استخدامی کورن فری (Korn/ Ferry) به نقطه پایان رسیده و با فاجعه مواجه است. اما در عوض، آنها متوجه شدند کاری که انجام می‌دهند، ابعاد مختلفی دارد. آنها به جای تمرکز بر استخدام، به بُعد دیگری از کار خود توجه کردند که بُعدی فرعی در ظرفیت کاری‌شان به نظر می‌رسید: تخصص در شیوه نگهداری و حفظ کارکنان. تمرکز کافی بر این جنبه متفاوت از کار و البته تمایل آنها به تغییر، باعث نجات سازمان شد.
در هر سازمانی، تعداد محدودی از وظایف کاری، بیشترین توجه‌ها را به خود معطوف می‌کند؛ جنبه‌ها و وظایفی که بیشترین وجهه، قدرت و سود را برای سازمان به دنبال می‌آورند. در لحظات سرنوشت‌ساز، لازم است که به سرعت به بازنگری در خود و ابعاد مختلف کارها پرداخت. تغییر نگاه به وظایف و کارهای جاری سازمان، گاهی می‌تواند باعث نجات شود. این سخن به معنای آن است که باید فهرست کاملی از تمام وظایف و اقدامات (ریز و درشت) سازمان تهیه کرد.
یک دبیرستان دولتی را در نظر بگیرید: چنین دبیرستانی فقط یک مرکز جمع شدن دانش‌آموزان و معلمان برای کلاس‌های درس نیست. هر مدرسه، یک سازمان خدمات غذا، یک باشگاه اجتماعی، یک موزه دانش، یک مرکز بهداشت روانی و در بسیاری از نواحی فقیر و کارگری، یک پناهگاه روزانه برای بی‌خانمان‌ها است. مدارسی که به خوبی از این نقش‌های فرعی خود آگاه هستند، مانند مدرسه کولیج کرنر (Coolidge Corner) در شهر بروکلین ماساچوست آمریکا، به جای اخراج کارکنان خود، میزان خدمات غذایی خود را توسعه می‌دهند. یک هتل زنجیره‌ای که به تازگی با آنها کار می‌کردیم، مانند بسیاری از هتل‌های دیگر با کمبود مهمان مواجه شده بود. اما تیم مدیریت این هتل، به خوبی متوجه شد که تخصص خوبی در خرید عمده اقلام غذایی باکیفیت دارد و با تمرکز بر این جنبه فرعی از ظرفیت خود، توانست از دوران قرنطینه به خوبی عبور کند.
۲- همفکری با ذی‌نفعان
گفتیم که تفاوت بین بحران و فاجعه، میزان آزادی عمل است. این آزادی عمل همیشه در روابط با دیگر افراد خود را نشان می‌دهد.
بسیاری از سازمان‌ها در شرایط دشوار، دچار شرم و هراس می‌شوند و به دنبال کمک، مشاوره یا زمان گرفتن از ذی‌نفعان خود برنمی‌آیند. در شرایط عادی و غیربحرانی، سازمان‌ها معمولا ذی‌نفعان خود را براساس قدرت و منافعشان طبقه‌بندی می‌کنند؛ به این صورت که قدرتمندترین و پرمنافع‌ترین ذی‌نفعان را نزدیک و راضی نگه می‌دارند و نسبت به ذی‌نفعان کم‌قدرت و کم‌منفعت توجه چندانی ندارند. این شیوه مرسوم نگاه به ذی‌نفعان، در شرایط بحرانی کارآیی ندارد. سازمان‌ها باید به سرعت نگاه خود را به ذی‌نفعان تغییر داده و به دنبال منابع بالقوه حمایت بگردند. کاهش سرعت فرآیندهای کلیدی در یک سازمان، در زمان بحران‌ها بسیار مهم است اما بدون بازنگری در جایگاه ذی‌نفعان، چنین کاری شدنی نیست.
یکی دیگر از موکلان ما، یک شرکت زیست‌فناوری بود که ماموریت اجتماعی مهمی بر دوش داشت. این شرکت، با آنکه درک می‌کرد دولت به دلیل شرایط خاص کرونا، دستور به تعطیلی فعالیت‌های غیرضروری می‌دهد، همچنان با همان انرژی و قدرت پیشین به دنبال کسب مجوز محصول اصلی خود بود. مدیریت شرکت تصور می‌کرد که اگر برای کسب مجوز صبر کند، ورشکست خواهد شد؛ چرا که به باور آنها ذی‌نفعان (و به ویژه سرمایه‌گذاران) شرکت حاضر به صبر و ارائه فرصت بیشتر به شرکت نمی‌شدند. در هر صورت، طیف گزینه‌های پیش‌روی شرکت‌ها به هیچ‌وجه به اندازه تصور آنها محدود نبود. این شرکت‌ها پس از بررسی نظرات سرمایه‌گذاران خود، متوجه شدند که اعتماد آنها از بین نرفته است و حاضرند علاوه بر اعطای زمان بیشتر برای دستیابی به اهداف، اندکی در برنامه کاری شرکت هم انعطاف ایجاد کرده و به تولید محصول جدیدی با توجه به شرایط موجود بحران کرونا بپردازند. غیرمنتظره‌تر از آن، جامعه نیز نسبت به محصول جدید ابراز تمایل می‌کرد و مصرف‌کنندگان بالقوه آن از همان پیش از شروع طراحی، حمایت خود را از محصول احتمالی اعلام می‌کردند. با مواجهه واقعیت و پرس‌وجو از نظرات ذی‌نفعان مختلف، آنها توانستند از ورشکستگی و تعطیلی کامل کسب‌وکار خود اجتناب کنند.
۳- گوش سپردن به صداهای ناشنیده
تشخیص تفاوت بین بحران و فاجعه، فرآیندی از درون‌نگری و گوش دادن به ندای درونی است. اما فرد از کجا می‌تواند مطمئن شود که به تمام گزینه‌ها و شرایط موجود اندیشیده است؟
مساله آن است که یک فرد به تنهایی نمی‌تواند به درک کاملی از شرایط برسد. یکی از استراتژی‌های مناسب، بررسی نظرات افرادی است که در کف سازمان، عملیات اجرایی را بر عهده دارند. کارگران کارخانه یا به‌عنوان مثال، اپراتورهای بانک، به خوبی از شرایط اطلاع دارند. آنها می‌دانند که چه ضایعاتی ایجاد می‌شوند، چه دوباره‌کاری‌ها و اتلاف‌هایی در فرآیندها ایجاد می‌شود و چه فرصت‌های بالقوه‌ای از دست می‌رود. پروژه دومی که شرکت زیست‌فناوری قرار شد پیگیری کند، مشخص شد که در ابتدا رد شده و کنار گذاشته شده است.
در بحران‌ها نیاز است که به صداهای ناشنیده شده و حتی شاکیان دائمی خود رجوع کرد؛ به کسانی که همیشه پروژه‌های پرهزینه و به ظاهر توجیه‌ناپذیر پیشنهاد می‌دهند و به نظر می‌رسد تفکراتی منطقی ندارند. قدرت مثبت منحرفان یا دگراندیشان (کسانی که کل سیستم را به چالش کشیده یا به دنبال پیشبرد فرآیندها از طریق روش‌هایی نامرسوم هستند) به خوبی در ادبیات پژوهشی مدیریت به تصویر کشیده شده است. در زمان تغییرات سریع، سازمان‌های هوشمند یک قدم به سمت عقب برمی‌دارند و تلاش می‌کنند نظر تمام افراد ناسازگار را هم بشنوند: کسانی که در شرایط سنتی و قدیمی به سکوت دعوت می‌شدند. در وضعیت جدید، سازمان‌ها نه تنها برای پیدا کردن راه‌حل‌ها باید به ذی‌نفعان گوش دهند، بلکه برای مشاهده مشکلات و دیدن آن دسته از نواحی کار که نادیده گرفته شده‌اند نیز به کمک آنها نیاز دارند.
۴- آزمایش جسورانه
سعدی، شاعر قرن ششم، در یکی از سروده‌های خود بیان می‌کند: «وقت ضرورت چو نماند گریز/ دست بگیرد سر شمشیر تیز.» مقابله کردن دست خالی با شمشیر، با آنکه بسیار خطرناک و غیرمنطقی و نشدنی به نظر می‌رسد، زمانی که راه چاره دیگری باقی نمانده باشد، تبدیل به گزینه اصلی افراد و سازمان‌ها می‌شود. به همین صورت باید در بحران‌ها، تمام گزینه‌های ناشدنی و خطرناک را هم در نظر گرفت.کسانی که کسب‌وکارها و سازمان‌ها را از صفر بنا کرده و رشد آن را تماشا کرده‌اند، می‌دانند که تغییر، لازمه بقا است. با این حال، حتی آنها هم از تغییرات بزرگ در گریز هستند. رابرت کیگان و لیزا لاهی در پژوهش خود روی مصونیت افراد به تغییر، نشان داده‌اند که موثرترین روش برای مقابله با داستان‌های زیان‌بخشی که ما برای خود تعریف می‌کنیم، طراحی آزمایش‌های ایمن و معتدلی است که داده‌های قابل اتکایی درباره فرضیات و تصورات ما ارائه دهد.
در تشخیص تفاوت بین بحران و فاجعه نیز فرضیات و تصورات ما اثرگذار هستند. برای اجتناب از خطرات فرضیات و تصورات خود، باید آزمایش‌های تا حد ممکن غیرایمن و غیرمعتدل طراحی کنیم تا صحت این فرضیه‌ها را بررسی کنیم. آزمایش‌هایی که فراتر از محدوده ایمن و معتدل ما بروند، می‌توانند تا حدی ما را برای مقابله با بحران و درک شرایط نامتداول آماده سازند. اما نباید شدت این آزمایش‌ها به حدی باشد که بقای سازمان را به خطر بیندازد. تصمیم کورن فری که در بالا به آن اشاره شد، همچنین آزمایشی گسترده با میلیون‌ها دلار سرمایه بود. براساس نظریه چشم‌انداز (Prospect Theory)، تصورات افراد از آینده و وضعیت پیش رو بر شیوه رفتار آنها اثر می‌گذارد. این نظریه می‌گوید ضررها و دستاوردها ارزش متفاوتی دارند، بنابراین، افراد بر اساس دستاوردهای تصور شده تصمیم‌گیری می‌کنند، نه ضررهای تصور شده. به‌عنوان مثال، اگر فرض کنند که در آینده سود یا زیان خاصی متحمل خواهند شد، واکنش‌هایی متناسب آن نشان خواهند داد که ممکن است با واقعیت‌های موجود تفاوت داشته باشد. سازمانی که به جای ریسک کردن بخشی از وجود خود با برنامه‌ای عالی و آگاهانه، کار و کارکنان خود را رها می‌کند، پیش از آنکه بحرانی واقعی رسیده باشد، به بحرانی خودساخته گرفتار می‌شود و ممکن است وجود کل خود را به خطر بیندازد.
۵- کمک به افراد در مواجهه با زیان‌ها و فرصت‌ها
اگر بحران نیاز به اقدامات سختگیرانه دارد، فاجعه نیازمند مراقبت است. توازن بین این جنبه، اغلب زمانی رخ می‌دهد که نیاز به سختگیری و مراقبت (یا شاید سهل‌گیری) بین طیف گسترده‌ای از افراد به وجود آید.در نمونه‌ای کلاسیک از این وضعیت، مدیرعامل جوان شرکت سمکو (Semco) در مواجهه با یک بحران، در کاهش مقاومت هیات مدیره شرکت، از کارکنان خواست درباره حقوق، زمان کار و مسیر حرکت شرکت، نجات شرکت و معیشت تمام افراد، تصمیمی آگاهانه و جمعی بگیرند. اگر مدیریت بدون دست زدن به حقوق کارکنان، بخشی از آنها را اخراج کند، زیان را به گردن تعدادی از افراد دیگر بیندازد و فرصت‌های کوتاه‌مدت را به حساب کارآمدی خود بگذارد، از درون متلاشی می‌شود و ذی‌نفعان را فراری می‌دهد. اما اگر ذی‌نفعان متقاعد شوند که فشار و بار موجود بر دوش همگان توزیع می‌شود، راه‌حل‌ها هم جمعی خواهد بود و هیچ‌کس شرکت را ترک نخواهد کرد. تصمیم‌گیری درباره این مسائل دشوار زمانی موثر واقع می‌شود که همه در آن نقش داشته باشند و برای موفقیت برنامه جدید بکوشند.کلید اثربخش بودن این شیوه، مذاکره جمعی و محترمانه با تمام ذی‌نفعان است. البته زمانی که نتوان به یک توافق جمعی رسید، این فرآیند مذاکره را باید ادامه داد. به این صورت، ذی‌نفعان به‌طور مستمر روی تصمیمات و اقدامات نظارت خواهند داشت و اعتبار و تصمیم‌گیری‌ها تا حد ممکن جمعی خواهد بود. زمانی که اقدامات و نتایج آن، بین افراد مختلف توزیع شود، مرز بین فاجعه و بحران، شکل درست خود را نشان خواهد داد.
