فروش همه‌چیز: جف بزوس و عصر آمازون
شکل‌گیری تیم‌های «دو پیتزا»
این مخالفت شدید بزوس به یاد همه ماند. در آن جلسه و در سخنرانی‌های عمومی بعد از آن، بزوس قول داد آمازون را با تاکید بر عدم متمرکزسازی و تصمیم‌گیری‌های مستقل اداره کند. او گفته بود: «سلسله مراتب برای تغییر ایجاد کردن به اندازه کافی پاسخگو نیست.» نظر خلاف انتظار بزوس این بود که هماهنگی بیش از حد بین کارکنان باعث هدررفت زمان می‌شود و معمولا آنهایی که بیشتر از همه به مشکلات اشراف دارند، بهترین موقعیت را برای حل آنها دارند. طی یک دهه بعد از آن، این نظر بزوس به امری متداول در صنعت تکنولوژی‌های پیشرفته تبدیل شد. شرکت‌هایی مثل گوگل و بعدها فیس‌بوک که از این فلسفه استقبال کردند، درس‌هایی را از تئوری‌هایی در مورد توسعه نرم‌افزار «ناب» و «چابک» یاد گرفتند. فردریک بروکس، استاد علم کامپیوتر و از کارکشته‌های شرکت IBM در کتاب «نفر-ماه افسانه‌ای» توضیح می‌دهد که اضافه کردن نیروی انسانی به پروژه‌های نرم‌افزاری پیچیده، در واقع پیشرفت را به تاخیر می‌اندازد. دلیل منطقی چنین واقعیتی این است که زمان و هزینه‌ای که صرف ارتباطات بیشتر افراد می‌شود، سهم هر نفر را در یک پروژه افزایش می‌دهد.
بزوس و دیگر بنیان‌گذاران استارت‌آپی به درس‌هایی که از غول‌های تکنولوژی قبلی یاد گرفته بودند، واکنش نشان می‌دادند. مایکروسافت رویکرد مدیریتی بالا به پایین را اتخاذ کرده بود و لایه‌های متعددی از مدیران میانی در این شرکت وجود داشت؛ سیستمی که به کند شدن تصمیم‌گیری‌ها منجر شده بود و جلوی نوآوری را می‌گرفت. مدیران آمازون با بررسی سلسله مراتب دست و پاگیر و ناخوشایند غول‌های تکنولوژی آمریکا، یاد گرفته بودند دقیقا از چه چیزی اجتناب کنند. همچنین انگیزه کاهش هزینه‌ها بزوس را بر آن داشت هرگونه لایه‌های اضافه مدیریت میانی را از شرکتش حذف کند. بعد از سقوط بازار سهام در سال ۲۰۰۰، آمازون مجبور شد دست به یکسری تعدیل نیرو بزند اما بزوس نمی‌خواست جذب نیروهای جدید را به‌طور کلی متوقف کند. او برای کارآمدتر بودن، برای آن نوع کارکنانی که نیاز داشت، تحت شرایط و ضوابطی ساده چارچوبی تعیین کرد. همه استخدام‌های جدید باید به‌طور مستقیم دستاورد شرکت را بهبود می‌بخشیدند. او به افراد فعالی نیاز داشت – یعنی مهندس‌ها، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و کارشناسان زنجیره تامین – نه مدیران. نیل رزمن، یکی از مدیران تکنولوژیست آمازون می‌گوید: «نمی‌خواستیم درست مثل مایکروسافت ارتشی یکپارچه از مدیران برنامه تشکیل دهیم. ما به تیم‌های مستقلی نیاز داشتیم که کارآفرین باشند.»
اما بازهم مثل همیشه، هیچ‌کس نمی‌توانست پیشبینی کند بزوس تا کجا می‌خواهد این نظریه‌های سازمانی را پیش ببرد. در اوایل سال ۲۰۰۲، طبق یک عادت شخصی جدید، مدتی را بعد از تعطیلات به تفکر و مطالعه پرداخت و بعد از چند هفته که به شرکت برگشت، ایده بزرگ بعدی خودش را به تیم ارشد اعلام کرد. او گفت که ساختار کل شرکت باید تغییر کند و قالب جدیدی به نام «تیم‌های دوپیتزا» تشکیل شود. بر این اساس، کارکنان باید به گروه‌های مستقل کمتر از ۱۰ نفر تقسیم شوند؛ یعنی آنقدر کوچک که اگر قرار باشد تا آخر وقت کار کنند، همه اعضا با دو تا پیتزا سیر شوند. این تیم‌ها به‌طور مستقل در مورد بزرگ‌ترین مشکلات آمازون تصمیم‌گیری می‌کنند. آنها بر سر منابع با هم رقابت دارند و گاهی از کارهای هم تقلید می‌کنند. بزوس امید داشت این تیم‌های جدید فارغ از محدودیت‌های برقراری ارتباط بین بخش‌های مختلف یک شرکت، بتوانند سریع‌تر حرکت کنند و در کمترین زمان، پیشنهادهای جدیدی برای مشتریان داشته باشند.
مفهوم تیم دو پیتزای بزوس یکسری جنبه‌های مبهم داشت. هر گروه ملزم بود «تابع شایستگی» خودش را ارائه کند. تابع شایستگی یک معادله خطی است که به گروه‌ها امکان می‌داد اثربخشی خود را بدون ابهام اندازه بگیرند. به‌عنوان مثال، یک تیم دو پیتزا که مسوول ارسال ایمیل‌های تبلیغاتی به مشتریان است، می‌توانست تصمیم بگیرد شایستگی خود را بر اساس میزان باز شدن هر پیام ضربدر میانگین سفارش‌هایی که هر ایمیل باعث آن سفارش بوده، اندازه بگیرد. گروهی که برای مراکز تکمیل کار کدنویسی نرم‌افزاری می‌کرد، می‌توانست ملاک شایستگی خود را کاهش هزینه ارسال هر محصول و همچنین کاهش فاصله زمانی بین سفارش محصول توسط مشتری و بارگیری آن در کامیون، قرار دهد. بزوس قصد داشت شخصا هرکدام از این معادله‌ها را تایید و نتایج را در طول زمان پیگیری کند. روش او در هدایت تکامل یک تیم به این ترتیب بود.
بزوس با اذعان به پیچیدگی سازمان خود، آن را به اجزای کوچک بخش‌بندی کرد، به امید اینکه نتایج حیرت‌انگیزی حاصل شود، اما نتیجه‌ای که حاصل شد، ناامیدکننده بود. مفهوم تیم دو پیتزا ابتدا در مهندسی شروع شد و بعد از چند سال به‌طور ناسازگاری به بقیه شرکت گسترش یافت. این رویه در برخی واحدها مثل واحدهای حقوقی و مالی هیچ منطقی نداشت. ایده تابع شایستگی به‌طور خاص، با برخی جنبه‌های اصولی ماهیت انسان در تضاد بود. وقتی قرار است نتیجه نهایی کار شما به شکلی سختگیرانه مورد قضاوت قرار بگیرد، نمی‌توان چارچوبی تعیین کرد که خودتان ارزیابی‌کننده کار خودتان باشید. اینکه از افراد بخواهیم تابع شایستگی را خودشان تعریف کنند، مثل این است که از یک محکوم بخواهیم خودش تصمیم بگیرد به چه شکلی اعدام شود. این دغدغه زمان زیادی از مهندس‌ها و اعضای تیم‌ها می‌گرفت و در نهایت بیشتر آنها بازخورد منفی داشتند.
ارسال نظر