قوانین ساده برای رساندن خبرهای ناخوشایند

نظر کارشناسان

«جوزف واین تراب»، استاد دانشگاه بابسون و نویسنده کتاب «مدیر مربی» می‌گوید: «این از آن دسته خبرهایی است که هم گفتنش سخت است و هم شنیدنش.» «هایدی گرنت»، محقق، نویسنده و سخنران است و تا به حال، چند کتاب در رابطه با علم انگیزه از او منتشر شده است، از جمله «هیچ‌کس شما و راه حل هایتان را درک نمی‌کند» و «۹ کار متفاوتی که افراد موفق انجام می‌دهند.» او می‌گوید: «چون این گفت‌وگو اصلا خوشایند نیست، بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند از آن اجتناب کنند. و برایش دلایل قانع‌کننده‌ای دارند (چون تجربه ثابت کرده که نتایجش منفی است). به همین علت، شما به‌عنوان یک مدیر، از ترس اینکه مبادا کارمندتان عصبی، دلسرد یا ناامید شود، کاملا احساسی به او بازخورد می‌دهید. حتی ممکن است بترسید که حرف هایتان او را کاملا بی‌انگیزه کند.» اما اگر آن را به درستی انجام دهید، این گفت‌وگو می‌تواند نتایج مثبتی به دنبال داشته باشد. رعایت این نکات به شما کمک می‌کند:

از قبل آمادگی داشته باشید اما تعلل نکنید

گرنت می‌گوید: «اولا، بدون آمادگی و فی‌البداهه صحبت نکنید. قبل از گفت‌وگو با کارمندتان، درباره اینکه می‌خواهید چه بگویید و چگونه مطرحش کنید، فکر کنید.» او پیشنهاد می‌کند که افکارتان را روی کاغذ بیاورید و آن را بلند بلند با خودتان تمرین کنید. وقتی می‌خواهیم به دیگران بازخورد منفی بدهیم یا انتقاد کنیم، معمولا در حالت «جنگ یا گریز» قرار داریم و دوست داریم هر چه زودتر، سر و ته آن را هم بیاوریم و از شرش خلاص شویم. اگر از قبل، صحبت‌هایمان را تمرین و تکرار کنیم، اعتماد به نفسمان بیشتر می‌شود. اما واین تراب می‌گوید: «برای رساندن خبر، بیش از حد صبر نکنید. نباید آنقدر امروز و فردا کنید که کارمندتان، خبر را از فرد دیگری مثلا در فیس‌بوک بشنود. اگر این خبر درز کند، جبران پیامدهایش خیلی سخت است. شما اعتماد و احترام رابطه را از بین می‌برید.»

شفاف باشید

گرنت می‌گوید: «وقتی می‌خواهید توضیح دهید که چطور این تصمیم گرفته شد، هر چه بیشتر اطلاعات بدهید بهتر است. ما فکر می‌کنیم آدم‌ها از افکار و نیت ‌های ما خبر دارند اما این اشتباه است، در همه جای دنیا.» باید شرایط سازمانی و عواملی که در تصمیم‌گیری نقش داشتند را برایش شرح دهید. این کار اگر هیچ فایده دیگری نداشته باشد، حداقل این حس را ایجاد می‌کند که در سازمان، «عدالت رویه‌ای» وجود دارد و او خواهد دانست که این تصمیم، عادلانه بوده است. البته اگر از اول، با کارمندتان روراست بوده باشید و او بداند که با چه چیزهایی روبه‌رو‌ خواهد شد، کارتان در این مرحله آسان‌تر خواهد بود. واین تراب می‌گوید: «بهتر است از قبل برایش شرح داده باشید که مصاحبه‌ها و ارزیابی‌ها چطور انجام خواهند شد و تصمیم‌گیری چقدر طول خواهد کشید.»

با او همدلی کنید

رد شدن در فرآیند ارتقای شغلی، مایوس‌کننده است. حتی ممکن است فرد احساس حقارت کند. واین تراب می‌گوید: «وقتی با درخواست آدم موافقت نمی‌شود، از نظر شخصی و حرفه‌ای ضربه می‌خورد. پس شما به‌عنوان مدیر، باید به دنبال راهی برای تقویت روحیه کارمندتان باشید، چه در قالب سازمان و چه از نظر روانشناختی.» حواستان به عزت نفس او باشد. واین تراب پیشنهاد می‌کند که به او بگویید: «ما فقط افراد لایق و واجد شرایط را بررسی کردیم. اما متاسفانه فقط یک سِمت خالی بود و یک کارمند دیگر قبول شد. از اینکه درخواست دادی و این فرآیند را پشت سر گذاشتی، ممنونم. می‌خواهم بدانی برای ما ارزشمندی و جزء مهمی از سازمان هستی.» باید به او بگویید که ارزشمند است تا دچار پارانویا (سوء ظن) نشود. نباید این حس را در او ایجاد کنید که از خودش بپرسد: «نکند می‌خواهند چیزی را سربسته به من بفهمانند.» گرنت توصیه می‌کند که به او بازخوردهای مثبت، دقیق و مبتنی بر رفتار بدهید. از حرف‌های کلیشه‌ای پرهیز کنید. گرنت می‌گوید: «آدم‌ها دوست دارند بدانند چه کاری را درست انجام می‌دهند.»

درباره راه‌های پیشرفت در یک جلسه دیگر صحبت کنید

احتمالا اولین سوالی که کارمندتان می‌پرسد این است که «چرا رد شدم؟.» واین تراب می‌گوید: «این حق اوست که بداند. و باید خودتان را برای پاسخ به این سوال آماده کنید.» اما اجازه ندهید که این مکالمه به جلسه ارزیابی عملکرد تبدیل شود. صحبت درباره پیشرفت را به بعد موکول کنید. واین‌تراب می‌گوید: «الان وقت صحبت درباره راه‌های پیشرفت نیست. باید از ارائه هرگونه بازخورد منفی خودداری کنید. از نقطه ضعف‌ها و کمبودهایش صحبت نکنید، به خصوص بازخوردهایی که تا به حال نشنیده است.» اگر روی سوالش پافشاری کرد و جواب خواست، با مهربانی به او بگویید که در یک زمینه خاص، فاقد تجربه یا مهارت بوده. سپس بگویید: «دوست دارم در آینده این گفت‌وگو را ادامه و گسترش دهیم، پس بیا زمانی را تعیین کنیم تا درباره نحوه کسب تجربیاتی که لازم داری صحبت کنیم.» سپس پیگیر این ماجرا باشید تا کارمندتان فکر نکند او را سر کار گذاشته‌اید.

وعده سر خرمن ندهید

واین تراب می‌گوید: «گاهی وقتی می‌خواهیم خبر بدی (مثل خبر ارتقا نگرفتن) را به کسی بدهیم، برای آنکه زیاد به او فشار نیاید، به او قول‌هایی می‌دهیم که بعدا نمی‌توانیم به آنها عمل کنیم.» برای آنکه معذب نشوید، ممکن است چیزی مشابه این بگویید: «دفعه بعد، قطعا ارتقا‌ خواهی گرفت.» گرنت می‌گوید: «اما هیچ‌کس از آینده خبر ندارد. اگر به او قول ارتقا بدهید و این اتفاق نیفتد، او دچار نارضایتی خواهد شد. کاملا طبیعی است که دلتان برایش بسوزد و بخواهید حالش را خوب کنید. اما باید به این وسوسه غلبه کنید.» او توصیه می‌کند که چیزی شبیه به این بگویید: «ایمان دارم که اگر فلان کار را انجام دهی (مثل کسب یک مهارت)، دفعه بعد حتما ارتقا خواهی گرفت.»

پیگیر باشید

واین تراب می‌گوید: «حتی اگر کارمندتان در واکنش به این خبر، آرامش خود را حفظ کند، این ضرورتا به این معنا نیست که این واکنش، واقعی است. اغلب اوقات وقتی خبر بدی می‌شنویم، به‌خصوص اگر غیرمنتظره باشد، نمی‌توانیم در همان لحظه هضمش کنیم. معمولا در آن لحظه شوکه یا غافلگیر شده‌ایم. کارمندتان نیز ممکن است بعدا به یکی از دوستان یا نزدیکانش بگوید از اینکه ارتقا نگرفته، غمگین است.» گرنت می‌گوید: «پس بهتر است مرتبا به او سر بزنید، تاکید کنید که ارزشمند است و برای پیشرفت، به او بازخورد دهید و کمک و راهنمایی‌اش کنید. راه‌های پیشرفت را به او نشان دهید و روی آینده تمرکز کنید.»

مطالعه موردی اول: صادق و روراست باشید و وعده ندهید

«تانیا سالگادو»، نایب رئیس منابع انسانی و عملیات شرکت «وکتور ورکز» است: ارائه‌دهنده نرم‌افزارهای طراحی. او طی سال‌های فعالیتش مجبور بوده به خیلی‌ها این خبر بد را بدهد. این کار برایش آسان است اما سعی می‌کند آرام و هوشمندانه با این قضیه برخورد کند. او می‌گوید: «وجدانم راحت است چون می‌دانم تصمیم‌گیرندگان، تمام جوانب را در نظر گرفته‌اند و می‌دانند کارمند در کدام جایگاه شغلی به اوج موفقیت خواهد رسید. آنها (کارکنان) باید بدانند که خیر و صلاحشان را می‌خواهید. باید بدانند که موفقیتشان را می‌خواهید و نمی‌خواهید قبل از آنکه آمادگی داشته باشند، زیر بار مسوولیت‌های جدید، له شوند. اگر این را بدانند، به نفع همه خواهد بود.»

چند ماه پیش، تانیا مجبور شد به یکی از اعضای تازه‌وارد تیم به نام «سیندی» بگوید که شغلی که برایش درخواست داده بود، برایش مناسب نبوده. تانیا می‌گوید: «جایگاه مربوطه، کاملا تخصصی بود و نیاز به سه سال تجربه داشت و سیندی مهارت‌های لازم را نداشت.» وقتی تصمیم قطعی شد، تانیا از سیندی خواست که رو در رو ملاقات کنند تا این خبر را به او بدهد. تانیا سعی کرد همدلی کند اما در عین حال، روراست بود. برایش توضیح داد که چرا با درخواستش موافقت نشده و از جانب مدیران، از زحمات او در سِمت فعلی‌اش تشکر کرد. او می‌گوید: «می‌خواستم مطمئن شوم که سیندی می‌داند که برای ما یک سرمایه ارزشمند است. به او گفتم که از نظر ما چقدر با استعداد است و کارش را عالی انجام می‌دهد.» او همچنین از سیندی به خاطر اینکه درخواست ارتقا داده بود تشکر کرد و گفت: «اینکه وارد این رقابت شدی، واقعا ستودنی است.»

اما هیچ وعده‌ای درباره شغل‌های آینده به سیندی نداد. سیندی ناامید بود اما به نظر می‌آمد که خبر را پذیرفته است. «این کمک کرد که بداند برای آن سِمت آماده نبوده و با آن فاصله زیادی داشته.» مدت کوتاهی پس از این گفت‌وگو، تانیا دوباره با سیندی دیدار کرد تا درباره پیشرفت شغلی صحبت کنند. او می‌گوید: «می‌خواستم مطمئن شوم که او خودش را از این قضیه کنار نکشیده و ناامید نشده.» تانیا به او گفت: «درست است که هنوز تجربه و مهارت‌های لازم برای آن سِمت را نداری اما می‌توانیم با هم کار کنیم تا به این هدف برسی.» او برنامه‌ریزی کرد تا سیندی آموزش‌های لازم را ببیند و به او گفت ترتیبی می‌دهد که با عضو جدید تیم (همان کسی که ارتقا گرفت) همکاری کند. او در آخر می‌گوید: «البته نه به شکل کارآموز، بلکه در قالب مشارکت و همکاری.»

مطالعه موردی دوم: گفت‌وگو درباره پیشرفت شغلی را به یک جلسه دیگر موکول کنید

«آن لایدن»، معاون اجرایی منابع انسانی شرکت «ترنس یونین» است: یکی از مراکز اعتبارسنجی در آمریکا. او وقتی مجبور است به یکی از اعضای تیمش این خبر ناخوشایند را بدهد، از یک قانون ساده پیروی می‌کند. او می‌گوید: «کارمند شما، بیش از هر چیزی نیازمند صداقت و احترام شماست و من هم همین را به او ارائه می‌کنم.» سال‌ها پیش، او مجبور شد به یکی از کارکنانش به نام چارلی، (که مطمئن بود ارتقا می‌گیرد)، خبر بدهد که با درخواستش موافقت نشده. «آن» از همان اول که چارلی درخواست داد، فرآیند تصمیم‌گیری را صراحتا برایش توضیح داده بود. او به چارلی و سایر کارکنانی که برای آن جایگاه درخواست داده بودند گفته بود که «چه مراحلی را باید طی کنند، چه کسانی در تصمیم‌گیری‌ها دخیلند، برای ارزیابی کاندیداها چه معیارهایی به کار می‌رود و کل فرآیند چقدر طول می‌کشد.»

وقتی شغل را به یک کارمند دیگر دادند، او چارلی را فراخواند و صاف رفت سر اصل مطلب. او می‌گوید: «به چارلی گفتم خبر بدی برایش دارم.» او سپس به چارلی اعتبار بخشید. او به چارلی گفت: «هیچ‌کس این تصمیم را سرسری نگرفته. همه اینجا تحسینت می‌کنند و برایت احترام قائلند. همه به تو به چشم یک انسان ارزشمند نگاه می‌کنند.» او سپس به طور خلاصه دلایل تصمیم‌گیری را برای چارلی شرح داد. موضوع، فقط فقدان مهارت بود. چارلی چند تا از مهارت‌های عملی‌ای را که برای موفقیت در این شغل لازم بود، نداشت. آن یکی کاندیدا واجد شرایط بود. کاملا معلوم بود که چارلی ناامید شده. «آن» می‌گوید: «به او اجازه دادم که درباره ناامیدی‌اش صحبت کند. بیشتر گوش دادم اما گفتم که بعدا درباره تجربیات صحبت خواهیم کرد و در آینده هر فرصتی پیش آمد، او را در نظر خواهم داشت.»

یک روز بعد، «آن» تاریخی را تعیین کرد تا با چارلی درباره برنامه حرفه‌ای‌اش صحبت کنند. او می‌گوید: «می‌خواستم بلافاصله با او صحبت کنم. نمی‌خواستم حس‌های بد در او رخنه کنند چون ممکن بود اعتماد به نفس و قدرتش را تضعیف کنند و نتواند به راحتی از این شرایط بیرون بیاید.» آنها درباره پروژه‌هایی که چارلی می‌توانست بر عهده بگیرد صحبت کردند و «آن» پیشنهاد داد که او در بعضی جلسه‌ها شرکت کند. او در پایان می‌گوید: «می‌خواستم مطمئن شود که حرف‌های من درباره ارزشمندی او، در حد حرف نیست و عملی خواهد شد. فکر کنم اینها به او کمک کرد که بحران را پشت سر بگذارد.»