برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد
سردرگمی‌های مدیران تازه‌کار
او پیش از مدیر شدن به خودش قول داده بود که در صورت ارتقا یافتن به مقام مدیریت، مدیری متفاوت و هوشمند باشد که همه افرادش از کار کردن با او احساس شادی و غرور کنند اما الان که این رویا به واقعیت پیوسته است او خود را درمانده و بلاتکلیف احساس می‌کند و نمی‌داند که چه کاری باید انجام دهد. او خود را در مقام مدیریت کسانی می‌بیند که تا چندی پیش همکاران و دوستان او بودند و الان زیردست او محسوب می‌شوند و این اوست که باید آنها را مدیریت کند. سردرگمی‌های پیش روی مدیران تازه‌کاری همچون هنری در ابتدای دوران مدیریت‌شان کم و بیش مشابه است و تداوم یافتن این سردرگمی‌ها و ابهامات در بلند مدت می‌تواند به بهای عملکرد ضعیف و تصمیم‌گیری‌های مخربی تمام شود که در نهایت موجب برکناری مدیر تازه‌کار خواهد شد. در ادامه این مطلب به پنج مورد از مهم‌ترین و متداول‌ترین آنها و اشتباهاتی که ممکن است در نتیجه تداوم این سردرگمی‌ها روی دهد اشاره خواهد شد.
۱-او نمی‌داند که دیگر یک کارمند نیست
خیلی از مدیرانی که ارتقای درون سازمانی پیدا کرده و از موقعیت کارمندی به موقعیت مدیریت رسیده‌اند به خوبی درک نکرده‌اند که دیگر یک کارمند معمولی نیستند و باید افکار، رفتارها و استراتژی‌هایی متفاوت و متمایز از دوران کارمندی شان از خود بروز دهند. این دگردیسی و تحول هر چه سریع‌تر و دقیق‌تر صورت پذیرد بیشتر به نهادینه شدن مدیریت در روحیات و خلقیات مدیران کمک می‌کند. افرادی مانند هنری باید خیلی زود به این اعتماد به نفس برسند که آنها از توانایی‌های مدیریتی بسیاری برخوردار بوده‌اند که به‌عنوان یک مدیر برگزیده شده‌اند و به همین دلیل هم لازم است که این توانمندی‌ها را برجسته‌تر و آن را به زیردستان شان ثابت کنند.
۲-او می‌خواهد مقتدر و دانای کل باشد
شاید هنری نیت بدی نداشته باشد و به کارکنانش اعتماد کامل داشته باشد اما خواسته یا ناخواسته دوست دارد تا در مورد تمام موارد تصمیم گیرنده اصلی باشد و به دیگران بگوید که چه باید بکنند و چگونه آن کارها را انجام دهند. اما واقعیت غیرقابل انکار دنیای مدیریت این است که همه چیز را همگان دانند و دخالت مستقیم مدیران در امور جزئی و خرد نتیجه‌ای جز گرفتار شدن مدیران در دام مدیریت خرد و شلوغ شدن سرشان نخواهد داشت و این برای مدیران تازه‌کار یک عذاب بزرگ و غیرقابل تحمل خواهد بود. پس بهتر است که هنری خود را بیهوده درگیر جزئیات کارها و امور نکرده و دست به تفویض اختیارات بزند.
۳-او به دیگران مجال و فرصت عرض‌اندام نمی‌دهد
هنری فکر می‌کند که خودش می‌تواند کارها را سریع تر و بهتر پیش ببرد و مطمئن تر خواهد بود اگر همه کارها به‌طور مستقیم زیر نظر او و بر اساس دستوراتی که خود او صادر می‌کند صورت پذیرد. حال آنکه این کار نیز نتیجه‌ای جز پرمشغله شدن و کاسته شدن از میزان بهره‌وری او را در پی نخواهد داشت. پس بهتر است که به جای ماهی گرفتن برای کارکنانش به آنها ماهیگیری بیاموزد و پس از آن نظاره گر ماهیگیری موفقیت آمیز کارکنانش باشد.
۴-او نمی‌داند چگونه بین انجام وظایف خود و نظارت بر اعضای تیمش تعادل برقرار کند
تحقیقات موسسه مدیریتی رابرت هاف نشان داده که ۳۲ درصد نومدیران نمی‌توانند بین انجام وظایف شغلی خود و وقت گذاشتن برای نظارت بر عملکرد اعضای تیم‌های تحت رهبری شان تعادل برقرار کنند. هنری هم به‌عنوان یک مدیر تازه‌کار از این قاعده مستثنی نیست و نمی‌تواند این تعادل را ایجاد کند و در نتیجه به گونه‌ای عمل کرده که نتوانسته در هفته‌های نخست مدیر شدنش به اندازه کافی به کارکنانش سرکشی کند و عملکرد آنها را زیر نظر داشته باشد، چرا که تمام وقتش را صرف شرکت در جلسات و برنامه‌ریزی‌های مدیریتی کرده و از انجام وظایف نظارتی‌اش عاجز مانده است. بنابراین بهتر است که مدیران تازه‌کار با تدوین استراتژی‌های هدفمند و خلاقانه از بار کاری‌شان بکاهند و پس از آن بتوانند به وظایف نظارتی و تیم‌سازی شان بپردازند.
۵-او با کارکنانش روراست و شفاف نیست
وقتی که هنری اجرای یک پروژه را به یکی از افرادش واگذار می‌کند در ذهنش از او انتظار دارد که آن پروژه به بهترین شکل ممکن انجام شود و بهترین نتایج حاصل آید اما مشکل هنری اینجاست که او این خواسته‌ها را به زبان نمی‌آورد و فکر می‌کند که آن فرد خودش می‌داند که چه باید بکند و مدیرش چه توقعی از او در مورد این پروژه دارد حال آنکه چنین نیست. یک بار هنری از یکی از مهندسان زیردستش خواسته بود که یک کار تحقیقاتی مهم را برای او انجام دهد که برای او خیلی مهم بود و او می‌خواست از نتایج آن تحقیقات در یک جلسه خیلی حساس کاری استفاده کند. اشتباه هنری این بود که در مورد اهمیت بسیار زیاد این پروژه تحقیقاتی چیزی به آن مهندس نگفت و نتیجه آن شد که در روز برگزاری جلسه، هنری خود را با اطلاعات ناقص، سطحی و کم‌مایه‌ای روبه‌رو دید که اصلا در حد آن جلسه نبود. آنچه در این میان باید دانست این است که مقصر اصلی در بروز این آبروریزی، نه آن مهندس مجری پروژه تحقیقاتی، بلکه خود هنری بود که در مورد اهمیت تحقیقات مورد نظر و توقعی که او از آن مهندس داشت چیزی به او نگفته بود.
بعد از آگاهی یافتن از این نقاط ضعف و حل این سردرگمی‌ها، هنری از یک مشاور و مربی مدیریت کمک گرفت تا الگوهای رفتاری و برنامه ریزی‌های استراتژیک مدیریتی را بیاموزد و به شکلی واقعی با دنیای مدیریت آشنا شود و توانایی‌های لازم را برای رهبری یک تیم کاری حرفه‌ای کسب کند و به آرزوی دیرینه‌اش یعنی تبدیل شدن به مدیری موفق، متفاوت و تاثیرگذار جامه عمل بپوشاند.
ارسال نظر